摘要：我國國有企業(yè)改革始于1978年,到現(xiàn)在已逾30年的歷史。長期以來,我國實行的是一種缺乏制衡、效率低下的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。由于股東的特殊性,公司制在國有企業(yè)公司化改組進(jìn)程中發(fā)生了異化,并未收到預(yù)期的效果。如何完善我國國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)對于提升我國國有企業(yè)的活力與績效至關(guān)重要。

　　一、國有企業(yè)改革的目標(biāo)選擇

　　現(xiàn)代委托代理關(guān)系的形成是以代理關(guān)系的收益大于代理關(guān)系的成本為前提的,在資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營控制全相分離的條件下,如何對所有者、經(jīng)營者的關(guān)系進(jìn)行制度安排,關(guān)系到委托—代理關(guān)系的發(fā)展與績效。合理的公司法人治理制度可以綜合地解決國有企業(yè)的一系列體制性矛盾,實現(xiàn)出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離,有利于政企分開、轉(zhuǎn)換機(jī)制,形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制,有效防范經(jīng)營風(fēng)險,促進(jìn)公司規(guī)范運(yùn)作。公司法人治理結(jié)構(gòu)的功能是在所有者與經(jīng)營者之間合理配置權(quán)力、公平分配利益以及明確各自職責(zé),建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機(jī)制,從而提高公司效率,實現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。

　　我國國有企業(yè)改革始于1978年,到現(xiàn)在已逾30年的歷史。國有企業(yè)改革到底是為什么,在理論界曾有爭論。本文認(rèn)為國有企業(yè)改革的終極目標(biāo)并不是產(chǎn)權(quán)改革,產(chǎn)權(quán)制度改革僅僅是國有企業(yè)改革的手段之一,而國有企業(yè)改革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是把國有企業(yè)改革成為具有競爭力、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、能夠獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任、具有獨(dú)立法人資格的市場主體。我國國有企業(yè)改革發(fā)展的主要目標(biāo)是:完成國有企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整和改組,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,最終提高國有企業(yè)的經(jīng)營效益。公司制是實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整和改組的重要工具,公司制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。

　　我國的國有企業(yè)改革歷程是一個政企分離的過程,是一個企業(yè)法律人格不斷健全獨(dú)立的過程,是一個企業(yè)權(quán)利不斷擴(kuò)大的過程,也是一個企業(yè)治理水平不斷提高的過程。[1]“深化國有企業(yè)公司制股份制改革,健全現(xiàn)代企業(yè)制度,優(yōu)化國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu),增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力。深化壟斷行業(yè)改革,引入競爭機(jī)制,加強(qiáng)政府監(jiān)管和社會監(jiān)督……”,中國共產(chǎn)黨十七大報告在部署國有企業(yè)改革時如是表述。[2]

　　二、現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)基本模式與價值追求

　　理解公司法人治理結(jié)構(gòu)的基本模式,要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部權(quán)利關(guān)系的特征。這包括如下幾個方面的關(guān)系。首先是股東之間的權(quán)利關(guān)系,這是公司內(nèi)部最基本的關(guān)系;其次是公司股東與董事會之間的關(guān)系,這是一個派生的關(guān)系;第三是股東與公司實際控制者(在某些情況下可以是沒有任何股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人,也可以是控制性股東)之間的關(guān)系。這些關(guān)系共同形成了公司治理結(jié)構(gòu)的基本框架。[3]公司治理在今天成為“顯學(xué)”,在很大程度上是由于自從20世紀(jì)90年代初開始,在世界范圍內(nèi)曾經(jīng)先后出現(xiàn)過三次比較重要的歷史事件。這些事件依次是“卡特伯里報告”的公布、亞洲金融危機(jī)和以“安然事件”為核心的美國公司治理危機(jī)。

　　公司治理模式是在一定市場環(huán)境下各種(相互依存的)具體公司治理機(jī)制的特定組合。如伯恩特所說,最為常用的一個分類是內(nèi)部人—外部人模式。按照這種分類,內(nèi)部人體系或模式表現(xiàn)為高度集中的所有權(quán),較差的資本市場流動性以及高水平的交叉持股。歐洲大陸和日本被認(rèn)為是內(nèi)部人模式的典型。外部人體系或模式的特征是股權(quán)分散、公司間持股水平低以及存在活躍的公司控制市場。這通常指美國和英國的公司治理模式。當(dāng)然還有的學(xué)者有不同的分類方法,如保持距離型和控制導(dǎo)向性、市場基礎(chǔ)型與銀行基礎(chǔ)型等。

