［摘 要］本文結(jié)合遠(yuǎn)洋船舶供應(yīng)企業(yè)的具體做法，論述了如何控制企業(yè)的采購成本，提出了現(xiàn)代企業(yè)采購需要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，轉(zhuǎn)變觀念，實(shí)行戰(zhàn)略成本管理指導(dǎo)采購成本控制的基本思路。
［關(guān)鍵詞］采購成本 企業(yè) 控制
從企業(yè)采購業(yè)務(wù)的現(xiàn)行做法來看，傳統(tǒng)的采購流程從其效率和有效性來看都有許多值得改進(jìn)完善的地方�，F(xiàn)結(jié)合遠(yuǎn)洋船舶供應(yīng)企業(yè)的具體做法，論述如何控制企業(yè)的采購成本。
一、建立健全內(nèi)部控制制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作。
1.建立嚴(yán)格的采購崗位責(zé)任制度。需要建立的采購制度包括：（1）建立健全采購崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制是采購制度的中心環(huán)節(jié)。按照采購部門內(nèi)的不同崗位規(guī)定每一崗位的工作人員享受的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任，從而將責(zé)任與權(quán)利有機(jī)地結(jié)合起來。（2）執(zhí)行職務(wù)分離制度。即采購人員不能同時承擔(dān)商品的驗(yàn)收工作，付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應(yīng)商和詢價業(yè)務(wù)。商品的采購、儲存和使用人不能同時擔(dān)任賬務(wù)的記錄工作；付款審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)分離，記錄應(yīng)付賬款的人不能同時擔(dān)任付款業(yè)務(wù)等。（3）建立崗位輪換制度。一般每兩年輪換一次工作崗位，在實(shí)行崗位輪換制度時，原則上在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對換，不跨專業(yè)。在每次崗位輪換過程中，重點(diǎn)辦好相互交接，劃清各自責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)立即予以報(bào)告。（4）采購制度應(yīng)規(guī)定存貨采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、存貨采購的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種存貨采購的規(guī)定和方式、報(bào)價和價格審批等。
2.建立大宗昂貴商品的統(tǒng)購制度。凡是大宗而且價格昂貴的商品，可通過一定程序選定合格的供應(yīng)商，并與供應(yīng)商簽訂長期供應(yīng)合同，以統(tǒng)一采購方式辦理，避免私下交易；由采購部門接洽供應(yīng)商，商定可辦理統(tǒng)購的商品的供應(yīng)量、品質(zhì)、交貨期等，于一周內(nèi)呈報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)，簽訂合同；統(tǒng)購商品由請購部門填寫申購單，填明名稱、規(guī)格、數(shù)量、預(yù)計(jì)單價、交貨期限、交貨地點(diǎn)等；各部門如發(fā)現(xiàn)其他供應(yīng)商的商品價格低于統(tǒng)購價格時，應(yīng)立即通知采購部門和財(cái)務(wù)部門等，以調(diào)整價格或定購合同。
3.建立采購監(jiān)督制度。采購制度必須堅(jiān)持嚴(yán)格監(jiān)督與考核，沒有嚴(yán)格的監(jiān)督，采購制度就會流于形式，嚴(yán)格的監(jiān)督是以科學(xué)考核依據(jù)為基礎(chǔ)的。通過監(jiān)督部門專職審核員的審核，重點(diǎn)檢查是否有濫用職權(quán)、借采購之機(jī)以權(quán)謀私的現(xiàn)象，并將檢查責(zé)任落實(shí)到每個員工，杜絕職責(zé)不清、相互推諉的現(xiàn)象。
4.建立采購商品的驗(yàn)收制度。倉庫管理部門在接受供應(yīng)商交貨時，先將交貨明細(xì)單（供應(yīng)商自備或與包裝外注明請購單號碼、數(shù)量）與申購單對照，清點(diǎn)件數(shù)或過磅，將件數(shù)與重量登記在申購單備注欄中。誤差不得超過標(biāo)準(zhǔn)誤差率，誤差太大要立即退貨。如果收到貨物與申購單不符，應(yīng)立即向主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，并通知財(cái)務(wù)部門，拒絕付款。收貨環(huán)節(jié)要科學(xué)、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行質(zhì)量檢查，倉庫管理部門在接受供應(yīng)商交貨時，不得隨意入庫或接收貨物，質(zhì)量等因素要嚴(yán)格執(zhí)行采購執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，訂貨部門應(yīng)派職工與倉庫保管員同時驗(yàn)收，并在檢驗(yàn)欄簽名，驗(yàn)收后要填寫“驗(yàn)收通知單”，通知各訂貨部門。如因質(zhì)量等問題造成損失的要追究相關(guān)的責(zé)任部門。
5.建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度，并定期對供應(yīng)商進(jìn)行考核。企業(yè)應(yīng)建立供應(yīng)商檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理，企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行。同時要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，選擇具有良好信用和良好售前、售后服務(wù)能力和服務(wù)意識的供應(yīng)商。重點(diǎn)存貨的供應(yīng)商必須經(jīng)過銷售部門、倉儲部門、財(cái)務(wù)部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同考核后才能進(jìn)入，如有可能還應(yīng)到供應(yīng)商生產(chǎn)地進(jìn)行實(shí)地考核。