《麥肯錫季刊》最近的一項調(diào)查顯示，為應(yīng)對全球經(jīng)濟危機，有79%的企業(yè)削減了成本，但其中只有53%的企業(yè)高管認為，這樣做確實有助于企業(yè)抵御這場危機。盡管如此，企業(yè)仍在繼續(xù)削減成本。我們認為，成本削減往往出現(xiàn)問題。我們的經(jīng)驗表明，可以有更好的方式來削減成本。

　　在金融危機的煎熬中，企業(yè)必須關(guān)注自身的財務(wù)生存能力。但問題是，企業(yè)常常會一刀切地削減所有部門的成本，而不考慮公司的戰(zhàn)略需要。這種做法看似直接了當(dāng)，對相關(guān)高管來說，這樣做在某種意義上也貌似比較公平。但從更長遠的影響來看，這會產(chǎn)生另一個問題：迅速裁員通常是要付出代價的，即：錯失危機所創(chuàng)造的機會——改進業(yè)務(wù)體系或有選擇地加強企業(yè)的某些部門。

　　我們舉個例子來說明成本削減會出現(xiàn)什么問題。一家需要節(jié)約資金的國際能源公司迅速行動，首先確定需要節(jié)約的資金總額，然后要求每個部門削減金額差不多的成本，主要是通過裁員17%到22%來實現(xiàn)。而實際情況是，這家公司需要向若干正在快速發(fā)展變化的技術(shù)領(lǐng)域進行更多投資，還必須增加對績效遠低于行業(yè)基準水平的業(yè)務(wù)運營部門的投入。此外，由于組織結(jié)構(gòu)中的許多不同層級都在做著相似的工作，導(dǎo)致人力資源和 IT 部門存在著大量重復(fù)的工作。應(yīng)該在這些職能部門加大成本削減力度，且?guī)缀醪淮嬖趹?zhàn)略風(fēng)險。但公司的做法是一刀切，全面削減成本，結(jié)果，僅僅在6個月之后，技術(shù)和運營部門就叫苦連連，要求招募新員工以分擔(dān)“不堪重負的工作量”，而與此同時，在人力資源和 IT 部門卻仍然存在著大量的重復(fù)勞動。

　　我們建議采用一種更好的方式：在開始任何成本削減行動時，企業(yè)首先應(yīng)該仔細思考是否可以重組業(yè)務(wù)，以利用當(dāng)前或預(yù)測的市場趨勢（比如，退出現(xiàn)有的利潤相對低或增長相對低的業(yè)務(wù)），或減少威脅（比如，整合并購競爭對手）。進行分析的一個重要方面是了解公司的財務(wù)狀況，以及在幾種不同的外部經(jīng)濟情景下的可能的結(jié)果范圍。其次，在所制定的戰(zhàn)略范圍內(nèi)，充分了解哪些活動能提升價值——在公共部門和非盈利部門，代表價值的也許是一些強制性的結(jié)果，比如，勞動者數(shù)量、健康指標或?qū)W校表現(xiàn)等——以及哪些活動確實或可能使企業(yè)擁有獨特的競爭力。企業(yè)應(yīng)對能夠創(chuàng)造價值的活動進行投資，并在其他方面削減成本，同時，在規(guī)定的時間期限內(nèi)達到明確的財務(wù)目標。

　　這種思考可能會產(chǎn)生非常大的變化。例如，一家由政府資助的環(huán)保組織把大量時間花在了對單個物種的監(jiān)控和防止它們滅絕的活動上，而非氣候變化上。但該組織的領(lǐng)導(dǎo)者意識到，氣候變化更為重要，并且他們能夠在這方面施加更大的影響。該組織將成本削減看作是一次認真回顧評估其工作的機會，于是，決定停止原由大約20%的員工從事的與防止物種滅絕有關(guān)的游說和政策活動，并將另外20%的員工的工作以及部分員工轉(zhuǎn)移給其他負有相應(yīng)使命的組織。該組織將節(jié)省下來的一大部分資金轉(zhuǎn)投到增加員工數(shù)量，從事與氣候變化相關(guān)工作。它還投資于原本相對較弱的人力資源和財務(wù)部門，提高它們的能力。

　　正如我們對一家專業(yè)服務(wù)公司的研究所顯示的，如果對現(xiàn)有各個職能部門進行成本削減是合適的，則企業(yè)應(yīng)該同時考慮激進的重組方案和更傳統(tǒng)的成本削減策略。對于IT、采購和財務(wù)等支持性的活動，我們發(fā)現(xiàn)了更經(jīng)濟的降低成本的方法，并在尋找全新的提供支持方式。辦公室占了將近10%的支持成本，對此，我們的做法是，既考慮減少現(xiàn)有辦公地點的人均辦公空間，又考慮推行更激進的變革，提倡在家中工作或采取“中心輻射型”辦公室布局，將外圍辦公室設(shè)在成本更低得多的地點。有時候，利用兼并整合，或利用新的經(jīng)濟形勢與供貨商或其他長期合同方重新談判合同，也可能產(chǎn)生極大的經(jīng)濟效益。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果企業(yè)選擇了正確的策略來支持其戰(zhàn)略，則這類措施有可能將銷售及一般管理費用削減20%～35%.