　　一般認(rèn)為,公司治理或企業(yè)治理的主要目標(biāo)之一是提高公司或企業(yè)績效,我國國有企業(yè)改革的直接目標(biāo)也是提高國有企業(yè)效率。具體來說,公司治理結(jié)構(gòu)追求的價值目標(biāo),包括以下幾個方面:

　　第一,公司治理結(jié)構(gòu)在利益協(xié)調(diào)方面,首先要保護(hù)股東的利益。股東投入公司的財產(chǎn),尤其是發(fā)起人股東的出資財產(chǎn),是公司設(shè)立和存在的基礎(chǔ)。只有公司存在,才有經(jīng)營者、普通員工、債權(quán)人等利益相關(guān)者利益的存在,也才有公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)存在,也才有公司治理結(jié)構(gòu)的存在。所以,即使當(dāng)今股東大會的地位日益受到挑戰(zhàn),公司承擔(dān)的社會責(zé)任相對增加,但是不論從經(jīng)濟(jì)、從法律、還是從公司的治理結(jié)構(gòu)來說,股東利益都是經(jīng)營者所應(yīng)遵循的最低要求。

　　第二,公司治理結(jié)構(gòu)在權(quán)利配置方面,要保證股東原則的貫徹,尤其保護(hù)小股東和外國股東的權(quán)利,在他們的權(quán)利受到侵犯時,可以通過一定的途徑得到救濟(jì)。

　　第三,公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利害相關(guān)者的合法權(quán)益,協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關(guān)系和公司與社會的關(guān)系,以求公司的發(fā)展獲得債權(quán)人、消費(fèi)者、社會共同體在內(nèi)的利害相關(guān)者的支持。

　　第四,在公司的治理中要實現(xiàn)均衡的權(quán)力分配機(jī)制,提高權(quán)力的運(yùn)行效率。

　　三、我國國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及其分析

　　改革開放30年,國有企業(yè)發(fā)生了巨大的變化。在權(quán)力結(jié)構(gòu)上,多數(shù)企業(yè)都確立了“一把手說了算”的體制。這是討論國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的一個必要前提。以國家國資委直接管理的169家國有獨(dú)資企業(yè)為例,按照《企業(yè)法》注冊的企業(yè),采用的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,是一個總經(jīng)理帶著經(jīng)理班子進(jìn)行經(jīng)營,總經(jīng)理是一把手;而按照《公司法》注冊的國有獨(dú)資公司,雖然設(shè)置了董事會,但董事會幾乎全是內(nèi)部人,又和公司的經(jīng)理班子高度重合,所以本質(zhì)上是董事長負(fù)責(zé)制,董事長是一把手。因此,可以說在國有獨(dú)資企業(yè)里面,治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是“一把手負(fù)責(zé)制”。在地方的一些國有企業(yè)當(dāng)中,有些甚至是雖然股權(quán)已經(jīng)多元化了,由多個國有利益主體共同投資,但依然是“一把手”在實施完全的控制。

　　對于“一把手說了算”的體制,有它非常好的一面。這個體制的好處是整個班子內(nèi)部權(quán)力高度集中,一把手權(quán)威非常明確,一件事只要一把手拍板就可以定了,這在決策效率方面,可以減少很多扯皮的情況。而在內(nèi)部權(quán)力關(guān)系上,副手對一把手負(fù)責(zé),責(zé)任和報告關(guān)系也非常明確,指揮體系相對有效。同時,“一把手說了算”的決策方式也有很大的缺點。核心問題是在企業(yè)內(nèi)部沒有辦法產(chǎn)生出制衡的機(jī)制,甚至是外部的派出監(jiān)事制度、傳統(tǒng)的紀(jì)律檢查制度和監(jiān)察制度,以及職工參與制度都有可能失效。目前按照公司法人治理結(jié)構(gòu)的和《公司法》的要求,大多數(shù)國有企業(yè)都依法建立了董事會和監(jiān)事會,理論上講,這是一種制衡力量。但是,在多數(shù)的國有企業(yè)里面,所有的制度建設(shè)過程都是在一把手的直接指揮和控制下進(jìn)行的,因此,它僅僅是為了滿足企業(yè)改制或公司注冊時的要求,而董事會往往無法“董事”,監(jiān)事會也往往無法“監(jiān)事”。一句話,形同虛設(shè)。中國國有企業(yè)治理的現(xiàn)狀如何,“翻牌”是比較普遍的情況和準(zhǔn)確的描述。

