摘要：建立崗位競聘制度、采用新型的用人機制、樹立正確的人才觀才能使醫(yī)院獲得強大的競爭力，才能得到可持續(xù)發(fā)展。

　　醫(yī)院是一個人才、技術(shù)相當密集的經(jīng)營實體，在人力資本、物質(zhì)資本和貨幣資本三種資源中，人力資本是醫(yī)院最重要的生產(chǎn)要素，醫(yī)院要在競爭中立于不敗之地，獲得最大的社會效益和經(jīng)濟效益，必須重視人力資源管理。人力資源管理貫穿于人力資源運動的全過程，其配置是否合理、管理模式是否科學(xué)、先進和具有時代特色是醫(yī)院發(fā)展的根本。而人力資源管理最重要的是人才的培養(yǎng)。

　　要抓好人才建設(shè)，在人才競爭中爭取主動，就要在觀念上與時俱進，解放思想，就要不斷去改變、調(diào)整我們的人才政策，要樹立現(xiàn)代人力資源觀，引入人力資源管理理念，從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理，在知識經(jīng)濟時代，不僅要把人力作為一種資源，而且要把人力作為一種創(chuàng)造力進行經(jīng)營與管理。

　　人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的不同

　　人力資源是指存在于人體的智力資源，是推動整個組織發(fā)展的勞動者的能力的總稱。人力資源管理就是運用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程，也就是人力資源的獲取、整合、激勵和控制調(diào)整的過程，包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績效考核、培訓(xùn)、工資福利政策等。人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理有著本質(zhì)的區(qū)別，人事管理是以“事”為中心，注重的是管理與控制人，將人力視為成本，是被動、靜態(tài)、孤立的管理，屬于行政事務(wù)性的管理方式。而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為核心，把人作為活的資源加以開發(fā)，人力資源被提到戰(zhàn)略高度，注重人的心理與行為特征，強調(diào)人與事相宜，事與職相配，使人、事、職協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而取得最大化效益，是具有計劃性、戰(zhàn)略性、整體性和未來性的管理方式。

　　建立“以人為本” 的管理思想，打造醫(yī)院核心競爭力

　　對于醫(yī)院來說，人才、管理、技術(shù)、市場、形象等無形資產(chǎn)中，人才是最核心的競爭力。

　　醫(yī)院的市場拓展和品牌打造都要由人來運作。因此，現(xiàn)代醫(yī)院的競爭，歸根到底是人才的競爭。醫(yī)院要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須提升人力資源的價值。在管理中要以人為本，在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)造個尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護人的良好文化環(huán)境來激發(fā)職工的工作熱情，尊重人的價值和創(chuàng)造價值，建立一個自主自足、自我控制、自我發(fā)展、自我完善的管理機制，營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員上的士氣和干勁，激發(fā)全院員工的創(chuàng)造力，增強醫(yī)院的凝聚力、向心力，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用和價值。

　　促進人才隊伍建設(shè)的具體實踐

　?。ㄒ唬┮M與培養(yǎng)相結(jié)合，建立高素質(zhì)的人才隊伍

　　為改變學(xué)科人才缺乏局面，醫(yī)院應(yīng)創(chuàng)造條件，引進和培育一批高素質(zhì)技術(shù)骨干。

　　1.根據(jù)學(xué)科發(fā)展需要,有計劃地廣開渠道招引人才。在人才引進工作中，堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，建立人才的智商和情商考評體系和嚴格考評程序。醫(yī)院為引進人才創(chuàng)造優(yōu)良的工作條件和待遇，使他們能全身心投入工作，充分發(fā)揮創(chuàng)造潛能 近幾年來，醫(yī)院每年都招錄或引進一百多名優(yōu)秀骨干人才進院工作，培養(yǎng)和引進了具有博士學(xué)位、高級職稱、海外工作經(jīng)歷的學(xué)科帶頭人近20名，為醫(yī)院補充了新鮮的血液，逐步形成 “人才磁場”效應(yīng),增強了醫(yī)院的發(fā)展后勁。

