實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對預(yù)算的理解有失偏差因而影響了整個(gè)預(yù)算過程。 通過對理論與實(shí)踐的再認(rèn)識(shí)，我們重新詮釋了對預(yù)算的理解。 在我們的認(rèn)識(shí)里，預(yù)算的理解分三個(gè)層次：
預(yù)算
全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理體系
狹義的預(yù)算僅指實(shí)施預(yù)算管理的基本工具。擴(kuò)展的預(yù)算是指全面預(yù)算管理，是指一種管理機(jī)制。在公司管理以生產(chǎn)管理為中心階段，全面預(yù)算管理是一種科學(xué)預(yù)測得到需求量來計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制；當(dāng)企業(yè)演進(jìn)到較高級(jí)的階段，其管理重心在價(jià)值的管理上，高管層的職能逐漸歸集于對資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃和對下級(jí)的績效考核上，對經(jīng)營的分權(quán)成為必然。全面預(yù)算管理兼具控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)等功能的一種管理機(jī)制，成為落實(shí)責(zé)任和分權(quán)的重要工局。
廣義的預(yù)算是指全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系包括：
預(yù)算組織及職責(zé)
預(yù)算目標(biāo)體系
預(yù)算管理程序
預(yù)算管理工具其他管理系統(tǒng)的支持（包括公司整體組織架構(gòu)、計(jì)劃體系、考評(píng)體系和信息系統(tǒng)平臺(tái)等）
2.豐富預(yù)算定義的內(nèi)涵
國內(nèi)的企業(yè)管理者一般對預(yù)算熟悉程度不足，對預(yù)算理解不透徹，往往從字面上理解預(yù)算的要義。因此預(yù)算定義直接影響對預(yù)算的理解，進(jìn)而影響預(yù)算的整個(gè)操作流程。由于表述方式不同，理論著作對預(yù)算的定義顯得很多、很雜，但是究其核心，可歸集抽象為：
預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃數(shù)量化，價(jià)值化的表現(xiàn)形式，預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化。上述定義比較客觀的從預(yù)算的形式上界定了預(yù)算，但是其內(nèi)涵并沒有涵蓋預(yù)算的功能。因此，在指導(dǎo)操作的過程中，實(shí)踐者容易只把關(guān)注點(diǎn)放在數(shù)量化的過程和目標(biāo)細(xì)化的過程，忽略預(yù)算作為管理工具應(yīng)具有的落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)力、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。使得預(yù)算成型之后，只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予其管理內(nèi)涵，不能作為明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、集成管理信息的工具來應(yīng)用，因而往往流于形式，起不到應(yīng)有的管理作用。
為避免上述問題，在與客戶共同建設(shè)預(yù)算模型時(shí)，我們特別強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的下列功用：
a）預(yù)算是重要的管理工具
b）預(yù)算是明確目標(biāo)的工具
c）預(yù)算是落實(shí)責(zé)任的工具
d）預(yù)算是管理信息生成的基礎(chǔ)
上述補(bǔ)充除去從表象上定義預(yù)算外，也從功能上定義了預(yù)算，豐富了預(yù)算的內(nèi)涵，將用戶的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了落實(shí)預(yù)算功用上。當(dāng)用戶在預(yù)算過程中發(fā)現(xiàn)由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，責(zé)任邊界不清晰，責(zé)任中心目標(biāo)不明確因而無法落實(shí)預(yù)算責(zé)任和統(tǒng)一管理信息口徑時(shí)，將對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新劃分責(zé)任中心以落實(shí)預(yù)算責(zé)任。
落實(shí)了預(yù)算責(zé)任，可以改變企業(yè)的管理模式，下放預(yù)算責(zé)任內(nèi)的權(quán)利，在管理者預(yù)算責(zé)任內(nèi)，考核其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。此外，在預(yù)算管理實(shí)施過程中，生成一系列的預(yù)算信息反饋報(bào)告，對預(yù)算信息進(jìn)行加工、整理和提煉，形成管理報(bào)告，為企業(yè)決策者提供決策支持信息。
3.界定預(yù)算目標(biāo)的子目標(biāo)
預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃的有機(jī)部分，是依托于經(jīng)營計(jì)劃的。做預(yù)算的大前提是必須有完善的經(jīng)營計(jì)劃。計(jì)劃有自己的系統(tǒng)性，也有自己的計(jì)劃目標(biāo)體系。很多企業(yè)在預(yù)算實(shí)踐過程中，把經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)等同于預(yù)算目標(biāo)，把經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，如收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)、成本目標(biāo)等作為預(yù)算目標(biāo)拿過來分解，這在理論上是沒有歧異的。但是，目標(biāo)利潤、成本目標(biāo)等作為預(yù)算目標(biāo)的外延過大，使得預(yù)算目標(biāo)內(nèi)涵的適用度過于寬泛。由于缺乏引導(dǎo)，很多企業(yè)在分解目標(biāo)時(shí)采用算數(shù)平均的簡易方法，分解下來的目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)度很低。