　　長期以來,我國實行的是一種缺乏制衡、效率低下的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)在公司化改組進(jìn)程中,由于其股東的特殊性,使公司制在國有企業(yè)中發(fā)生了異化,并未收到預(yù)期的效果,主要問題表現(xiàn)如下:

　　1.股東缺位問題。國有企業(yè)屬于全民所有,但全民是一個整體性的抽象概念,非嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆筛拍?無法落實到具體的個體身上,這就使國有企業(yè)缺乏一個真正的所有者(股東)。在實踐中這個問題是以多重委托—代理的形式出現(xiàn)的,全民由其政治形態(tài)國家來代表,國家則以政府的身份出現(xiàn),政府又將此項權(quán)利授予其授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或授權(quán)的部門,由他們來具體行使所有者(股東)的權(quán)利。這種多重委托—代理的模式未能解決國有股股東缺位的問題。

　　2.內(nèi)部人控制問題。所謂“內(nèi)部人控制”是指國有企業(yè)在改革過程中,由于缺乏相應(yīng)配套措施,企業(yè)外部成員監(jiān)督不力,導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)理和職工控制了企業(yè)。主要特征表現(xiàn)為經(jīng)營權(quán)對所有權(quán)的侵害和實質(zhì)意義上的控制與支配。

　　3.股東大會有名無實。股東大會是股東行使出資人權(quán)利的場所,是公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)。而在我國,中小股民特別是一些散股,他們只關(guān)心自己手中股票價格的漲落,很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,由于行使權(quán)利意識的淡薄和“搭便車”的心里,他們從不或很少參加股東大會,股東大會基本上由大股東(國有股)控制,反映著大股東的意愿,而不是全體股東的意思表示。同時,我國《公司法》未確定對股東大會的有效出席數(shù)(或比例數(shù))使股東大會成了“大股東會”。另外,董事會、監(jiān)事會本來應(yīng)由股東大會選舉產(chǎn)生,但現(xiàn)實中許多公司董事會、監(jiān)事會成員卻由國有股所在的主管部門任命,導(dǎo)致股東大會權(quán)力的弱化。

　　4.董事會設(shè)置不規(guī)范,監(jiān)事會效率低下。董事會是公司的核心,發(fā)揮決策和監(jiān)督的雙重作用。我國國有企業(yè)在改制后,也相應(yīng)地建立了董事會,但發(fā)揮作用有限。首先,從其結(jié)構(gòu)上看,內(nèi)、外董事比例失調(diào),決策的有效性深受影響。依據(jù)國外企業(yè)的經(jīng)驗,公司內(nèi)部董事占全部董事的比例一般在30%左右為宜,而我國這一比例大約為54.8%。其次,董事長與總經(jīng)理兼任比較普遍。董事長和總經(jīng)理兼任,決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)混為一談,董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督作用失效。最后,獨(dú)立董事的獨(dú)立性得不到保證。從人數(shù)上說,獨(dú)立董事僅占董事會人員的1/3,不能起到關(guān)鍵性的監(jiān)督作用。

　　監(jiān)事會是通過以股東為核心的利害相關(guān)者之間的權(quán)力制衡,實現(xiàn)公司整體決策的科學(xué)化。在目前我國國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)中,監(jiān)事會有名無實,處于無效率運(yùn)行狀態(tài)中。一是從監(jiān)事會的構(gòu)成看:人數(shù)少(大多僅有三人,剛剛達(dá)到公司法的最低限);來自企業(yè)內(nèi)部的代表比例過高(73.40%);二是從薪酬的給付方式看,監(jiān)事報酬由股東大會決定,而我國股東大會又由國有股這一大股東把持,他們的報酬也就掌握在國有股的委托代理人手中,有效監(jiān)督難以實現(xiàn)。