　　2.培養(yǎng)自身人才。要充分發(fā)揮人才的聚積效應(yīng)，并在一定的區(qū)域內(nèi)形成具有較強競爭力的人才“高地”，引進是基礎(chǔ)，培養(yǎng)是關(guān)鍵。醫(yī)院以高科技醫(yī)療技術(shù)、特色醫(yī)療項目和解決復(fù)雜技術(shù)問題為主攻方向，重點培養(yǎng)一批能夠站在醫(yī)學(xué)科技前沿的學(xué)科帶頭人。培養(yǎng)選拔具有骨干或核心作用的中青年作為學(xué)科帶頭人，篩選基礎(chǔ)扎實、有創(chuàng)新精神的后備人才。學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干的培養(yǎng)注重長線培養(yǎng)，在確定培養(yǎng)對象后，醫(yī)院為其單獨建立業(yè)務(wù)考績檔案，優(yōu)先安排外出進修、研修、國內(nèi)外考察、學(xué)術(shù)交流活動，并指定1至2名專家對培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)，使他們逐步磨練成熟。盡管內(nèi)部培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干具有投資大、周期長等不利因素，但是內(nèi)部培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干大多能夠“留得住、用得上”。因為內(nèi)部員工對醫(yī)院工作相當熟悉，進一步培養(yǎng)后，能迅速進入工作角色，而且在一所醫(yī)院工作多年后，會對醫(yī)院有比較深厚的感情，一般不會選擇離開醫(yī)院。積極鼓勵在職人員報考研究生(目前正在攻讀在職研究生20余人)。

　　3.強化基礎(chǔ)訓(xùn)練，提高隊伍整體素質(zhì)。以培養(yǎng)實用型、實干型人才為目標，采取“請進來、走出去”的方法，一方面派出醫(yī)務(wù)人員參加各種學(xué)術(shù)交流活動，赴外考察，達到開闊視野、更新觀念的目的；另一方面聘請知名的專家、教授來院授課或手術(shù)操作示范，有效地提高醫(yī)務(wù)人員隊伍的整體素質(zhì)。鼓勵學(xué)科成員在學(xué)習(xí)和工作中多思考、總結(jié)和歸納，積極撰寫學(xué)術(shù)論文。(4)強化團隊觀念。隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的快速發(fā)展，醫(yī)學(xué)科研和技術(shù)已不單是個人行為。因此，必須培養(yǎng)橫向聯(lián)系、多方配合、講求協(xié)助的人才團隊，樹立團隊精神，完善團隊運行中的制度建設(shè)，培育強烈的團隊意識，為人盡其才提供舞臺,促進學(xué)科快速發(fā)展。

　?。ǘ┙徫桓偲钢贫龋⑿滦偷挠萌藱C制

　　積極推進人事制度改革，實施崗位競聘，擇優(yōu)上崗，促進人才合理流動。在人員總量控制的前提下，以解決員工總量冗余、結(jié)構(gòu)性缺員和人員能進難出的矛盾為重點。按照“按需設(shè)崗，公開招聘，平等競爭，擇優(yōu)聘任，嚴格考核，合同管理”的原則，推行較為靈活的聘用機制，進一步強化競爭機制。堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的用人原則，做到職務(wù)能上能下、薪酬能高能低、人員能進能出，改革固定用人制度,破除職務(wù)終身制和人才單位所有制。

　　通過建立健全公開招聘高層次專業(yè)技術(shù)人才制度、學(xué)科技術(shù)帶頭人競爭上崗制度、專業(yè)技術(shù)人員全員聘用制度、中層干部競爭上崗制度、職工雙向選擇制度等一系列工作制度，使各類人才盡顯其能、各盡其才,從而給“駿馬”一方馳騁的疆場，給“鳳凰”一片展翅的桐林，給“金子”一個發(fā)光的機會，使醫(yī)院人才隊伍建設(shè)步入了制度化、規(guī)范化的軌道。

