當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)和中石油等“耀眼”的企業(yè)正持續(xù)吸引著人們眼球時，一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)卻已經(jīng)成為全球范圍內(nèi)名副其實(shí)的領(lǐng)先者，其中大部分企業(yè)，已成功占據(jù)同類產(chǎn)品全球50%以上的市場份額。或許這個稱號對它們來說再合適不過——“隱形冠軍（Hidden Champions）”。
廣州天朗、寧波如意、杭州飛鷹、重慶力帆……或許大多數(shù)人看到這些名字時只會一帶而過。但當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)和中石油等“耀眼”的企業(yè)正持續(xù)吸引著人們眼球，這些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)卻已成為全球范圍名副其實(shí)的領(lǐng)先者。他們往往利用國內(nèi)大本營獨(dú)特的低成本、高增長優(yōu)勢，憑借其業(yè)務(wù)的高度集中，迅速發(fā)展成為世界市場某單一領(lǐng)域的主導(dǎo)企業(yè)。其中大部分企業(yè)，已成功占據(jù)同類產(chǎn)品全球50%以上的市場份額�；蛟S這個稱號對它們來說再合適不過—“隱形冠軍（Hidden Champions）”。
但與此同時，“天花板”的出現(xiàn)卻給這些獨(dú)特的冠軍們帶來了獨(dú)特的困惑。
“做到頂了！”一位裝飾材料公司高管告訴《首席財務(wù)官》，這家公司靠著隨處可見的裝飾材料，在國內(nèi)打下了60%以上的市場，“但繼續(xù)向前走下去，很難再有更大的發(fā)展，每年20%以上的銷售增長至多可以再維持兩年�！笨深A(yù)見的市場已經(jīng)基本飽和，有限的增長空間使得冠軍企業(yè)日益焦慮。
另一種情況則是，一些企業(yè)雖依靠單一產(chǎn)品高度占有市場，但自身并未擁有難以復(fù)制的核心技術(shù)，結(jié)果就是其周圍很快就形成了一個競爭對手團(tuán)隊。例如寧波慈溪的宏一電子公司生產(chǎn)的歐式插座曾占領(lǐng)了歐洲35％的市場，但是很快慈溪就崛起了多家歐式插座生產(chǎn)企業(yè)，站在宏一公司的大門口就可以看到這些企業(yè)的廠房。而相比宏一，這些競爭對手的產(chǎn)品價格要低約15％。
這些隱形冠軍們都即將或已經(jīng)面臨一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，無論在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營方式、還是競爭方式上，都要求著新舊交替。這個變化有可能是一個開辟第二增長曲線的飛躍機(jī)會，但它同樣是沒落的開端。
向左走OR向右走
選擇進(jìn)入一個新的領(lǐng)域必定面臨或大或小的風(fēng)險，而與原產(chǎn)品相關(guān)性較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)無疑是較為保險的一條路。
天朗電器，世界最大的琴鍵開關(guān)生產(chǎn)制造商，占據(jù)全國琴鍵開關(guān)市場的80％以上，現(xiàn)琴鍵開關(guān)年產(chǎn)量5000余萬只。
公司自1985年創(chuàng)建之初，就以自主研發(fā)的琴鍵開關(guān)為主要產(chǎn)品，不聲不響做了近20年的琴鍵開關(guān)，早已精到極致。直到2002年，由于一個偶然的契機(jī)，天朗開始轉(zhuǎn)向開發(fā)自有品牌開關(guān)。天朗表示，如果不是這個機(jī)緣，他們或許至今仍局限于早已很難突破的琴鍵開關(guān)。
天朗的自有品牌TNC產(chǎn)品主要是墻壁電源產(chǎn)品，是對琴鍵開關(guān)的關(guān)聯(lián)性延伸。兩者在技術(shù)方面很接近。天朗的轉(zhuǎn)型也得以輕松地跨過了技術(shù)這一關(guān)。之后天朗又利用技術(shù)優(yōu)勢，結(jié)合其自身積累的豐富資金，針對傳統(tǒng)開關(guān)塑料安裝底板的弊端，開發(fā)出符合歐洲標(biāo)準(zhǔn)，具有鋼板型底板的TNC第四代產(chǎn)品。如今TNC第四代產(chǎn)品的產(chǎn)量每月突破100萬只，每年的增長率都超過100％。天朗已隱隱有繼琴鍵開關(guān)后的又一個冠軍之勢。