　　5.經(jīng)理層缺乏有效的激勵與約束機(jī)制。按照《公司法》的規(guī)定,經(jīng)理層負(fù)責(zé)的日常經(jīng)營活動,是能給公司帶來經(jīng)濟(jì)效益的核心人才。從我國目前公司治理的現(xiàn)狀來看,經(jīng)理層的激勵和約束機(jī)制暴露的問題主要有:首先,激勵形式單一,激勵力度不夠,報酬激勵與企業(yè)績效脫鉤。激勵不足一方面造成國有企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)營者的流失,另一方面使在職的經(jīng)理層開始尋求隱性收入,擴(kuò)大在職消費(fèi)。同時,經(jīng)理層的年薪與公司經(jīng)營績效處于脫離狀態(tài),經(jīng)理層的效益與風(fēng)險不對稱使得他們更多注重自己的政治角色,而無從關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,經(jīng)理層中普遍存在著短視行為。其次,從約束機(jī)制來看,由于我國處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期,缺乏市場優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制,經(jīng)理層壓力不足,約束機(jī)制弱化。

　　6.上市公司與控股股東之間存在過多的關(guān)聯(lián)交易。與控股股東在人員、財務(wù)、資產(chǎn)上沒有實現(xiàn)三分開,控股股東以此控制或操縱上市公司,大量侵占上市公司資源,這便是大股東“掠奪”。在我國資本市場上,大股東“掠奪”上市公司的現(xiàn)象十分普遍。

　　7.公司外部治理機(jī)制發(fā)育不全。在我國,以市場為基礎(chǔ)的外部治理機(jī)制發(fā)育不全,主要表現(xiàn)在三個方面:一是銀行等作為債權(quán)人對公司實施的監(jiān)控作用較小;二是公司控制權(quán)市場或者并購市場對公司實施的監(jiān)控作用非常有限;三是經(jīng)理市場不成熟。由于不存在一個真正的經(jīng)理市場,董事會也無法按資本高效運(yùn)行的要求選聘合格的經(jīng)理或更換不合格的經(jīng)理,因而潛在的競爭者對現(xiàn)任經(jīng)營者的威脅不大。在缺乏競爭的市場中,在所有者和經(jīng)營者之間無法建立起一套有效的信息交換機(jī)制,對經(jīng)理實現(xiàn)激勵相容的成本也就相當(dāng)高,經(jīng)營者冒道德風(fēng)險的可能性增大。

　　8.信息披露機(jī)制不健全。國有企業(yè)公司治理重要組成部分中的信息機(jī)制還不健全,治理結(jié)構(gòu)方面的缺陷使企業(yè)的信息不公開、不透明、不真實。因此,外界難以知曉企業(yè)真實的經(jīng)營情況,連企業(yè)普通職工也很難獲得企業(yè)的真實信息。這樣,就為上市公司信息操縱和信息造假提供了便利條件。

　　9.公司治理的法制環(huán)境不完善。公司治理機(jī)制是由公司內(nèi)部完善的治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范的職責(zé)劃分以及科學(xué)的制衡關(guān)系來實現(xiàn)的。我國目前主要是由《公司法》對公司治理進(jìn)行規(guī)范。雖然新的《公司法》對公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)定做了修訂和完善,但與國外相比,仍然不規(guī)范、不完善。

　　10.公司黨委會與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。在我國公司治理結(jié)構(gòu)中,還存在一個十分棘手的問題,這就是如何理順公司“新三會”與“老三會”的關(guān)系,特別是如何正確處理黨委和公司法人治理的關(guān)系。由于企業(yè)黨組織與法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系不明,許多企業(yè)黨委書記兼董事長或兼總經(jīng)理,直接參與企業(yè)決策,或直接參與企業(yè)經(jīng)營,客觀上使其身份具有兩重性,不僅從法人治理要求看,公司權(quán)力高度重合有悖于現(xiàn)代企業(yè)制度,而且在具體工作中,造成黨內(nèi)監(jiān)督無法落實,企業(yè)監(jiān)事會難以操作。所以,經(jīng)營者的市場化配置機(jī)制尚需完善。

