以價值為核心調整戰(zhàn)略

　　價值鏈管理

　　價值鏈管理是指為實現商品或服務價值而連接生產、銷售、服務等過程的網絡組織，涉及從原料采集和運輸、半成品和成品的生產與分銷，直至最終消費的整個過程，包括所有參與者和生產銷售等活動的組織及其價值和利潤分配。

　　公司治理是價值鏈研究中的核心概念之一，是指在一個連續(xù)統(tǒng)一的系統(tǒng)之中，各行為主體介于完全市場和等級市場關系之間，對價值鏈各行為主體所從事的經濟活動進行的非市場性的協(xié)調管理，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系，其目標是保證股東利益的最大化，防止經營者背離所有者的利益。

　　廣義的公司治理不是局限于股東對經營者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關者，包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關系的集團，通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協(xié)調公司與所有利害相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。

　　通過對企業(yè)價值鏈治理模式的分析，可以深入了解價值鏈的內部結構關系，從空間和時間上把握市場競爭以及利潤分配的動態(tài)格局，使政策制定者獲取更多關于不同增值活動在不同區(qū)域的分配和轉移的信息。根據價值鏈中各行為主體之間協(xié)調能力的高低，價值鏈治理模式被劃分為以下五種形式：市場型（Market）、模塊型（Modular value chain）、關系型（Relational value chain）、領導型（Captive value chain）和等級制（Hierarchy），其中市場型和等級制分別處于價值鏈中行為體之間協(xié)調能力的最低端和最高端。

　　不同治理模式下產業(yè)空間轉移進程和結果是顯著不同的：模塊型治理模式中，各主體是優(yōu)勢互補的關系，而非控制關系，其市場適應能力較強，投資的專用性程度較低，具有很強的空間轉移能力；關系型治理模式中，一般以中小企業(yè)為主，憑借信譽、相互信任而聚集，表現出較強的社會同構性、空間臨近性、家族和種族性等特征，由于各個經濟行為主體規(guī)模較小，對市場需求的識別能力較弱，其市場適應能力的強弱是以空間集聚為前提的，相比之下，其空間轉移能力較弱；領導型治理模式的顯著特征是眾多中小廠商依附于幾個大中型廠商，這些大中型廠商對中小型廠商具有很強的監(jiān)督和控制力，這種依附關系的改變需要較高的變更成本，在這種治理模式中，廠商市場適應能力是不均衡的，空間轉移能力也是不同的，中小廠商一般是跟進轉移，基本沒有空間轉移能力。同時，在全球化背景下，該模式下的主導企業(yè)要在全球空間重新配置資源，而與其匹配的配套企業(yè)體系若無法適時在空間上跟進，其企業(yè)績效將受到不利影響。

　　與價值鏈治理模式相應的

　　財務戰(zhàn)略調整

　　眾所周知，財務已經從過去的數據匯總、整理和記錄轉變?yōu)楣緫?zhàn)略的支持者、決策者和公司變革的積極推進者與主導力量，財務從后臺走向前臺承擔更多的管理和戰(zhàn)略決策、價值管理的責任，公司的各種決策將更多的依賴財務提供的支持，但是這種伴隨價值鏈管理的財務轉變并不是那么得心應手，即便最知名的CFO也會面對兩難境地。

　　以甲骨文公司（Oracle）為例，作為世界上最大的企業(yè)軟件公司，甲骨文向遍及145個國家的用戶提供數據庫、工具和應用軟件以及相關的咨詢、培訓和支持服務，是全球知名的“財富500強”企業(yè)。自1977年在全球率先推出關系型數據庫以來，甲骨文在利用技術革命來改變現代商業(yè)模式中的作用舉足輕重。一直以通用軟件見長并穩(wěn)健發(fā)展的甲骨文公司最近在市場中頻繁大手筆，其中2005年9月出人意料地以58億美元收購客戶關系管理軟件（CRM）供應商及該行業(yè)典范西貝系統(tǒng)公司（Siebel Systems Inc.）讓支持專業(yè)軟件公司的人都大吃一驚。其間引發(fā)的兩屆CFO相繼離職，令財務界人士對企業(yè)戰(zhàn)略轉型，對CFO提出的挑戰(zhàn)倍加關注。

　　從甲骨文所處的產業(yè)環(huán)境看，長期以來幾乎沒有什么決策能比購買昂貴的商業(yè)應用軟件更讓公司高層操心的了，財務總監(jiān)一直困惑于應該選擇從同一個供應商那里購買一批集成的應用軟件，還是該從一批專業(yè)軟件供應商那里分別購買應用軟件。