然而，不是每一個企業(yè)都能如天朗這般順利地轉(zhuǎn)型。同公司原主業(yè)無關(guān)或相關(guān)性不大的事業(yè)對于這些已經(jīng)成功一次的企業(yè)家往往是一種誘惑。
這樣，一些隱形冠軍開始嘗試多元化道路。力帆集團(tuán)董事長尹明善表示，重慶力帆也曾一度從摩托車行業(yè)跨越到門業(yè)、酒業(yè)、水業(yè)，力帆防盜門、力帆酒等接連上市，但由于這些無關(guān)聯(lián)擴(kuò)展行業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)、市場營銷模式等與摩托車相比跨度過大，延伸的產(chǎn)品不僅難以獲得“力帆”品牌助力，而且?guī)缀醭蔀橥峡迥ν熊囍鳂I(yè)的泥沼，以致力帆集團(tuán)的利潤日漸微薄。之后，尹明善痛定思痛，2005年徹底從酒業(yè)和水業(yè)等抽身，轉(zhuǎn)而發(fā)揮其技術(shù)優(yōu)勢，對發(fā)動機(jī)研發(fā)進(jìn)行關(guān)聯(lián)性延伸，力帆汽車也于2006年初全球同步上市。
華南理工大學(xué)商學(xué)院院長藍(lán)海林教授給了我們很好的注解：多元化也有相關(guān)與不相關(guān)之分。在早年，由于百廢待興，市場空白，再加上此時掌握絕大部分資源的政府對各行業(yè)都加以扶持，因此這個時期不相關(guān)多元化往往能讓企業(yè)一飛沖天；到了第二個時期則輪到專注同一領(lǐng)域的企業(yè)登場，原因在于，他們?nèi)偭苏漠?dāng)時高增長的迫切需求，因此政府將很大一部分資源及優(yōu)惠政策都傾向于此類企業(yè)；而如今，市場成為資源配置的主角，市場競爭也趨于正常，相關(guān)多元化的經(jīng)濟(jì)效益才逐漸得到體現(xiàn)。因此，過于單一和多元化的跨度過大都不可取，自身的內(nèi)部延伸發(fā)展是企業(yè)考慮的關(guān)鍵。
創(chuàng)新的動力
在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域獨(dú)樹一幟的日本著名管理學(xué)家大前研一說過：Innovate or lose（不是創(chuàng)新，就是失敗）。更注重推陳出新的服務(wù)類和高科技類企業(yè)，其發(fā)展機(jī)會往往強(qiáng)于制造業(yè)企業(yè)。
雖然中國的隱形冠軍已經(jīng)引起全球經(jīng)濟(jì)學(xué)界的極大關(guān)注，但不能忽視的是，目前幾乎只能在制造業(yè)看見他們忙碌的身影�！皬默F(xiàn)在開始，未來10年內(nèi)，其他國家將提供比中國更加廉價的勞動力，這不是每個中國人所希望面對的。”隱形冠軍概念的提出者—西蒙先生表示，“中國廉價的勞動力是中國制造業(yè)冠軍們的‘隱形翅膀’，如果希望在更長一段時間內(nèi)成功，企業(yè)必須要有自己的創(chuàng)新產(chǎn)品�！眲�(chuàng)新不僅可以幫助“隱形冠軍”滲透現(xiàn)有細(xì)分市場，還有助于捕獲新的機(jī)會。
“中小企業(yè)要快速成長，必須加快技術(shù)進(jìn)步、提高自主創(chuàng)新，但由于很多隱形冠軍從事的并非是技術(shù)門檻比較高的行業(yè)，而且大多數(shù)屬于OEM型企業(yè)，被模仿的可能性相當(dāng)大。因此創(chuàng)新是隱形冠軍的核心競爭力，主要體現(xiàn)在：是否有核心技術(shù)、是否有創(chuàng)新理念的產(chǎn)品、是否具有自我知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品�！北本┐髮W(xué)教授周其仁這樣表達(dá)了對創(chuàng)新的認(rèn)識。