　　四、完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的若干思考

　　受數(shù)千年濃厚官本位文化和關(guān)系文化影響的中華文明,特別是30年國有計劃經(jīng)濟(jì)體制的路徑依賴影響,中國公司治理體現(xiàn)著富有中國特色的官本位理念。公司的公共性質(zhì)問題是中國公司實踐中長期存在,也因此成為改革開放以來企業(yè)制度改革的中心問題。今天,中國公司治理結(jié)構(gòu)面臨的首要問題仍然是“行政領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)繼續(xù)干預(yù)企業(yè)微觀決策”。[4]公司的公共性質(zhì)問題與現(xiàn)代公司固有的代理問題同時存在,而且相互影響,這是頗具中國特色的公司治理問題。一方面公司管理者經(jīng)營行為受政府部門的不當(dāng)干涉,另一方面公司管理者經(jīng)營權(quán)力不受約束。公司管理者經(jīng)營權(quán)力不受股東約束(指全體股東而言),不受公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)有的機(jī)制約束,客觀上為政府干預(yù)造成有利條件。解決這兩大問題是我國公司治理制度建設(shè)最基本的本土需求。[5]

　　1.確保出資人主體到位是首要任務(wù)。從國企改革的現(xiàn)行做法看,充當(dāng)國家出資人代表的主體,主要有三種形式。第一是政府授權(quán)的國有企業(yè)集團(tuán)或者國有獨(dú)資公司。這種形式是由已有的國有企業(yè)發(fā)展而來。實踐證明,這是落實國家出資人代表的成功做法。第二種形式是地方政府組建的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。這類公司實際上是由政府主管部門轉(zhuǎn)變而來。實踐中,不少這類的公司在不同程度上還帶有原來的行政色彩。第三種形式是由政府直接充當(dāng)國有企業(yè)的國家出資人代表。這在國外有大量的先例。

　　2.實現(xiàn)股權(quán)多元化、分散化。一些上市公司中存在的法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范和“內(nèi)部人控制”等問題,主要是由于企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理造成的。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定著公司控制權(quán)的分布,決定著所有者與經(jīng)營者委托代理關(guān)系的性質(zhì),是影響公司治理健康有效的最重要因素。實現(xiàn)股權(quán)多元化是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求,是國有企業(yè)改制上市、規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)。在實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)多元化的同時,還要盡可能地將企業(yè)股權(quán)分散化,使企業(yè)有一個合理的股權(quán)結(jié)構(gòu),是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的當(dāng)務(wù)之急。

　　3.完善激勵機(jī)制、約束機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制。完善激勵機(jī)制,主要任務(wù)就是建立經(jīng)理人的績效評價體系,對經(jīng)理人進(jìn)行客觀的績效評價。報酬要和績效掛鉤,董事長及其他經(jīng)營層的收入水平應(yīng)與公司的盈利情況、公司的實力、為股東帶來的回報掛鉤,薪酬不僅僅是對勞動者的回報,更是激勵董事長們、董事們、管理層發(fā)揮潛能,創(chuàng)造更多財富的重要指標(biāo)?？冃У目己艘?、透明。如何實現(xiàn)上述目的,有些企業(yè)已推出為數(shù)可觀的年薪制,有的地方如北京、上海等地還萌動了期權(quán)激勵機(jī)制的想法。在約束機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制方面,要進(jìn)一步發(fā)揮內(nèi)部稽核(審計)部門的作用。

　　4.規(guī)范董事會運(yùn)作機(jī)制,健全獨(dú)立董事制度。董事會是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心部分,是整個企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率發(fā)揮的關(guān)鍵。正如Tricker所說,董事會的責(zé)任是治理公司,而經(jīng)營班子只是做生意。從一般意義上講,中國國有企業(yè)的董事會也是企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu),董事會受股東大會的委托,承擔(dān)誠信,受托的責(zé)任,對公司進(jìn)行決策和管理,并享有重大人事權(quán)力。從特殊意義上說,中國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中董事會的構(gòu)建鑒于體制上和改革的現(xiàn)實背景,中國國有企業(yè)董事會在四個方面存在嚴(yán)重缺陷,即獨(dú)立性、民主性、明晰性、和專業(yè)性。

　　董事會有效性的核心思想便是董事會的獨(dú)立性。它是指董事會能夠獨(dú)立于股東大會和管理層獨(dú)立自主進(jìn)行管理和決策。通過董事會的獨(dú)立性?？梢源_保董事會有效地行使其使命和職責(zé),并在相當(dāng)程度上促使管理理層對股東負(fù)責(zé),以保證治理的公平和效率。董事會獨(dú)立性通常表現(xiàn)在兩個方面:一是董事會中獨(dú)立董事的人數(shù);二是董事長與經(jīng)理兼職情況。