　?。ㄈ┎粩嗤晟片F(xiàn)行的考核制度

　　加強分配制度改革的力度，以崗定薪，按勞定酬，優(yōu)勞優(yōu)酬，進一步發(fā)揮績效導(dǎo)向作用，實行向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的政策。一是采取全成本核算管理辦法，實行基礎(chǔ)工資、綜合效益工資二次分配制度；二是根據(jù)對工作數(shù)量、技術(shù)質(zhì)量、勞動態(tài)度、貢獻大小等指標的考核情況，通過實行全成本核算、社會效益考核、設(shè)立崗位系數(shù)等，拉開獎金分配檔次；三是制定科學(xué)技術(shù)獎勵條例，設(shè)立青年科研啟動資金,鼓勵醫(yī)務(wù)人員搞科研，鉆技術(shù)。四是強化評聘分開職稱管理機制。這樣,醫(yī)院各種性質(zhì)的勞動價值都得到了尊重，充分調(diào)動了員工的積極性，各類人才競爭進取的熱情都得到了激發(fā)，各種勞動力的積極性得以充分有效的發(fā)揮，使每位員工都能立足崗位，努力工作，奉獻社會。

　　明確各級職稱人員的年終考核制度，對高、中、初級各級人員建立個人考核檔案，分別從醫(yī)療、教學(xué)、科研等方面全面考核。例如醫(yī)療工作應(yīng)從業(yè)務(wù)水平及操作技能、臨床工作量及質(zhì)量、解決疑難問題能力分別考核；科研與教學(xué)分別從科研課題、論文發(fā)表、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、帶教下級醫(yī)師、是否研究生導(dǎo)師等方面考核；獲國家級課題及省部級成果獎、SCI論文發(fā)表（按影響因子數(shù)值評分）、承辦國家級繼續(xù)教育學(xué)習(xí)班、完成指令性任務(wù)情況（援外、援藏等）等可以適當加分。

　　（四）樹立正確的人才觀

　　醫(yī)院就像一臺機器，它的每個零件都是不可或缺的，只要能在崗位上出色完成任務(wù)的員工都是人才。學(xué)科帶頭人是人才，他能使一個?？瓢l(fā)生跨越式發(fā)展；一個普通員工在自己的崗位上將平凡的事情成千上萬遍的做，而不出現(xiàn)差錯，保證醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)，他們也是人才。在暫時不能提供絕對、普遍豐厚薪酬的情況下，要想吸引和留住人才，不僅要為人才的成長提供土壤，還要創(chuàng)造才盡其用的良好環(huán)境和平臺。對于人才，應(yīng)該做到“善待人才重其才而不茍全，善用人才揚其才而避其短，善聚人才凝其心而去其疑” 。醫(yī)院牢牢把握人才引進、人才培養(yǎng)和人才使用這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，切實做到廣開渠道招引人才，想方設(shè)法培養(yǎng)人才，不拘一格使用人才，從而增強我院的人才引力，激發(fā)人才活力，實現(xiàn)人才與單位互動共贏，和諧發(fā)展。

　?。ㄎ澹┽t(yī)院文化的重要作用

　　醫(yī)院文化是以人為本的人本文化，把人作為整個醫(yī)院最寶貴的資源和財富，最大限度的尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、凝聚人、培養(yǎng)人、造就人。醫(yī)院文化與“硬性的規(guī)章制度不同”，它是一種由特定理念支撐的、滲透到醫(yī)院內(nèi)在的“軟性”協(xié)調(diào)力和凝聚力。特定的醫(yī)院文化要靠醫(yī)院管理者較長時間、方向明確、堅韌不拔的主觀努力才能形成，事實證明，這種文化力量的管理所產(chǎn)生的協(xié)同力更有利于培養(yǎng)員工對醫(yī)院的忠誠度，有著更為強烈的控制力和持久力，建立在深厚文化底蘊基礎(chǔ)上所形成的人才機制更有生命力。

　　總之，在競爭日益激烈的形勢下。醫(yī)院作為一個知識密集型的組織機構(gòu)， 做好人力資源管理工作，促進醫(yī)療機構(gòu)管理水平的不斷提高，是當前競爭空前激烈的市場下，提升醫(yī)院的綜合實力、實施可持續(xù)發(fā)展的一項具有現(xiàn)實意義的工作。作為醫(yī)院管理者，必須打破傳統(tǒng)人力資源管理所持的狹隘觀念， 要善丁破舊立新，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟和醫(yī)院發(fā)展的人力資源管理體系，應(yīng)用“以人為本” 的管理理念，注重人才培養(yǎng)，才能有效開發(fā)、合理使用、科學(xué)管理好人力資源，使醫(yī)院獲得強大的競爭力，得到可持續(xù)的發(fā)展。

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