制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，對考核的問題逐一評分，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。企業(yè)每年年初根據(jù)過去一年所有供應(yīng)商的表現(xiàn)情況和新一年單位的發(fā)展規(guī)劃，決定需要做供應(yīng)商資格重新評估的名單和時間計(jì)劃，該名單和計(jì)劃至少每年要審查和更新一次。銷售部門根據(jù)客戶的反饋意見等，可隨時向企業(yè)匯報(bào)供應(yīng)商的異常情況，必要時應(yīng)對供應(yīng)商的資格進(jìn)行臨時性評估。企業(yè)采購人員應(yīng)在年終對所有供應(yīng)商的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)和評分。在評估或總結(jié)過程中發(fā)現(xiàn)的不合格項(xiàng)目，向供應(yīng)商發(fā)出“要求改善措施報(bào)告”和跟蹤改善措施的實(shí)施情況。對于重新評估不合格的供應(yīng)商應(yīng)減少定購數(shù)量或取消其資格。所有的評估和總結(jié)應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行審批和存檔。企業(yè)根據(jù)每年對所有供應(yīng)商的總結(jié)和評分結(jié)果，按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類和管理：
類別 綜合評分 購貨數(shù)量 管理
A類 好 適當(dāng)增加 免檢所提供的物料
B類 一般 保持現(xiàn)狀 免檢和應(yīng)檢狀況不變
C類 差 適當(dāng)減少 加強(qiáng)對供應(yīng)商的全面管理，對不合格項(xiàng)目要求立即改善
6.加強(qiáng)采購的事前管理，建立完善的價格檔案和價格評價體系。采購部門要對所有采購存貨建立價格檔案，對每一批采購商品的報(bào)價，應(yīng)首先與歸檔的存貨價格進(jìn)行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細(xì)的說明。對于重點(diǎn)存貨的價格，要建立價格評價體系，由企業(yè)采購領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行價格評價，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進(jìn)行評價和更新。這種評議視企業(yè)實(shí)際情況可一季度或半年進(jìn)行一次。
7.建立存貨的標(biāo)準(zhǔn)采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎懲。重點(diǎn)存貨應(yīng)根據(jù)市場的變化和標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標(biāo)準(zhǔn)采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進(jìn)行，并提出獎懲措施，對完成降低企業(yè)采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
二、降低采購成本的有效方法
1.利用電子商務(wù)平臺進(jìn)行在線采購�，F(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)價值鏈管理提供了科學(xué)的工具，從而使得供應(yīng)鏈管理得以實(shí)施。近幾年，隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，通過Internet的B2B在線采購已經(jīng)成為一個快速減少采購成本的解決辦法。目前遠(yuǎn)洋船舶供應(yīng)企業(yè)對部分商品的采購嘗試通過這種辦法進(jìn)行。過去企業(yè)采購人員通常是把訂單交給了那些能滿足質(zhì)量要求和按時交貨的供應(yīng)商就算完事，他們也可能會向太多的供應(yīng)商采購，而實(shí)際上并不需要那么多；另外類似的商品也常被分散在大量的供應(yīng)商中采購，分散采購數(shù)量會使企業(yè)支付更高的單位成本。在線采購還能把價格談判的時間大大縮短，減少了商業(yè)環(huán)境劇烈變化對價格影響的可能性。
2.采取陽光采購策略。所謂陽光采購，就是把商品采購的各個環(huán)節(jié)按一定的制度和程序運(yùn)行。它能有效地避免采購人員的腐敗，從而降低采購成本。其做法是：（1）決策透明化。透明的核心是將“隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化�！保�2）信息公開化。商品采購來源內(nèi)部公開化。（3）監(jiān)控程序化。由不同的部門分別審核采購計(jì)劃、審核價格、審核票據(jù)以及檢查質(zhì)量。（4）獎懲嚴(yán)明化。對“暗箱作業(yè)”人員給予嚴(yán)懲；對陽光采購有功人員予以重獎。
3.通過競爭招標(biāo)方式選擇供應(yīng)商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實(shí)行競爭招標(biāo)，通過供應(yīng)商的相互比價，最終得到底線的價格。對于同一種商品采購，應(yīng)多找?guī)讉�供應(yīng)商，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業(yè)在談判中處于有利的地位。此外，供應(yīng)商的開發(fā)與管理應(yīng)該是動態(tài)的，要不斷開發(fā)供應(yīng)商，營造競爭局面，較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。主要商品的供應(yīng)商應(yīng)有三家以上，而且每年應(yīng)至少再發(fā)展一家。
4.向生產(chǎn)商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合采購。向生產(chǎn)商直接采購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時生產(chǎn)商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會更好。另外，對某些商品嘗試與其他單位結(jié)成同盟聯(lián)合采購，以克服單個訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。聯(lián)合采購策略就是匯集同業(yè)的需求向同供應(yīng)商采購。聯(lián)合采購數(shù)量龐大，價格特別優(yōu)惠；各企業(yè)也因?yàn)榕c同業(yè)聯(lián)合采購，建立了合作的基礎(chǔ)，有助于平時交換情報(bào)，提高采購績效。
