組織隨處可見，組織神秘莫測。根據(jù)組織理論的研究成果，社會組織一直以來都在不停地分化、進化與優(yōu)化。組織之間，尤其是經(jīng)濟組織之間的離散與整合、淘汰與重組、新設(shè)與完善會永遠地演化下去?？v觀歷史我們可以看到，古往今來的一切成功基本上都得益于獨特組織與其內(nèi)外部環(huán)境的高度適應(yīng)、與相關(guān)各種資源的高效整合，從軍事行動、政治運作到經(jīng)濟運營，組織的神奇與強大力量似乎無處不在。同樣我們再翻看“歷史硬幣”的另一面，也容易發(fā)現(xiàn)過去所有的失敗、教訓(xùn)、損失、悲劇都源于組織的僵化、落后、無序、無效，甚至混亂。企業(yè)作為經(jīng)濟組織歷史較短，其發(fā)展歷程僅有幾百年的時間，與古老的軍事、政治組織的復(fù)雜經(jīng)歷相比，尚處于發(fā)育與成長的少年期。本文僅從價值財務(wù)的視角重新審視企業(yè)組織缺陷并探討相應(yīng)的治理問題，期待著艱難跋涉的中國企業(yè)能夠真正從意識、體制和機制創(chuàng)新上更貼近價值追求。

　　什么是企業(yè)的價值目標

　　在“君子言義而不言利”的傳統(tǒng)文化以及國有企業(yè)光環(huán)的影響下，企業(yè)往往將價值目標定位得十分宏大、抽象與多元。從企業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，企業(yè)的價值目標應(yīng)當旗幟鮮明而不能似是而非過于空洞。企業(yè)是從事經(jīng)營活動的盈利性經(jīng)濟組織，從投入產(chǎn)出中獲取更好的經(jīng)濟剩余是其存在的合理性所在，因此企業(yè)的價值目標天經(jīng)地義就應(yīng)當是經(jīng)濟效率而非其他虛幻的東西。在現(xiàn)代語境下，經(jīng)濟效率的約束條件可包括：

　　（1）以最節(jié)約的資源消耗創(chuàng)造更多的社會福利，包括產(chǎn)品和服務(wù)，因此一切粗放經(jīng)營和浪費資源的組織都是落后的；

　　（2）以較先進和適用的技術(shù)能力不斷提高勞動效率并創(chuàng)造更多的經(jīng)濟附加值，表現(xiàn)出更好的凈資產(chǎn)收益率，因此技術(shù)過時、盈利能力不足的組織都應(yīng)適時調(diào)整；

　　（3）以高度的責任感和機制配置確保產(chǎn)品安全，并將對環(huán)境的影響降到最低程度。任何損害消費者和環(huán)境質(zhì)量的效率都不足取，它會對組織造成根本性傷害；

　?。?）在法律允許的最大邊緣內(nèi)尋找經(jīng)營半徑，追求陽光下的經(jīng)濟效率，違法違規(guī)經(jīng)營獲取暫時的暴利并非企業(yè)的價值取向；

　?。?）以戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)三大價值高度統(tǒng)合作為效率安排，追求可持續(xù)經(jīng)營，鋪就更長久的經(jīng)濟效益之道。

　　由于國內(nèi)外環(huán)境的制約和企業(yè)自身價值的偏離，近年來我國企業(yè)的經(jīng)濟效率提升緩慢，并引起了各界的憂慮。有專家指出，我國企業(yè)近年來的發(fā)展一是得益于全球經(jīng)濟泡沫的紅利；二是得益于壟斷勢能的不斷做大，企業(yè)的績效表現(xiàn)反而落后了，包括中國最發(fā)達地區(qū)在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)濟效率都沒有得到提升，并預(yù)言這就是中國經(jīng)濟不遠的將來的危機引爆點。為什么我們的企業(yè)回避績效追求？在某種程度上，一些企業(yè)為遮掩市場競爭的弱勢能力和管理能力的不足，往往會提出一些堂皇的非效率性目標，如資產(chǎn)規(guī)模如何、國內(nèi)行列等，年報公布一大堆數(shù)據(jù)，就是見不到企業(yè)盈利的真實表述，因為在所有的經(jīng)濟活動中，提升經(jīng)濟效率和盈利水平是最為艱難的選項，所以管理團隊“知難而避”，避重就輕是不言而喻的。中國企業(yè)的常見病，如投資饑渴、管理粗放、產(chǎn)能過剩、技術(shù)落后等都是因為沒有將經(jīng)濟效率作為企業(yè)最高宗旨造成的。在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和激烈的市場競爭中，旗幟鮮明地將經(jīng)濟效率作為企業(yè)價值目標，不僅是企業(yè)的本分之所在，更是未來中國企業(yè)立足全球市場之所需。