　　獨(dú)立董事指其獨(dú)立于公司和經(jīng)理層,與公司無重大關(guān)系的董事。通常符合下列條件:(1)非現(xiàn)任或前任企業(yè)雇員;(2)非公司任何雇員的親戚與公司無任何利益及商業(yè)關(guān)系。在諸多種治理模式中,美國模式是以獨(dú)立董事而見長的,占有董事人數(shù)的75%以上。

　　與其相反,我國董事會卻存在一種現(xiàn)象:董事會基本上由經(jīng)理人員組成?，F(xiàn)有獨(dú)立董事的公司占50.52%,國有獨(dú)資公司中85.7%的公司無獨(dú)立董事。在有獨(dú)立董事的公司中獨(dú)立董事平均只占20%。由于董事會成員基本上由企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營人員組成,董事會形成虛設(shè),董事會的工作受控于經(jīng)理層,無法獨(dú)立性地經(jīng)營決策和對經(jīng)理人員實施強(qiáng)有力的監(jiān)督,并且董事與經(jīng)理人員合謀,侵犯股東利益,繼而產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”。

　　獨(dú)立董事的獨(dú)立性表現(xiàn)在三個方面:一是獨(dú)立于大股東;二是獨(dú)立于經(jīng)營者;三是獨(dú)立于公司的利益相關(guān)者。建立獨(dú)立董事制度,對于改變我國企業(yè)特別是上市公司中“國有股一枝獨(dú)大”、“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)狀有著積極的現(xiàn)實意義。

　　中國企業(yè)管理研究會副會長鄭海航教授提出了國有企業(yè)“內(nèi)外主體平衡論”和“兩個天然權(quán)利”理論,這兩個理論為外部董事制度和外派監(jiān)事制度提供了理論依據(jù)。“內(nèi)外主體平衡論”主要包括四點內(nèi)容:(1)在國有獨(dú)資公司治理中客觀存在著企業(yè)內(nèi)外兩大類不同的利益主體群;(2)兩大利益主體群之間必須要平衡,失衡就要失效;(3)從外部引入“治理力”同“內(nèi)部人控制力”相抗衡,實現(xiàn)內(nèi)外主體的平衡;(4)只有足夠強(qiáng)大的“外部治理力”才能實現(xiàn)平衡。“兩個天然權(quán)利”理論涉及治理權(quán)的內(nèi)涵與外延,即決策權(quán)天然地包括監(jiān)督權(quán),監(jiān)督權(quán)天然地包括評價權(quán)。也就是說,不能把董事會和董事長對總經(jīng)理的合理監(jiān)管視為不當(dāng)干預(yù);監(jiān)事、監(jiān)事會有對監(jiān)管對象——董事會、董事、總經(jīng)理的人事評價權(quán),并通過這一人事評價權(quán)影響對監(jiān)管對象的人事任免、考核和激勵等。[6]

　　5.逐步放開國有股、法人股產(chǎn)權(quán)交易市場。發(fā)達(dá)且規(guī)范的產(chǎn)權(quán)交易市場是“用腳投票機(jī)制”治理公司的條件和基礎(chǔ)。目前,國有股不能上市流通,上市公司的法人股與個人股也被分割在兩個市場上獨(dú)立運(yùn)作,這不僅阻礙了企業(yè)購并、資產(chǎn)重組的步伐,影響規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和提高資產(chǎn)經(jīng)營效益,而且更重要的是導(dǎo)致“用腳投票機(jī)制”無法形成和發(fā)揮作用。為此,首先要在明確國有產(chǎn)權(quán)投資主體的條件下,逐步放開國有股、法人股產(chǎn)權(quán)上市流通的渠道。其次是規(guī)范和發(fā)展柜臺交易市場,為大量非上市公司的股權(quán)流動提供通道。在股份經(jīng)濟(jì)中,能夠在證券交易所上市的公司畢竟是少數(shù),大量非上市公司的股權(quán)則需要通過柜臺交易市場來進(jìn)行,否則,就抹殺了非上市公司股東對股份的選擇性和持股競爭性。目前要解決的是現(xiàn)有柜臺交易場所運(yùn)作不規(guī)范,規(guī)則不統(tǒng)一的問題,而不是因噎廢食,扼制其發(fā)展。柜臺交易市場的發(fā)展是大勢所趨,必將為非上市公司股本結(jié)構(gòu)優(yōu)化創(chuàng)造外部條件,推動非上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建進(jìn)程。

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