利潤目標(biāo)、成本目標(biāo)是預(yù)算管理的結(jié)果，預(yù)算管理的強(qiáng)調(diào)點(diǎn)是過程，要義是通過管理收入到利潤的過程實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中形成的子目標(biāo)。實(shí)踐過程中，除去由經(jīng)營計(jì)劃平移過來的大項(xiàng)目標(biāo)外，我們引導(dǎo)客戶將關(guān)注點(diǎn)放在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程上，指導(dǎo)客戶界定新的，為實(shí)現(xiàn)大項(xiàng)目標(biāo)所必須完成的，內(nèi)涵適用度更高的子目標(biāo)。將子目標(biāo)作為預(yù)算責(zé)任落實(shí)在責(zé)任單位頭上，作為過程管理的重點(diǎn)予以關(guān)注，從而保障了預(yù)算過程的嚴(yán)謹(jǐn)性和預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，避免了較大的預(yù)算執(zhí)行偏差。
4.預(yù)算的口徑
現(xiàn)行的預(yù)算模式下，營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等的編制大多依賴的是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以核算口徑為主，所提供的財(cái)務(wù)信息大都為核算信息，最后的財(cái)務(wù)預(yù)算的三張表也都是對外披露用的標(biāo)準(zhǔn)格式表。這樣的預(yù)算大多不能提供支持日常管理決策的管理信息。
提供管理信息的管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)對很多費(fèi)用項(xiàng)的歸集有很大的不同，這就要求作為管理信息基礎(chǔ)的預(yù)算應(yīng)以管理會(huì)計(jì)口徑為主。預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息，應(yīng)當(dāng)生成管理報(bào)表，必要時(shí)再還原成核算口徑的報(bào)表。咨詢實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對費(fèi)用的歸集、劃分、分配相當(dāng)混亂，幾乎沒有財(cái)務(wù)管理口徑的費(fèi)用項(xiàng)和科目的歸集。所以，在預(yù)算模型的設(shè)置過程中，我們協(xié)助企業(yè)按管理口徑設(shè)置新的科目，以新的管理科目為基礎(chǔ)編制預(yù)算。
5.預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)
重視預(yù)算的企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理組織，經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是將預(yù)算過程和預(yù)算管理過程作為單獨(dú)的職能獨(dú)立出來，設(shè)置專門的職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，冀望于通過一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)落實(shí)預(yù)算責(zé)任，將預(yù)算過程和實(shí)施過程管理起來。
有一家中型民營企業(yè)，其營業(yè)額約2.5億元。在請我們進(jìn)入之前，自己導(dǎo)入了預(yù)算管理。由于對理論理解上的偏差，過分強(qiáng)調(diào)了預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。該企業(yè)設(shè)置了一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，由經(jīng)營班子主要負(fù)責(zé)人和分子公司總經(jīng)理組成。此外，出于加強(qiáng)預(yù)算過程和預(yù)算管理過程力度的考慮，又設(shè)置了一個(gè)預(yù)算管理中心，一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)秘書，2個(gè)高級(jí)預(yù)算主管、6個(gè)預(yù)算主管、37個(gè)預(yù)算管理專員，共兩個(gè)機(jī)構(gòu)，47個(gè)專職和兼職預(yù)算管理和操作人員，這在某種程度上曲解了預(yù)算管理組織的要義，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)將預(yù)算管理職能從責(zé)任中心的管理職能中獨(dú)立出來，形成了新的權(quán)利體系，給企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu)帶來負(fù)面的影響，對經(jīng)營影響很大。
做預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行過程中的管理是責(zé)任中心管理者職責(zé)的一部分，在規(guī)模不大的企業(yè)中將預(yù)算職能單獨(dú)獨(dú)立出來進(jìn)行管理往往達(dá)不到預(yù)想的效果。這種設(shè)置不僅增加了不必要的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)，制約效率，更大的問題是將預(yù)算責(zé)任和預(yù)算管理責(zé)任從責(zé)任中心和責(zé)任人頭上轉(zhuǎn)移到了既無實(shí)際權(quán)利，也不實(shí)際參與經(jīng)營決策的預(yù)算員、預(yù)算主管和預(yù)算中心頭上，從而使預(yù)算落實(shí)責(zé)任的過程變得含混不清，預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確性得不到保障；由于預(yù)算責(zé)任沒有落在實(shí)處、預(yù)算管理層級(jí)過多，使得執(zhí)行預(yù)算時(shí)混亂不堪，效率低下。