　　組織缺陷——硬傷與軟肋

　　相互矛盾的動力裝置——行政化與市場化。由于我國政府配置資源和市場配置資源并存，企業(yè)行政化和市場化的體制機制選擇暫時看是合理的——存在的就是合理的。政府熱衷于反復(fù)使用資源審批、財政補貼、價格管制、權(quán)力干預(yù)、信貸閘口這五大利器，企業(yè)則不得不服服帖帖地做行政機構(gòu)的附庸，行政化色彩十分鮮明。“去行政化”說起來容易做起來難，這必須有科學(xué)的頂層設(shè)計、強力的高端啟動和全面的系統(tǒng)響應(yīng)，即需要更有力度的行政體制改革和行政權(quán)力約束機制的建立。在市場壓力之下，企業(yè)的市場行為是客觀存在的，但尷尬之處在于，企業(yè)用市場行為去迎合行政權(quán)力，與權(quán)力感覺和權(quán)力尋租達成默契甚至結(jié)成同盟，這便剝奪了安分守己企業(yè)的公平競爭和市場機會。宏觀管理過多介入到微觀運行，行政取向扭曲了市場行為，還使得上市公司單純聽命于大股東的無良控制，中小投資人的利益無從訴求與保護，導(dǎo)致上市公司完成圈錢功能之后便喪失了投資價值，重新回到間接融資和高負債的老路上去。另外行政化的企業(yè)組織系統(tǒng)會使企業(yè)高度仿真政府組織，形成至上而下的層級結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致信息傳導(dǎo)逐級遞衰、決策效率低下、選人用人圈子偏小、財務(wù)指標討價還價等問題，從制度層面上廣泛地牽制了企業(yè)的市場效率和經(jīng)營活力。

　　投資饑渴規(guī)模偏好型的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)?；仡櫭恳淮魏暧^經(jīng)濟調(diào)控，基本都是針對經(jīng)濟過熱、產(chǎn)能過剩而展開的。微觀層面上的企業(yè)投資饑渴、規(guī)模偏好、擴張沖動是經(jīng)濟過熱的根源。企業(yè)之中，業(yè)務(wù)部門地位之上，其核心的政績是項目發(fā)展與市場占有率；決策部門的目標是如何實現(xiàn)“翻番”，在二者的共鳴同謀之下，內(nèi)控部門、財務(wù)部門與績效管理部門的話語力顯得十分微弱。組織的制動系統(tǒng)失靈乏力導(dǎo)致投資無節(jié)制、規(guī)模超大、速度失控、債臺高筑、效益遞減，形成規(guī)模不經(jīng)濟的格局。鋼鐵、汽車、家電、發(fā)電、房地產(chǎn)等企業(yè)均長期陷入規(guī)模偏好的怪圈之中，最后不得不飽嘗高庫存、高強度價格戰(zhàn)和高額虧損的苦果，形成了全社會資源的可怕浪費和整體經(jīng)濟效率的下降。企業(yè)非理性與行業(yè)發(fā)展非理性形成的惡性循環(huán)問題不解決，我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)績效提升將會十分困難。規(guī)模偏好型組織在企業(yè)發(fā)展認知上存在偏執(zhí)，認為企業(yè)發(fā)展=投資多少+項目大??；在投資決策和績效管理的力量配置上，前強后弱，以致于外媒稱中國企業(yè)普遍不重視經(jīng)濟回報。翻看很多企業(yè)的“十二五”規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)規(guī)模增速、負債增速都遠高于利潤水平的增幅；在行業(yè)管理上，同一行業(yè)大企業(yè)之間惡性競爭，都欲當“老大”，普遍缺乏理性而規(guī)范的行業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展機制，行業(yè)公會只是個擺設(shè)。資源型的上述企業(yè)還挾壟斷優(yōu)勢和銀行信貸投放的安全偏好，大規(guī)模地爭搶項目，千軍萬馬齊攻發(fā)改委的市場準入關(guān)隘，最后共同制造了“產(chǎn)能過剩”的行業(yè)陷阱。