　　西貝公司的創(chuàng)始人托馬斯·西貝（Thomas Siebel）1990年從甲骨文負氣出走，三年后創(chuàng)建自己的軟件公司并不斷壯大，幾年間就有與甲骨文分庭抗禮的勢頭，一度讓業(yè)內人士對獨立專業(yè)軟件信心滿滿。不過，最近幾年軟件業(yè)的不景氣令西貝公司開始走下坡路。據分析人士說，這次甲骨文收購西貝允諾的稅收好處可能會讓西貝系統(tǒng)的創(chuàng)始人西貝難以抗拒。不管怎樣，西貝出售的事實讓一些觀察人士相信甲骨文最近的收購狂潮，以及最近席卷商業(yè)軟件業(yè)的合并浪潮，已經讓人們懷疑：在軟件業(yè)突然間對通用軟件聲勢漸強的情況下，專業(yè)型軟件能否還能長期存在。

　　分析人士認為，Oracle從20世紀80年代的高速增長企業(yè)蛻變成一家規(guī)模龐大的企業(yè)的過程中。大量的收購業(yè)務對CFO提出的挑戰(zhàn)是前所未有的，對于戰(zhàn)略定位、價值再造、風險管理多重責任的壓力或許是兩屆CFO相繼離職的原因之一。

　　價值鏈再造中的財務戰(zhàn)略

　　調整內涵

　　Oracle的大規(guī)模并購，外界看到的只是一場資本的重組和市場資源的整合，但其背后反映的是企業(yè)價值鏈的再造和銜接，更深層的反映企業(yè)組織中財務戰(zhàn)略的調整和博弈，是對企業(yè)CFO管理使命的最嚴峻考驗。從Oracle的發(fā)展歷程上看，在企業(yè)價值鏈形成過程中財務戰(zhàn)略調整是多方位的，其基本內涵包括以下五個方面：

　　財務及經營數據的管理者

　　財務部門不只是為滿足政府及相關的社會機構而進行財務信息處理，而是為了滿足相關的權利關系人（stakeholder）而進行財務處理，比如債權人、股東、供應商、客戶等，這些會計處理的信息將直接用于這些利益相關者的決策調整。除了財務信息以外，經營信息也成為非常重要的內容，在我國一般認為財務和統(tǒng)計的兩條線，缺一不可。在信息化比較普及的今天，我們一般會采用一些財務管理軟件來實現這個目標。但在財務信息的歸集方面還有需要遵守的就是國家及相關政府部門的要求，比如財政法規(guī)、稅務政策以及本國的會計政策。

　　公司價值及業(yè)務風險的維護者

　　從財務管理價值鏈中可以清晰地了解到，整個財務管理將從核心業(yè)務和流程改進過渡到決策支持和風險控制。在公司價值建立過程和業(yè)務風險中，財務通過內部控制制度的建立會強化業(yè)務風險的控制，通過內部控制可以有效減少公司內部舞弊、流程混亂所導致的管理風險的增長，內部控制的開展可以參考COSO給我們提供的框架。在公司價值的創(chuàng)造過程中，財務通過關鍵業(yè)績指標（KPI）、管理駕駛倉（商業(yè)智能軟件）、數據追溯和財務報告等各種技術手段的運用，將有效的監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行過程同時在制訂戰(zhàn)略計劃過程中通過財務預測、財務敏感性分析等的運用將有效的建立戰(zhàn)略計劃，尋找公司價值增長的最佳途徑，并且為這種路線圖的實現提供最好的決策機制。

　　戰(zhàn)略及業(yè)務計劃的制訂與調整者

　　1. 清楚價值動因；

　　2. 確定價值增加或減少之所在；

　　3. 以價值為基礎進行決策；

　　4. 植入價值為基礎的管理系統(tǒng)。

　　以上四個步驟將價值管理引入到了公司財務管理中，同時在戰(zhàn)略計劃的制訂過程中，適當的將價值管理和戰(zhàn)略計劃結合起來，將為公司未來的價值增長和戰(zhàn)略計劃實現提供良好的保證（這里所說的價值是以財務憑證反映的企業(yè)資產數據）。在整個戰(zhàn)略管理過程中，我們可以依賴財務數據集合來獲得所需要的信息和實施戰(zhàn)略管理過程。這只是一種技術手段，我們所需要的是將技術手段所獲得的信息運用于我們的管理實踐中。通過對數據收集、差距分析、標桿分析等具體管理工具的使用，可以有效的進行戰(zhàn)略管理，這是一般意義上企業(yè)CFO在不突破公共會計準則的前提下對企業(yè)存量資產的合理調整，目的是幫助企業(yè)按照自己設計的戰(zhàn)略路徑來運行。

