摘 要：企業(yè)并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產生協(xié)同效應，也不保證會產生 1+1>2 的規(guī)模效應。反而并購后往往會出現一些問題。主要論述在企業(yè)并購中的人力資源整合的績效問題。

　　關鍵詞：企業(yè)并購;人力資源;整合;績效

　　1 企業(yè)購并中人力資源整合中容易出現的問題

　?。?）員工的角色模糊感增強，員工心理失衡。角色期待理論是指,別人認為你在一個特定的情境中應該做出什么樣的反應,你的行為方式在很大程度上由你做出行為反應的情境所決定。而心理契約理論是指,在管理層和一般員工之間存在著一種不成文的約定。這種心理契約規(guī)定了雙方的期待,也就是管理層對員工,以及員工對管理層的期待。事實上,正是這種心理契約規(guī)定了每個角色的行為期待。對于有些員工來說,他們期待著管理層公正地對待員工,給他們提供可以接受的工作條件,清楚地規(guī)定一天的工作任務,對員工的績效評估予以反饋。對于另外一些員工來說,還期待著管理層能夠給他們提供培訓和發(fā)展的機會。管理層往往期待員工工作態(tài)度認真,聽從指揮,忠于組織。 因此，在公司并購過程中很容易會產生員工的心理失衡，產生這些失衡的原因往往是由于：①對未來的不確定；②對并購中出現的暫時的混亂產生的失望；③對過去的慣性。

　?。?）并購會對企業(yè)員工帶來心理上的沖擊和負面影響。一方面，表現在企業(yè)員工之間對組織的信任水平下降。造成信任水平下降還可能是由于并購的突然宣布給員工造成強烈的心理沖擊。當并購計劃突然宣布時，雇員通常會得出結論，不能再指望企業(yè)高層還會將對自己產生影響的事件預先告知自己；而且還會認為最高管理層所知道的比自己被告知的要多的多，結果必然會導致雇員對企業(yè)、對他人的信任水平下降。信任水平的下降可能把員工心中的焦慮不安激發(fā)到不健康或不正常水平。在此心理壓力下，員工可能會變得害怕、憤怒、充滿敵意和防御心理。并因此使員工的士氣和工作狀態(tài)受到打擊和傷害，會破壞員工對組織的忠誠。另一方面，會導致員工生產率下降。

　?。?）并購有可能使員工溝通惡化。隨著組織中信任水平的下降，組織成員便開始各懷異志。信息渠道中被輸入和傳遞信息的可靠性會大大降低，因為渠道中被提供的可能大都是經過過濾、編輯或扭曲了的數據和信息。人們一方面越來越渴望從其他人那里獲得信息，另一方面又越來越不愿意為其他人提供自己所掌握的真實、準確的信息。而且，各種謠言也會被制造出來，并在整個組織中迅速蔓延。這會使人們扭曲地解釋他們所看到和聽到的，他們比正常情況下可能更容易錯誤地理解上司和同事的言行。由于謠言和誤解，組織的信任水平會進一步降低，而失去的信任又會引起更多的溝通困難，從而使整個組織陷入不信任的惡性循環(huán)中。

　　（4）可能使部分優(yōu)秀人才離職。當企業(yè)宣布并購時，員工一般會有多種反映，最突出的是許多人找不到自己的定位，不知何去何從。原來清晰可見的職業(yè)生涯計劃瞬間灰飛煙滅，原來引以為傲的職業(yè)資歷也沒有了，而并購后裁員肯定是首當其沖的，由此很多人心理形成巨大的恐慌，因為擔心新環(huán)境下的適應性問題，許多人不等整合就開始離職。員工自動離職并向組織外尋求發(fā)展機會，來規(guī)避兩種企業(yè)制度并購整合時的摩擦所引起的對抗。