　　組織缺陷應(yīng)在改革創(chuàng)新中積極完善

　　中國企業(yè)不乏人才、不乏資源、不乏市場，只欠良好的盈利能力和市場績效。績效偏低是所有企業(yè)的短板。企業(yè)的體制創(chuàng)新和組織再造，是企業(yè)價值管理、績效提升的關(guān)鍵所在。

　　一是改革公司的治理結(jié)構(gòu)，尤其要加強董事會投資決策委員會的職能配置，注重權(quán)力力量的收縮和專業(yè)知識力量的增添。投委會應(yīng)是一個“寬委員會”建制，財務(wù)、法律、金融、業(yè)務(wù)、風控等方面的人才都應(yīng)作為投委會成員并明確相關(guān)職責，同時延伸決策咨詢鏈條，在提交董事會表決之前，把決策涉及的專業(yè)問題和投資價值充分討論清楚并做出專業(yè)判斷，防止權(quán)力力量單純的規(guī)模驅(qū)動和增量依賴的決策偏好，使以經(jīng)濟效益為中心的方略真正落實到“定事”的起始點上；

　　二是搭建跨部門的管理平臺，將相關(guān)業(yè)務(wù)、財務(wù)、技術(shù)、信息等部門的職能進行重新配置與融合，讓財務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同、技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新高度聯(lián)動，形成資源集約和價值目標明確的利潤中心。企業(yè)本部通過財務(wù)資源輸送、人力資源配置、績效目標考核、激勵和控制若干個管理平臺，持續(xù)展開集團化、專業(yè)化、精細化、平臺化管理，從體制機制上促進經(jīng)濟效率穩(wěn)步提升；

　　三是增強組織的彈性應(yīng)力，塑造組織的彈性價值框架。例如企業(yè)遇到較大業(yè)務(wù)重組、海外上市、境外并購、特大突發(fā)事件等等，需要臨時組成彈性組織，整合內(nèi)部人力資源和外部中介資源及媒體資源，形成具有較強應(yīng)對能力的專業(yè)機構(gòu)，有效應(yīng)對臨時的、突發(fā)的但又影響特別重大的事情，這樣組織就可以從彈性機構(gòu)成功運轉(zhuǎn)中獲取新的價值，進一步提升整體運營效率；

　　四是特別注重執(zhí)行機構(gòu)的建設(shè)、完善與充實，追求“執(zhí)行價值”。中國的企業(yè)都喜歡項目，但項目從決策到形成收益的過程充滿著不確定性，因此項目的落地能力、轉(zhuǎn)化能力就是決策成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要特別關(guān)注。從現(xiàn)實經(jīng)驗看，項目管理的連續(xù)責任制是必須要堅持的，從項目的可行性研究報告直到項目運行經(jīng)過后評估的述職報告，從初始成本控制到運營成本管理，都應(yīng)當由同一個責任人、同一個責任團隊承擔。

　　隨著中國國力的不斷增強，巨人型企業(yè)會不斷涌現(xiàn)，組織機構(gòu)缺陷所帶來的風險也會隨之增加。因此，注重體制機構(gòu)創(chuàng)新，創(chuàng)造并提升組織價值，在組織系統(tǒng)建設(shè)上更加關(guān)注經(jīng)濟效率問題，才會實現(xiàn)體重與體能同步增強，規(guī)模與效益相得益彰的“健康型”企業(yè)之目標。