據(jù)統(tǒng)計，中國的重大發(fā)明創(chuàng)造有60％來自中小企業(yè)，比如芯片、計算機(jī)操作系統(tǒng)，靜電復(fù)印技術(shù)等。格力電器創(chuàng)立至今，已申請700多項專利，格力董事長董明珠估計，這些專利為公司帶來的利潤高達(dá)130億元。
艱難的自我超越
過去的20年里，由于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中釋放出巨大能量，很多行業(yè)經(jīng)歷了超常的發(fā)展時期；但近年來，越來越多的行業(yè)從高速成長期步入成熟期，再加上市場逐漸飽和，很多企業(yè)開始停滯不前。在嚴(yán)峻環(huán)境下，粗放式經(jīng)營再也行不通了。
每個企業(yè)都好比一種生物，擁有一套獨(dú)有的基因構(gòu)造，基因的組成如同企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和公司治理制度等等基本建構(gòu)。而企業(yè)的外部環(huán)境就相當(dāng)于這種生物所處的自然環(huán)境。成功的創(chuàng)新就如同物種適應(yīng)自然環(huán)境而不斷進(jìn)化。能否持續(xù)“進(jìn)化”，決定了企業(yè)是經(jīng)歷從猿到人的飛躍，還是如恐龍般輝煌一時，最終仍走向滅亡。
前一個時代輝煌的巨星，往往是最后一個感覺到變化的人，他們的失敗也往往最為慘烈。巨人、愛多、飛龍等顯赫一時的“流星現(xiàn)象”就是最好的證明。強(qiáng)烈的危機(jī)意識，清醒的自我認(rèn)識，是企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的首要條件。
如同生物在沒有食物的情況下難以渡過漫漫寒冬，企業(yè)經(jīng)受不住一項業(yè)務(wù)衰落到另一項業(yè)務(wù)興起之間的漫長的時間間隔。它們在核心產(chǎn)業(yè)徹底衰退之前必須毫不遲延地改變商業(yè)模式，否則只有死路一條。而中國的眾多企業(yè)，如鄂爾多斯、比亞迪等，在持續(xù)發(fā)展了10～20年之后，原有主營業(yè)務(wù)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模，邊際利潤下降成為一個不爭的事實(shí)。如何才能在核心業(yè)務(wù)沒有衰退之前，找到可以增值的未來主業(yè)，已成為其當(dāng)務(wù)之急。
回顧重慶力帆的發(fā)展史，似乎很多地方都值得回憶。從最初的專注做摩托車發(fā)動機(jī)，到后來自己生產(chǎn)摩托車，再到后來的汽車�！斑@是行業(yè)環(huán)境變化的結(jié)果。”尹明善說。這句話似乎概括了“隱形冠軍”的發(fā)展趨勢，那就是根據(jù)市場的變化適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)移重心。 “也許再過20年，人們記住的是力帆汽車，而不是力帆摩托了。”尹明善對力帆汽車的信心十足。
再者，隱形冠軍往往是白手起家，多為家族式企業(yè)。如今經(jīng)理團(tuán)隊職業(yè)化和接班人的問題日益顯露。雖然這些企業(yè)第一代的創(chuàng)業(yè)者目前多數(shù)都還年富力強(qiáng)，不過也已有一些矛盾初露端倪。
寧波如意股份有限公司董事長儲吉旺就深為此頭痛，已經(jīng)65歲高齡的他仍然奮斗在第一線，為了尋找到一個能夠帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)一步飛躍的領(lǐng)導(dǎo)人，他曾經(jīng)找過海歸，也找過職業(yè)經(jīng)理人，雖然現(xiàn)在把希望放在空降兵身上，但他最初尋找一個能帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我超越的真正領(lǐng)導(dǎo)人的意愿卻仍未實(shí)現(xiàn)。
2008年轉(zhuǎn)眼將至，當(dāng)昔日的奧運(yùn)冠軍在為新一輪比賽揮灑汗水的時候，隱形冠軍們也在苦苦思索：過去的經(jīng)驗能否沿用？未來需要什么？……畢竟無論在體育賽場，還是在混沌復(fù)雜的商戰(zhàn)競爭中，都沒有永遠(yuǎn)的冠軍。
