在ERP項目推進(jìn)過程中，實施顧問的作用當(dāng)然是不可忽視的。但是筆者認(rèn)為，企業(yè)項目小組也不能夠太過于依賴實施顧問，把他的意見當(dāng)作圣旨一般。畢竟實施顧問只是一個外人。對于企業(yè)的業(yè)務(wù)在沒有深入了解的情況下，其只能夠根據(jù)經(jīng)驗來判斷。筆者認(rèn)為對于實施顧問提出的建議要聽，但是不能夠偏聽偏信。要做到這一要求，可以從如下幾個方面出發(fā)。

　　一、企業(yè)項目小組要有自己的主見

　　筆者在給企業(yè)實施ERP項目的時候，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的項目小組，從上到下，都缺乏必要的主見?；蛘哒f，害怕承擔(dān)責(zé)任。如當(dāng)遇到員工對某個作業(yè)有不同的意見時，他們想的不是如何去分析、協(xié)調(diào)，以獲得一個比較合理的答案。而是一遇到?jīng)_突時首先想到的就是實施顧問。他們會簡單的將這些不同的意見告訴給實施顧問，然后讓他來幫助選擇。可惜的是，由于實施顧問不可能對這個業(yè)務(wù)背后的情形了解的很清楚。為此他提出的建議，很可能只是理論上的。為此對于企業(yè)的幫助并不是很大，只能夠提供參考。此時實施顧問的建議反而可能會給企業(yè)帶來誤導(dǎo)。

　　如筆者一次給一家客戶實施ERP項目時，他們對于采購訂單到撤銷審核的問題爭論不休。項目小組有兩個意見。

　　一是所有的采購訂單都需要有采購經(jīng)理來撤銷審核（這是財務(wù)部門的意見，因為撤銷審核很可能關(guān)系到價格的更改，為此他們希望有采購經(jīng)理來審批）。

　　二是采購訂單只要采購組長撤銷審核即可（這是采購員的意見，主要是采購人數(shù)比較多，有12個人，根據(jù)材料的不同分為四組。如果都有采購經(jīng)理來撤銷審核的話，可能會有時間的延遲）。企業(yè)項目小組將這個情況告訴了我。讓我來幫助他們進(jìn)行選擇，就好像做他們的裁判。筆者在處理這個問題時，并沒有直接幫他們拿主意，而是委婉的告訴他們，這在技術(shù)上沒有問題。這主要是管理上的問題，要他們自己內(nèi)部協(xié)商解決。

　　筆者認(rèn)為，在遇到類似的問題時，作為企業(yè)的項目小組，要能夠進(jìn)行自我協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的實際情況來得出正確的選擇。而作為企業(yè)的實施顧問，也需要注意，遇到企業(yè)這方面的請求時，要委婉的拒絕。不然的話，項目結(jié)束后，企業(yè)用戶仍然無法自己拿主意。這對雙方來說，都是不好的。

　　二、關(guān)鍵用戶需要積極參與到需求決策當(dāng)中

　　毛澤東說過，實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為這句話用在ERP項目當(dāng)中，也是非常適合的。在ERP項目推進(jìn)過程中，用戶之間有不同的意見是難免的。此時作為實施顧問來說，只是提供一些可供選擇的意見，或者幫助用戶分析利害得失。最終還是要有用戶自己來作出最終的抉擇。那么用戶針對這種情況，該如何來判斷呢？

　　其實筆者認(rèn)為，在遇到這種沖突時，如果能夠讓關(guān)鍵用戶參與到這個需求的決策當(dāng)中，那么事情就會變得比較簡單。有時候大家吵的不可開交，或者說需求定下來事后又反悔，這很大一部分原因是企業(yè)關(guān)鍵用戶沒有參與到項目中去。

　　如筆者以前接觸過一家企業(yè)，他們需要設(shè)計一份財務(wù)成本報表。剛開始是有成本會計、材料會計等等提出了具體的需求，包括報表的格式。然后設(shè)計完成后交給財務(wù)總監(jiān)審核時，財務(wù)總監(jiān)又推翻了。他根據(jù)自己以前的經(jīng)驗對財務(wù)報表進(jìn)行了重新調(diào)整，增加了一些內(nèi)容，同時又刪除了一些字段。等到按他的要求設(shè)計完成實際投入使用后，問題就出來了。由于這個報表最終是成本會計在使用。由于有些他需要的信息沒有，他無法進(jìn)行工作。所以成本會計就不同意了，需要再次對報表進(jìn)行調(diào)整。這一份簡單的報表，就經(jīng)歷了好幾個版本。這會在一定程度上影響項目的周期。事后總結(jié)，其實這種情況是可以避免的。當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在決定該怎么做時，如果能夠讓關(guān)鍵用戶參與到企業(yè)的具體決策當(dāng)中。此時就很容易在會議上拿出最終的版本，而不需要改來改去改。