5.選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關(guān)照，特別是簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。與供貨商合作，謀取共贏是有遠(yuǎn)見的企業(yè)堅(jiān)持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將會被供貨商拋棄。
6.通過付款條款的選擇降低采購成本。一方面在企業(yè)目前資金充裕或者銀行利率較低時，采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，爭取獲得較大的價格折扣。另一方面對境外采購項(xiàng)目可與供應(yīng)商簽訂用當(dāng)?shù)刎泿哦▋r、用美元結(jié)算的采購合同，利用匯率變化即當(dāng)?shù)刎泿刨H值的機(jī)會降低采購成本。
7.把握價格變動的時機(jī)。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員必須經(jīng)常注意商品價格變動的規(guī)律，把握好采購時機(jī)和數(shù)量，這樣才會給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益。價格波動較大時應(yīng)及時做出價格變動報(bào)告。對季節(jié)性熱銷產(chǎn)品的增加和減少，應(yīng)及時通知供應(yīng)商我企業(yè)的實(shí)際需求量，以便供應(yīng)商做好準(zhǔn)備。
8.充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和信息收集。一個企業(yè)的采購管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。通過設(shè)立專人從事這方面的工作，采用詢問法、報(bào)價法、咨詢法、實(shí)地考察等方式，對供應(yīng)商資信、商品價格和區(qū)域市場等進(jìn)行調(diào)查，并定期形成調(diào)研報(bào)告，一般每季度應(yīng)出具一次。平時供應(yīng)商的供應(yīng)價（入庫價）要與采購市場調(diào)查價相比，發(fā)現(xiàn)問題，即時協(xié)調(diào)供應(yīng)商，調(diào)整當(dāng)期和后期商品價格，差距較大的，應(yīng)查明原因，如是供應(yīng)商原因（欺詐等）應(yīng)立即終止合作，并按協(xié)議追回經(jīng)濟(jì)損失。
三、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，實(shí)行戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購成本控制。
1.確定成本管理目標(biāo)，尤其是確定成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)。將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，它同時又是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本管理措施的實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突，因而必須從戰(zhàn)略高度來認(rèn)識成本問題。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實(shí)施必須要考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實(shí)施。成本與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本的變動有可能影響到質(zhì)量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。
2.估計(jì)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。我們以前的采購管理只是過多強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，爭取對大額采購品種的供應(yīng)商的成本狀況進(jìn)行了解。可以通過參觀供應(yīng)商的設(shè)施和生產(chǎn)過程，觀察并適當(dāng)提問獲得許多有用的數(shù)據(jù)，以估計(jì)供應(yīng)商的成本。要加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，與供應(yīng)商一起尋求降低大宗商品成本的途徑，從而降低本企業(yè)的銷售成本。盡可能與供應(yīng)商建立長期的關(guān)系，既不能在談判中把供應(yīng)商逼到賠錢的地步，也不能讓自己過多地讓步，始終爭取雙贏的局面。
3.對競爭對手進(jìn)行分析。在激烈競爭環(huán)境條件下，能否取得競爭優(yōu)勢關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，取得競爭優(yōu)勢是影響企業(yè)全局發(fā)展的最核心的問題，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)自然是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對競爭對手進(jìn)行分析的目的是要明確本企業(yè)與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢與劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、服務(wù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。當(dāng)競爭的強(qiáng)度不足以影響到企業(yè)的生存發(fā)展，或者競爭均勢已經(jīng)形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發(fā)展壯大自己便成為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。
4.培養(yǎng)職工的成本意識。只有樹立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。
