“資金管理是企業(yè)會計信息化的重要組成部分，而在這個系統(tǒng)中，風(fēng)險控制始終是放在第一位的。”攀鋼集團財務(wù)公司網(wǎng)絡(luò)信息部經(jīng)理陸玫觀點很鮮明。

　　隨著攀鋼集團的不斷發(fā)展、經(jīng)濟全球化后市場競爭的加劇以及金融體制改革的加速，如何充分發(fā)揮財務(wù)公司的服務(wù)功能，加強集團資金的集中管理和運作，是攀鋼集團財務(wù)工作的重要內(nèi)容，但攀鋼的財務(wù)人員始終不敢放松對集團資金管理的風(fēng)險控制。

　　“風(fēng)險控制是資金管理的基礎(chǔ)，企業(yè)在進(jìn)行資金管理的時候，首先考慮到的是安全，其次才是功能，最后才是方便與否。”國資委研究中心“產(chǎn)融結(jié)合與風(fēng)險控制”課題組專家解洪波介紹說。

　　系統(tǒng)風(fēng)險的三重內(nèi)容

　　“資金管理中的風(fēng)險控制是貫穿始終的。”陸玫表示。

　　不管是企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)、ＥＲＰ系統(tǒng)，還是辦公自動化協(xié)同系統(tǒng)，它們都是企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)，并且最終它們都將與資金管理系統(tǒng)發(fā)生關(guān)聯(lián)。而資金系統(tǒng)與企業(yè)其他系統(tǒng)不同的一點是，它除了在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，還要與企業(yè)外部的系統(tǒng)實現(xiàn)對接，如在資金支付的時候會跟銀行系統(tǒng)有關(guān)聯(lián)；在投融資的時候會跟各家證券交易所、信托公司、保險公司的系統(tǒng)有關(guān)聯(lián)；等到這一資金管理平臺的使用者發(fā)展為一個金融機構(gòu)的時候，它還會跟中國人民銀行和銀監(jiān)會的監(jiān)管系統(tǒng)有接口。

　　可以說，資金管理的信息化系統(tǒng)實際上成為了企業(yè)會計信息化的核心，而資金管理系統(tǒng)所蘊含的風(fēng)險是不容忽視的，因此這也是企業(yè)會計信息化風(fēng)險管控中的重中之重。

　　據(jù)解洪波介紹，資金管理系統(tǒng)的安全主要包括3個方面，一個是資金管理系統(tǒng)本身的安全，一個是企業(yè)自身的資金管理系統(tǒng)與集團內(nèi)外各種系統(tǒng)發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系過程中的安全，還有就是資金管理系統(tǒng)集團內(nèi)部使用者的安全。

　　資金管理系統(tǒng)本身的安全是可以通過制度建設(shè)和相應(yīng)的技術(shù)手段來監(jiān)管和避免的，但是資金管理系統(tǒng)對外接口的安全問題因為不僅僅涉及到企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門、組織之間的對接安全，可能還存在與第三方其他系統(tǒng)的對接，所以必須要謹(jǐn)慎。

　　以攀鋼為例，在其最初建立資金管理系統(tǒng)的時候，可以與其直接對接的銀行僅有幾家，現(xiàn)在隨著技術(shù)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的需要，可以與攀鋼資金系統(tǒng)直接對接的銀行已經(jīng)達(dá)到了十幾家。

　　“對于使用者所帶來的風(fēng)險，一般是在開發(fā)系統(tǒng)和制定制度時把所有使用這套系統(tǒng)或者登陸這套系統(tǒng)的人都定義為‘惡意’，這樣才可能有效地控制風(fēng)險。”解洪波介紹說。

　　資金管理系統(tǒng)雖然存在風(fēng)險，但這種風(fēng)險在技術(shù)上也是可以控制的。在實際中，來自業(yè)務(wù)上的風(fēng)險比技術(shù)上的風(fēng)險更加讓人頭疼。如金融危機中很多企業(yè)都在使用金融衍生工具上栽了跟頭，而來自金融工具的風(fēng)險其實系統(tǒng)對此早有預(yù)警，但為了開拓業(yè)務(wù)一些大型企業(yè)仍然可能會“義無反顧”地選擇這一業(yè)務(wù)。

　　風(fēng)險控制三步走

　　“對于資金管理系統(tǒng)風(fēng)險的控制，首先要有一個量化的指標(biāo)體系，其次要進(jìn)行限額管理，最后要對業(yè)務(wù)層面操作風(fēng)險進(jìn)行控制。”解洪波表示。

　　對于風(fēng)險控制的這3個步驟，攀鋼的財務(wù)管理人員并不陌生。從上世紀(jì)90年代初嘗試著對集團資金管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)開始，攀鋼在體會著資金管理系統(tǒng)優(yōu)越性的同時，也在不斷地對系統(tǒng)進(jìn)行開拓，并小心翼翼地規(guī)避風(fēng)險。

　　在攀鋼不斷兼并重組的過程中，其資產(chǎn)規(guī)模的擴大以及分公司、子公司地域分布的廣闊，使得資金管理系統(tǒng)變得越來越重要，但同時，由于分公司及子公司眾多、集團公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，攀鋼在資金管理中所面臨的風(fēng)險也變得更多了。

　　所以，為了對分公司及子公司的資金狀況能夠有一個較直觀的評價，建立資金管理系統(tǒng)的評價體系就顯得尤為重要。

　　“評價體系的存在給大型集團公司管理者提供了便利，幫助他們在短時間內(nèi)對下屬公司或者整個集團的資金狀況做到心里有數(shù)。”解洪波介紹說。

　　當(dāng)然，母公司對子公司的管理不可能做到事無巨細(xì)，放權(quán)和授權(quán)必須有所平衡。那么，在控制資金管理系統(tǒng)風(fēng)險的過程中，如何對風(fēng)險的管控做到收放自如呢？“來自企業(yè)的實踐經(jīng)驗告訴我們，最好的辦法就是進(jìn)行限額管理，即對重要的經(jīng)濟指標(biāo)或者說重要的經(jīng)營風(fēng)險實行限額管理。”陸玫表示。

　　“這種限額管理是非常必要的。鑒于各個行業(yè)的不同，我們正在逐漸對不同的行業(yè)進(jìn)行總結(jié)，以期能夠找到適合每一個行業(yè)的限額管理辦法。”解洪波表示。

　　在資金管理系統(tǒng)的風(fēng)險中，對企業(yè)造成最大傷害的就是業(yè)務(wù)上的風(fēng)險，而這一部分的風(fēng)險控制也是最薄弱的。對此，解洪波舉例說，以超市為例，目前控制風(fēng)險的方式就是讓收銀員和銷售員一定要分開，分別開票，但是這也不能絕對地杜絕風(fēng)險。