　　變革管理的設計和實施者

　　“財務管理中不斷面臨種種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)中貫穿了一條主線：達到外部投資者的目標 ——把它與內部管理改革統(tǒng)一起來——并以最佳的財務管理實踐來推動這些改革”（PWC《首席財務官：公司未來的建筑師》），實際上在一個公司內部一般都將變革管理賦予財務總監(jiān)或財務部門，原因在于財務部門作為公司的信息和資源中樞，匯集了公司各種優(yōu)秀資源，這種資源的掌握必然要求財務部門承擔更多的責任和義務。同時，財務部門在組織進行全面預算管理、關鍵業(yè)績指標、作業(yè)成本法等管理工具的使用過程中都會涉及到公司的業(yè)務流程改進、組織結構調整等重大的管理變革，而且這些變革都是和公司戰(zhàn)略目標共同聯系起來的。

　　公眾形象的維護和保持者

　　或許很多人都認為公眾形象的建立和維護是公司公關部門的責任或只是公司高層管理者的責任。實際上，財務部門在職能建立和完善的過程中將有效的維護公司的公眾形象，體現在：

　　維護在小股東及公眾股東中的公眾形象。通過適當的股利政策、財務政策及資本運營政策的制訂和執(zhí)行，將有利于公司公眾形象的維護。中國很多上市公司的財務報告造成的慘痛教訓已經給我們很多警示；政府及相關利益部門的公眾形象，采用合理避稅、公司法人治理結構的調整可以讓社會公眾認為公司是一個負責任的公司，能夠承擔自己的社會責任；利益相關者，比如客戶和供應商的良好信譽，采用適當的信用政策將有助于維護公司的長期戰(zhàn)略關系及社會形象。

　　財務職能調整目標

　　首先，要確定財務戰(zhàn)略定位，一般而言，在整個公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中財務戰(zhàn)略一般有以下幾個方面：

　　1. 成為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行者和決策者；

　　2. 建立良好的信息反饋和處理機制；

　　3. 公司業(yè)績考核或管理的重要實施者，比如KPI或平衡積分卡、全面預算、EVA等管理工具的實施；

　　4. 內部業(yè)務流程的改進和調整，比如BPR或業(yè)務流程改進；

　　5. 成為公司信息化的關鍵實施成員，比如ERP或商業(yè)智能等管理信息系統(tǒng)的實施；

　　6. 在確定了財務職能戰(zhàn)略目標的前提下，任何形式的實施行為都可能有效率和成果，很多的咨詢公司的咨詢顧問都采用戰(zhàn)略研討會，小組討論以及商業(yè)調查等各種形式來達到目的，一些重要的戰(zhàn)略管理分析工具也將得到運用，比如魚骨圖分析軟件、問題樹等，這些工具都有助于我們的邏輯或思維過程的形成；

　　7. 在該過程中最關鍵的問題是小組團隊的構成，需要來源于不同的專業(yè)領域，不要認為財務戰(zhàn)略就是財務一個部門的問題，實際上是公司的整體戰(zhàn)略問題，因為任何財務職能或財務政策的調整對于公司的影響程度都是全面和深遠的；國外的咨詢公司一般是以辛迪加小組（syndicate team）的形式來完成這個階段的任務的，有時候這也比較實用。

　　財務職能實施和調整

　　建立公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標的最終目的是要將這個目標實現。前期的準備包括技術儲備、人員儲備、行動計劃和計劃執(zhí)行，這個過程中的反饋和調整包括以下工作：

　　1. 行動計劃的制訂：在該階段的行動計劃制訂將由公司財務總監(jiān)和顧問小組共同完成，而且這個階段的溝通和研討會將是重要的表現形式，并且這個階段必須獲得必要的資源支持；

　　2. 預算制訂：各個階段的預算費用將成為我們獲得公司高層或股東會議通過的重要環(huán)節(jié)，實踐中預算的重要性往往被忽視；

　　3. 前期準備：行動計劃必須獲得其他部門的支持，包括人力資源部門、技術部門等的支持和協(xié)調，才能夠獲得最終成功；

　　4. 計劃實施階段監(jiān)管措施的同步實施，雖然我們制訂了詳細的計劃，但如果在計劃執(zhí)行過程中沒有良好的監(jiān)管或信息反饋機制，將無法發(fā)揮計劃的作用。無論什么重要的方案在實施之前管理部門必須將監(jiān)管和信息反饋機制首先建立起來。這個階段我們必須借助技術部門，比如IT信息管理或其他部門來獲得我們所需要的信息，以便于我們調整；在這個階段就體現出了技術的影響力；

　　5. 調整及反饋：定期或有規(guī)律的溝通會議或溝通機制能夠有效降低執(zhí)行過程中的風險，企業(yè)價值鏈管理和財務戰(zhàn)略調整的有效結合是企業(yè)在市場競爭中不斷發(fā)展壯大的重要力量。