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分析ERP實施失敗的10個癥狀（上）
外部培訓(xùn)咨詢師評估企業(yè)正在實施的ERP時，他們表現(xiàn)的很像一個醫(yī)生，首先，他們會問“病人”現(xiàn)在有什么“感受”（通常這里的病人指的是CIO，項目團隊，HR或是培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)等），然后他們開始尋找性能問題和癥結(jié)所在，接著開始做測試辨別表面的癥狀是否與深層根源相符合，最后揭開問題的所在，當(dāng)然最后也許會發(fā)現(xiàn)問題并不像表現(xiàn)看來的那樣。
完成分析：很多人手邊都會有一個“醫(yī)療癥狀”指南或有指南網(wǎng)站，以幫助我們確定ERP實施過程中的病因，就像是我們肚子痛可能是因為闌尾炎，消化不良，或者是更嚴(yán)重的病，下一步，就可以向你的醫(yī)生咨詢相關(guān)問題了。同樣的，如果你認(rèn)為培訓(xùn)可能會影響ERP實施的輸出，那么您應(yīng)立即聯(lián)系您信任的ERP培訓(xùn)顧問。
在此期間，你可以看看ERP癥狀分析指南：
癥狀一：沒有即時脈搏
對于像SAP這個樣大規(guī)模的ERP實施來說，培訓(xùn)通常是原來提議的一部分。培訓(xùn)的內(nèi)容包括列出的詳細(xì)說明和相匹配的階段實施計劃。在最好的情況下，這還包括一個定制的培訓(xùn)計劃，與內(nèi)外部資源計劃相匹配。
然而更多的時候，培訓(xùn)是作為這項建議的最后一項，并沒有具體的說明來交代如何設(shè)計、記錄和實現(xiàn)培訓(xùn)。更糟的是，在ERP系統(tǒng)實施上花費數(shù)百萬美元的客戶，他們是依靠這個系統(tǒng)的輸出來實現(xiàn)組織目標(biāo)的，但他們在合約里并沒有提到培訓(xùn)，更別說培訓(xùn)的投資回報率了。
你應(yīng)該怎么做呢？在簽合同之前，要求集成商提供詳細(xì)的預(yù)算和資源分配 - 以及員工和用戶的培訓(xùn)時間安排表。我們強烈建議您取到這個培訓(xùn)計劃和過程的第三方審查，第三方評價可作為專家的第二意見來參考。
癥狀二：空的培訓(xùn)計劃
訪問行業(yè)經(jīng)理將會幫助你判斷這個培訓(xùn)計劃是否能準(zhǔn)確反映終端用戶的需求，是否符合實際的流程和功能，但是一個快速的評估通常反映出數(shù)據(jù)不到位問題。
剛開始時有個模板會有很大的幫助，但是模板并不是計劃本身。如果你花了六個月來培訓(xùn)，到頭來還只是空談，這時你就開始匆匆忙忙的完成培訓(xùn)以便趕上用戶的培訓(xùn)。培訓(xùn)的時間越少，那么就越不能準(zhǔn)確反映實際流程和程序，ERP上線后你就會看到更多的問題。
癥狀三：消失的資源
每次為ERP實施投資前，企業(yè)都會組織一個商業(yè)案例來討論投資回報率、系統(tǒng)輸出和系統(tǒng)影響，這些都與所作的決定相關(guān)。ERP臨近上線，通過評估的決策過程，你會經(jīng)常看到那些支持發(fā)展成果而不是業(yè)務(wù)目標(biāo)的決定。
一個案例是重新分配培訓(xùn)隊伍和軟件項目組的資源，我們經(jīng)?？吹接脩襞嘤?xùn)被推遲，更糟的是，一系列基于任務(wù)的交互并沒有為用戶提供一個清晰的業(yè)務(wù)流程告訴用戶什么時候或怎樣進行流程的交互。這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)延誤同時降低了ERP對業(yè)務(wù)的影響。
癥狀四：流失的舊系統(tǒng)
培訓(xùn)應(yīng)該詳細(xì)介紹舊系統(tǒng)到新系統(tǒng)是如何過渡的。假設(shè)終端用戶能夠快速的從一個系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到另一個系統(tǒng)，而不在意轉(zhuǎn)移的細(xì)節(jié)和原因，那就可以看出用戶并不打算完全接受新系統(tǒng)。
注意：當(dāng)然這樣做還有更合理的理由。告訴終端用戶，包括在新系統(tǒng)下的舊終端用戶，他們在之前的工作室值得的，相信讓俺們會敞開心扉來接受新系統(tǒng)的。
癥狀五：信息過量
我們都上過課。7小時的培訓(xùn)課做了一個很好的介紹，接下來的5小時卻無聊透頂，真正介紹需求相關(guān)的那些具體信息卻只有20分鐘。
不僅是用戶花了7小時只獲得了20-30分鐘的價值，他們還要自己判斷哪些部分是與自己相關(guān)的，他們會努力嘗試完全明白這所有的數(shù)據(jù)嗎？他們只想要明白要完成自己的任務(wù)應(yīng)該怎么做而已。
【我要糾錯】 責(zé)任編輯：zoe
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