　　為此筆者在項目實施過程中，都會要求企業(yè)在組建項目團隊時，如果部門負(fù)責(zé)人對于某項具體的業(yè)務(wù)不怎么熟悉，那么就一定要請熟悉這項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵用戶積極的參與到項目決策中來。如此的話，即使實施顧問提出了某個建議時，這個用戶也可以根據(jù)自己實際的工作經(jīng)驗，提出一些寶貴的意見。

　　三、實施顧問與項目小組之間不僅僅是老師與學(xué)生的關(guān)系

　　很多人喜歡將實施顧問叫做老師，而把自己當(dāng)作學(xué)生。遇到有什么不明白的地方，會不恥下問。筆者認(rèn)為，這種認(rèn)識有一定的誤區(qū)。從一定程度上來說，實施顧問與企業(yè)用戶是存在著老師與學(xué)生的關(guān)系，如教給用戶如何去操作ERP系統(tǒng)。但是筆者認(rèn)為，他們的關(guān)系不僅僅只保留在這個層面。筆者有時候希望將這種關(guān)系比喻中交通警察與駕駛員之間的關(guān)系。

　　實施顧問就是交通警察。只要用戶在ERP系統(tǒng)實施過程中，沒有違反預(yù)先定義的規(guī)則（如流程、系統(tǒng)操作等等），那么實施顧問就不會進(jìn)行干涉。而用戶就好像是駕駛員，其有權(quán)選擇自己開什么樣車（只要這個車符合安全的標(biāo)準(zhǔn)）、選擇什么樣的道路（如最近的道路或者最省時間的道路等等）。當(dāng)遇到疑難問題時（如交通標(biāo)志不清楚或者不認(rèn)識路時）可以像實施顧問詢問。

　　在這種關(guān)系中，企業(yè)用戶有比較大的主動性。筆者一般在項目開始時，都會像企業(yè)用戶強調(diào)這種關(guān)系。通過這種關(guān)系的說明，可以形象的向用戶表達(dá)我的意思。即條條道路通羅馬。對于同一個業(yè)務(wù)，在ERP系統(tǒng)中往往會有好幾種解決方案。只要用戶遵守系統(tǒng)既定的規(guī)則，可以根據(jù)自己的實際情況來選擇合理的解決方案。實施顧問并不會強制用戶使用某個操作方式。筆者認(rèn)為，實施顧問不僅要自己明白這個道理，也必須要讓用戶了解到這個理念的重要性。

　　筆者在項目開始時，會利用半天到一天的時間來強調(diào)這個內(nèi)容。如筆者會告訴企業(yè)用戶，我并不會給你們拿最終的注意。當(dāng)你們詢問我某個業(yè)務(wù)該怎么處理時，筆者會給你們幾種解決的途徑，需要用戶根據(jù)自己的情況去分析，并選擇一條合適的道路。如果你們給我?guī)讉€意見讓我來確定搞聽誰的時，筆者也不會給任何的意見。不過筆者可以將你們提的方案做一些分析，將其中的利害關(guān)系給你們分析出來。最后仍然要你們根據(jù)企業(yè)的實際情況來作出判斷，到底該采用什么樣的方案。

　　這并不是說筆者不負(fù)責(zé)任。而是實施顧問必須要讓用戶養(yǎng)成自己分析問題的習(xí)慣。作為用戶，自己也要有這個觀念，實施顧問的意見可以聽，但是不能夠偏聽偏信。最后需要說明的是，在書面的項目文檔中，最好能夠?qū)⑦@些情況寫入進(jìn)去。如用戶提出了一個需求，然后可以將可供參考的方法寫入到項目文檔中。然后用戶會對其分析，將分析的過程、以及最終的結(jié)果也反映在項目文檔中。那么這份資料對于后續(xù)系統(tǒng)的優(yōu)化與維護就會起到很大的幫助。