　?。?）并購雙方企業(yè)主管人員的選派問題，崗位重疊問題。一般來說，當企業(yè)控制權發(fā)生轉移時，都會面臨著企業(yè)高層管理人員更迭的問題。如果被并購企業(yè)的主管人員不確定或者根本沒有，可能會導致并購過程中的不確定性、產品開發(fā)受阻和決策延緩等非不利的結果。只有選派主管人員對被并購企業(yè)進行直接控制，才能保證并購企業(yè)的經營決策的執(zhí)行和并購整合效果的實現。此外，由于主管人員在企業(yè)文化建設中起重要作用，并購企業(yè)通常通過更換主管人員來加快被并購企業(yè)新文化的建設。

　　2 并購企業(yè)人力資源整合的績效評價

　　并購企業(yè)人力資本整合的績效評價，是指為了實現并購雙方的戰(zhàn)略目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對人力資本整合過程及其結果進行的價值判斷?？冃гu價不僅是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施目標激勵的有效方法，也是影響公司價值取向和企業(yè)文化整合的重要因素。因此要充分利用財務與非財務指標對并購企業(yè)人力資本整合的績效進行全面計量與正確評價。并購企業(yè)人力資源整合效率評估是探究并購企業(yè)人力資源整合是否有效的一種管理診斷工具。并購企業(yè)人力資源整合效率評估的一般作用系統(tǒng)如下：

　?。?）評估體系的建立，這主要包括：①對人力資源結構和流程的重設；②對人力資源功能的外協(xié)；③對人力資源功能的基準分析；④對人力資源整合的管理評估；⑤對人力資源功能的重新定義；⑥系統(tǒng)的優(yōu)化。

　　（2）評估體系的直接功能。①可以做到有目的的對組織實際情況進行分析；②可以對人力資源的績效和系統(tǒng)的效率進行檢查；③可以發(fā)現一起不成比例的較高的人員成本。

　?。?）企業(yè)并購中的人力資源整合評估流程。與并購企業(yè)人力資源整合工作相適應，對人力資源整合效率的評估主要采取目標法,就是通過考核并購企業(yè)人力資源整合目標的實現情況來評估整合的效率的方法。評估內容包括員工目標實現情況考評和企業(yè)目標實現情況考評。①員工考評。員工考評是考評雙方在充分交流溝通的基礎上，根據被考評人崗位職責和考評指標，由直接主管實施考評，經被考評人間接主管審核調整、所在部門綜合排序后，報人力資源本部審定確認；考評結論交相關方使用。②企業(yè)考評。企業(yè)層面的考評主要對并購企業(yè)人力資源整合整體目標的實現情況進行評估。并購企業(yè)人力資源整合整體目標考評主要內容包括：對并購企業(yè)人力資源整合形成的新的人員結構的效率進行考評；對有關的人力資源整合管理工具、過程和系統(tǒng)進行評估。

　　對并購企業(yè)人力資源整合效率進行評估的最直接目的是發(fā)現經過整合后并購企業(yè)在人力資源管理方面的成績和存在的問題，為下一階段的發(fā)展和改進準備條件，這是形成人力資源良性循環(huán)的要求。

　　3 結論

　?。?） 隨著市場經濟的迅猛發(fā)展，并購越來越成為企業(yè)擴張和發(fā)展的有效手段，而人力資本

　?。?） 是企業(yè)競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造的源泉，這兩者存在密切的關系。企業(yè)的長遠發(fā)展，往往取決于企業(yè)的核心競爭力，而企業(yè)的核心競爭力的取得又是靠企業(yè)的人力資本獲取。

　?。?）并購為企業(yè)人力資本的獲取和整合提供了組織平臺和制度安排，而組織學習是人力資本整合創(chuàng)造價值的根本途徑，人力資本的整合過程實質上也是企業(yè)動態(tài)學習的過程。在企業(yè)組織學習的基礎上，通過并購雙方人力資本的轉移、共享、互補和替代等機制可以獲得“l+1>2”的協(xié)同效應。

　?。?）戰(zhàn)略并購中的企業(yè)人力資本整合是一個復雜的系統(tǒng)工程，并購雙方的人力資本存量、人力資本整合的影響因素、人力資本整合機理和人力資本整合的績效評價這四個部分互相聯(lián)系，動態(tài)地影響著企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

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