我們在咨詢實(shí)踐中，抽象理論的精髓，從實(shí)際出發(fā)，順應(yīng)企業(yè)的效率需要和管理需要，不拘于形式和理論，把重點(diǎn)放在落實(shí)責(zé)任、落實(shí)目標(biāo)、落實(shí)權(quán)力、落實(shí)考核上，從而能夠簡潔地處理預(yù)算組織問題。我們進(jìn)入該企業(yè)后，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，只保留了預(yù)算管理委員會(huì)。同時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和預(yù)算是經(jīng)理最重要的職能之一，強(qiáng)調(diào)預(yù)算是落實(shí)目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、落實(shí)執(zhí)行權(quán)力的過程，預(yù)算的執(zhí)行是經(jīng)營過程，必須由責(zé)任中心經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此，預(yù)算過程和執(zhí)行過程是責(zé)任中心經(jīng)理責(zé)任的一部分，必須由責(zé)任中心來做。此外，在財(cái)務(wù)部設(shè)預(yù)算管理員一名，其職責(zé)也僅限于對預(yù)算執(zhí)行狀況做及時(shí)的統(tǒng)計(jì)分析，分報(bào)管理層和相關(guān)責(zé)任人以起到督促、監(jiān)察和指導(dǎo)作用。
在實(shí)際運(yùn)作的過程中，企業(yè)征求我們意見后，用總裁預(yù)算辦公會(huì)取代了常設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)。因?yàn)�，沒有經(jīng)營班子以外的董事會(huì)成員參加，預(yù)算管理委員會(huì)的職能和總裁辦公會(huì)沒有大的差別。該企業(yè)在預(yù)算過程與執(zhí)行過程中，幾乎沒有專職的預(yù)算管理人員，但預(yù)算質(zhì)量很高，執(zhí)行效果很好。
6.執(zhí)行過程中的控制：
預(yù)算過程是落實(shí)責(zé)任的過程，是放權(quán)的過程與放權(quán)后管理和控制的工具。但是，對控制內(nèi)涵的理解，制約著企業(yè)的效率。一般講，企業(yè)經(jīng)營者強(qiáng)調(diào)控制大于信任，這并沒有什么不妥之處。麻煩的是大部分企業(yè)老總重視的是直觀的、看得見的、審批式的控制，忽略以信息的反饋、審計(jì)式或激勵(lì)式的控制。
由于對控制內(nèi)涵理解上的偏差，使得企業(yè)不能通過預(yù)算放權(quán)。很多情況下，目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到責(zé)任中心，相應(yīng)的權(quán)利卻集中在財(cái)務(wù)部。很多企業(yè)在財(cái)務(wù)部下設(shè)預(yù)算執(zhí)行與控制室，審批每項(xiàng)預(yù)算的支出。這樣做使財(cái)務(wù)流程上憑空增加了一個(gè)節(jié)點(diǎn)，延長了審批過程，影響企業(yè)效率，也使財(cái)務(wù)成為預(yù)算執(zhí)行矛盾的焦點(diǎn)。當(dāng)責(zé)任中心或責(zé)任人做出業(yè)務(wù)決策時(shí)，財(cái)務(wù)很難對其決策及相關(guān)支出的合理性和必要性做出判別，只能機(jī)械的把握預(yù)算的額度，從預(yù)算額度上判斷是否可以支付。這種把握尺度經(jīng)常造成這種尷尬的局面，有預(yù)算時(shí)申請得到批準(zhǔn)，但是花的可能是不該花的錢；沒預(yù)算時(shí)，申請不能得到批準(zhǔn)，該花的錢得不到，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效率與效果，打擊經(jīng)理人員的積極性。
咨詢實(shí)踐過程中，我們強(qiáng)調(diào)預(yù)算的責(zé)任落實(shí)、目標(biāo)落實(shí)和權(quán)力落實(shí)的功能，將預(yù)算內(nèi)審批權(quán)力下放并通過輔助的制度和流程將審批過程透明度提高。將財(cái)務(wù)的職責(zé)定位于預(yù)算執(zhí)行過程信息提供者，將預(yù)算的執(zhí)行狀況以管理報(bào)表的方式隨時(shí)反饋給預(yù)算責(zé)任人和管理層，一者使預(yù)算責(zé)任人時(shí)時(shí)把握自己的預(yù)算進(jìn)度，二者使管理層時(shí)時(shí)把握整體的預(yù)算執(zhí)行狀況和財(cái)務(wù)狀況，既提高了效率，也起到相應(yīng)的控制作用。
盡管研究預(yù)算的專著不多，但預(yù)算管理理論還是很成形的，洋著作和國內(nèi)名家的著作都對預(yù)算做了較完整的論述，對實(shí)踐工作有巨大的指導(dǎo)意義。但是，理論著作中闡述的預(yù)算目標(biāo)、流程是通用的，帶有普遍性，并不針對個(gè)例。此外，預(yù)算理論的實(shí)施有一個(gè)假設(shè)大前提，即：編制，實(shí)施預(yù)算的企業(yè)已經(jīng)具備了相應(yīng)的管理平臺(tái)，比如，邊界清晰的責(zé)任中心，健全的管理賬目系統(tǒng)等。但是，國內(nèi)的企業(yè)，特別是高速發(fā)展企業(yè)的管理平臺(tái)往往缺失很多。在做預(yù)算的過程中單純地本著理論，通過將計(jì)劃數(shù)量化地轉(zhuǎn)換成預(yù)算，往往忽略預(yù)算的真諦，造成實(shí)施過程中的困難。因此，企業(yè)在做預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)抽象理論的精髓，從自己的實(shí)際出發(fā)處理自己的預(yù)算過程和預(yù)算管理過程。