　　最后，企業(yè)不應(yīng)該忽略的一點是，只要確定關(guān)鍵的活動，并提高這些活動的效率，就能產(chǎn)生極大效益。例如，一家全球零售商在當(dāng)前的經(jīng)濟衰退中遭遇銷售額的大幅下滑，它在某些國家的銷售額甚至下降了20%以上。削減成本勢在必行，但這家零售商擔(dān)心，如果在錯誤的地方削減成本，反而會促使銷售額進一步下滑。于是，它首先研究哪些活動對于提供獨特的零售體驗必不可少，哪些活動最容易因為成本削減而受到破壞。一項關(guān)鍵活動是組織店內(nèi)促銷（不僅僅是一般的促銷，還有新產(chǎn)品推介和季節(jié)性促銷活動），店內(nèi)促銷活動產(chǎn)生的銷售額占了該零售商銷售額的10%以上。組織這些活動涉及非常復(fù)雜的流程：必須由每個銷售地區(qū)和公司若干職能部門一起來決定每個促銷計劃，因此，全面的成本削減很有可能會裁掉一些熟悉店內(nèi)促銷活動如何運作的員工。確定這項既關(guān)鍵又容易受到破壞的活動后，這家零售商最大程度地減小了削減成本所產(chǎn)生的不利影響。

　　在接下來的6個月里，這家零售商展開全面的效率檢查，結(jié)果，將中高級管理職位減少了20%（裁員比例接近15%）。在整個審查過程中，企業(yè)特別關(guān)注促銷活動的影響。只有明顯重復(fù)的職位（比如，地區(qū)公司的一些與總部設(shè)置的重復(fù)職位）才被裁減。公司還進行了一些投資，以提高促銷回報，其中包括根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笤黾踊顒釉O(shè)計人員的數(shù)量，并構(gòu)建了對促銷活動中的產(chǎn)品銷售情況進行預(yù)測的能力。

　　明智的成本削減不是要降低企業(yè)所能實現(xiàn)的節(jié)約規(guī)模。但是，通過將重點從組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向當(dāng)前及未來的戰(zhàn)略需要，企業(yè)能實現(xiàn)更巧妙的節(jié)約。即使那些裁減之初搞錯重點的企業(yè)，也可以及時轉(zhuǎn)向。

　　挖掘三大價值源

　　高層管理者應(yīng)確保成本削減行動能夠反映公司的戰(zhàn)略?？梢詮娜齻€方面做到這一點。

　?。?）重組必須反映企業(yè)未來。在考慮下面各項時，要思考什么樣的組織結(jié)構(gòu)對實施未來戰(zhàn)略合適；無論未來情況如何變化，哪些結(jié)構(gòu)變革非進行不可；以及哪些事件會觸發(fā)結(jié)構(gòu)變革。

　?。?）重新考慮核心業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)重點；是否應(yīng)該進入或退出哪些業(yè)務(wù)和地理區(qū)域，以及合資和垂直整合。

　?。?）重新思考組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括公司總部與各個業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系。

　　處理好未完成的業(yè)務(wù)，比如，未完成的并購整合等。

　　企業(yè)“瘦身”。為確定下述哪些行動最有效，首先，要建立一個精確的、細化到地區(qū)和業(yè)務(wù)單元層面的成本基線；然后，參照這個成本基線，來評估潛在的成本價值。通過評估每項行動的潛在價值和實施難易程度來確定優(yōu)先次序。

　?。?）減少組織機構(gòu)中的層級，擴大管理人員的控制范圍。

　?。?）消除冗余或無關(guān)的職能、流程或活動。

　　（3）應(yīng)用精益技術(shù)處理重復(fù)性活動或低價值活動。

　?。?）重新考慮公司總部的作用。

　?。?）整合各項活動以贏得規(guī)模、范圍或知識優(yōu)勢。

　?。?）各個職位，以落實責(zé)任，重新設(shè)置薪資等級。

　?。?）執(zhí)行高生產(chǎn)率標準。

　?。?）構(gòu)建能力。為確定要重點建設(shè)哪些能力，需要對提高這些能力所能取得的潛在收益進行定量評估，并對提高組織效能所帶來的價值進行定性評估。

　　找出目前組織中的薄弱點，比如，復(fù)雜性導(dǎo)致行動遲緩、合適的人沒有在合適的位置、關(guān)鍵崗位薄弱、對業(yè)務(wù)部門或員工的績效記分卡不起作用、或領(lǐng)導(dǎo)者沒有時間專心打理關(guān)鍵任務(wù)等。

　　確定在哪些領(lǐng)域改善能力會有幫助，比如 IT、財務(wù)或銷售等職能部門或某些特定活動。