控股權(quán)是王水福與外資合作的前提，但緣何在企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上時，他卻甘愿放棄控股權(quán)景色秀麗的西子湖畔，演繹著許多當(dāng)代版的財富故事，王水福和他的“西子奧的斯”就是其中一則。1997年，王水福的西子公司與世界500強美國奧的斯公司攜手組建合資公司，合資方預(yù)言三年之內(nèi)不會盈利，結(jié)果當(dāng)年就盈利4000萬元。如今，西子奧的斯已經(jīng)坐上國際扶梯業(yè)頭把交椅；作為創(chuàng)始人，王水福本人也以50多億元人民幣的身價連續(xù)兩年榮登胡潤百富榜。
王水福有一個情結(jié)，喜歡種樹。1997年合資公司成立的那一天，王水福種下了一棵大樹。他認(rèn)為發(fā)展企業(yè)如同培育樹木，他說：“很多企業(yè)都是草本基因，經(jīng)濟形勢好時，生長茂盛，到了冬天就凋謝，這樣的企業(yè)很難發(fā)展。這樣的企業(yè)需要轉(zhuǎn)變基因，由草本變成木本，這是一個質(zhì)的轉(zhuǎn)變。樹木到了冬天即使樹葉凋落了，到第二年仍會長出新芽。而且，樹干一年比一年粗壯，枝葉一年比一年茂盛�！�
經(jīng)過創(chuàng)業(yè)打拼，西子電梯像小草一樣在市場的夾縫里存活下來。正如王水福所說，小草畢竟是小草，企業(yè)要獲得長足發(fā)展，必須改變基因。與外資的合作讓西子電梯完成了基因蛻變。
堅守控股權(quán)
1996年，西子公司在國內(nèi)電梯業(yè)已小有名氣，但作為一家以村辦企業(yè)起家的民營公司，西子在電梯研發(fā)、技術(shù)、品牌等方面遇到了發(fā)展瓶頸。企業(yè)的發(fā)展方向在哪里？經(jīng)過分析，王水福發(fā)現(xiàn)國內(nèi)電梯行業(yè)排在前六位的都是合資公司，王水福于是也想到了走合資之路。
王水福不排斥外資，他認(rèn)為，與外資合作有利于提升中國電梯行業(yè)整體發(fā)展水平，“中國電梯行業(yè)用十五年時間就走過了其他國家五十年甚至一百年的發(fā)展道路。在這個過程當(dāng)中，如果缺少了外來力量，是不可能實現(xiàn)的。”
王水福開始投入精力尋找合資方，但進展并不順利。當(dāng)時他看中了一家歐洲公司，但沒有達成合作意向。最大的分歧在控股權(quán)，對方要占51%以上，而西子公司堅決不讓，導(dǎo)致談判破裂。
初嘗失敗的滋味，王水福很受打擊。恰在此時，美國奧的斯（OTIS）公司找到了他。此時的王水福已經(jīng)對合資失去信心，他拒絕了奧的斯，但奧的斯表示：“沒有關(guān)系，我們會等你，我們有耐心！”
合作事宜就此告一段落。但是，王水福表面的平靜并不能掩蓋內(nèi)心的焦急，因為企業(yè)已經(jīng)等不起了。由于產(chǎn)品價格已經(jīng)很低，基本沒有降價空間，而倉庫中又積壓了大量產(chǎn)品，公司急需周轉(zhuǎn)資金。
經(jīng)過幾個月的思考，王水福決定與奧的斯合作。雙方很快達成合作意向，談判結(jié)果讓王水福相當(dāng)滿意：西子公司占70%股份，美國奧的斯公司占30%，新公司叫“西子奧的斯”。
業(yè)內(nèi)人士都知道，奧的斯有個不成文的規(guī)定，如果在合資公司中出現(xiàn)“奧的斯”這三個字，奧的斯至少要占據(jù)新公司51%的股份。這次與西子合作，奧的斯卻背棄了這個原則。王水福認(rèn)為奧的斯之所以愿意放棄控股權(quán)，主要是看中西子整個營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)，以及合作之后的長遠(yuǎn)利益。
記者留意到，在西子奧的斯辦公樓的大廳內(nèi)擺放著一架鋼琴，這在一般企業(yè)特別是機械制造類企業(yè)是很少見的。王水福說，這就是與世界500強合作給西子帶來的變化。事實上，變化遠(yuǎn)不止這些。
從70%到20%，放手的“陽謀”
正如王水福所說，奧的斯看中的是長遠(yuǎn)利益。合作后的第四年，美方提出要控股。此時企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，要交出控股權(quán)，很多股東不同意，王水福也心有不甘。
放還是不放？王水福經(jīng)歷了一番激烈的思想斗爭，結(jié)果還是同意了——美方控股80%，西子只剩下20%的股份。
王水福有自己的算盤：當(dāng)時，奧的斯在中國有三個基地，其中與西子的合作最晚，“如果給他們更多利益，他們就會把西子奧的斯當(dāng)成自己的公司，會投入更多，公司會獲得更多發(fā)展機會，我們獲益自然就會增加�！�
在王水福的爭取下，即使美方控股，西子奧的斯公司的董事長和總裁仍由中方擔(dān)任，公司主要管理層也由中方委派，美方只派了一個副總裁和一個財務(wù)總監(jiān)。
回頭看，王水福對于當(dāng)初的決定非但不后悔，反而更加堅定。因為奧的斯將最新的技術(shù)和先進的管理一并注入西子，使得公司面貌煥然一新。
2000年，美方將德國和美國的工廠全部關(guān)閉，把生產(chǎn)線移師中國。西子奧的斯電梯產(chǎn)量以50％的速度增長，一躍成為全球最大的電扶梯生產(chǎn)廠家。
從2001年開始，西子奧的斯引進全套柔性制造管理方法，在庫存和廠房縮減的情況下，產(chǎn)量卻增加了10倍。生產(chǎn)周期明顯縮短，訂單也大幅增加，其主打的節(jié)能電梯市場需求量不斷擴大。除了商用電梯，西子奧的斯開辟了另一座金礦——城市公用設(shè)施的電梯系統(tǒng)。
在北京地鐵十號線的扶梯產(chǎn)品招標(biāo)中，西子奧的斯一舉拿下136臺訂單。北京西單商場、深圳海關(guān)大廈及廣州白云機場均是西子奧的斯的客戶。西子奧的斯還積極參與奧運工程，拿下了近10個項目，金額達1.5億~2億元。
有人將引入外資戲稱為“引狼入室”，“狼來了”之后是“優(yōu)勢互補”還是蠶食市場，莫衷一是。王水福從堅守到放棄控股，踐行著自己的合作之路。如果王水福當(dāng)初死抱金娃娃，企業(yè)到今天很可能已經(jīng)窒息。對此，王水�？偨Y(jié)道：謀事要樹立大局觀念，如果能將中國制造的西子奧的斯推向世界，一切就都值得。
管一個人，做兩件事
王水福能放下的不僅僅是控股權(quán)，不到50歲的他已經(jīng)安心“退居二線”，悠閑地享受著西湖山水。王水福說，他現(xiàn)在要做的就是“管一個人，做兩件事”。
“管一個人”，就是管住自己。王水福告訴記者，他現(xiàn)在比較“悠閑”，很少去公司，不再為具體事務(wù)奔波，以學(xué)習(xí)為主。學(xué)習(xí)的目的是為了更好地與員工交流，通過更好的方式表揚、鼓勵并指導(dǎo)員工。他說：“我要挖掘員工的想法，再匯集起來，變成推動企業(yè)發(fā)展的新動力。”王水福很看重員工的想法對企業(yè)的潛在推動力。
“兩件事”，一是把握企業(yè)戰(zhàn)略方向，二是編輯整理書籍。在公司里，除了董事長，王水福的另一個頭銜是《西子報》主編�！懊恳黄恼滤伎吹煤茏屑�(xì)，是個很稱職的主編�！币晃粏T工這樣評價他。王水福認(rèn)為第二件事的意義很大，兩件事相輔相成。
一次偶然的機會，王水福發(fā)現(xiàn)了1929年第一屆西博會留下的黑白照片和相關(guān)資料。他意識到如果這些資料再不整理在一起，很快就會遺失。于是，他花了很多心血收集七十年前西博會的資料�！氨Ｗo好這些珍貴史料，下一代人才能傳承下去。”隨后，《圖說首屆西湖博覽會》、《西湖風(fēng)情畫》、《筧橋往事》、《潮涌千年看浙江》等書相繼問世。
2007年初，他的另一著作發(fā)表，在業(yè)界引起了轟動。這就是王水�；税肽甓鄷r間策劃編寫的《企業(yè)社會責(zé)任報告》，西子集團也因此成為“全國第一家全面地、科學(xué)地、系統(tǒng)地實施企業(yè)社會責(zé)任的民營企業(yè)”。歲末年初，當(dāng)眾多企業(yè)紛紛盤點利潤、產(chǎn)值等年“收成”時，西子緣何拋出了這樣一份“另類盤點”？
王水福說：“這看起來像是微軟、英特爾、沃爾瑪?shù)戎鐕静艜龅氖虑�，但我們做了。很多人想種小白菜，因為三十天就能收，而不想種花菜，因為花菜一百六十天才能收，但結(jié)果種花菜的要掙得更多。做任何事，不能急功近利，要講積累和沉淀”。
在王水福眼中，過去創(chuàng)業(yè)是為了生活；現(xiàn)在把企業(yè)做好，是為了更好地回報社會。正是抱著這樣的信條，王水福獲得“2007浙商社會責(zé)任大獎”。王水福表示，節(jié)能減排是西子奧的斯應(yīng)盡的社會責(zé)任，“實現(xiàn)節(jié)能減排，利在當(dāng)代、功在千秋，是我們企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任。為全世界省錢是西子奧的斯的理念，省錢并不是賣廉價產(chǎn)品，而是用技術(shù)替客戶省錢�！�
前段時間，胡錦濤總書記到西子奧的斯視察，對他們的環(huán)保節(jié)能技術(shù)特別關(guān)心。說到這里，王水福激動地表示：“總書記第一次來浙江視察，就來到我們公司。這既是對我們近三十年發(fā)展的一種肯定，也更增強了我們對未來的信心�！�
