以價值為核心調(diào)整戰(zhàn)略

　　價值鏈管理

　　價值鏈管理是指為實現(xiàn)商品或服務(wù)價值而連接生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過程的網(wǎng)絡(luò)組織，涉及從原料采集和運輸、半成品和成品的生產(chǎn)與分銷，直至最終消費的整個過程，包括所有參與者和生產(chǎn)銷售等活動的組織及其價值和利潤分配。

　　公司治理是價值鏈研究中的核心概念之一，是指在一個連續(xù)統(tǒng)一的系統(tǒng)之中，各行為主體介于完全市場和等級市場關(guān)系之間，對價值鏈各行為主體所從事的經(jīng)濟活動進行的非市場性的協(xié)調(diào)管理，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系，其目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者背離所有者的利益。

　　廣義的公司治理不是局限于股東對經(jīng)營者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護公司各方面的利益。

　　通過對企業(yè)價值鏈治理模式的分析，可以深入了解價值鏈的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，從空間和時間上把握市場競爭以及利潤分配的動態(tài)格局，使政策制定者獲取更多關(guān)于不同增值活動在不同區(qū)域的分配和轉(zhuǎn)移的信息。根據(jù)價值鏈中各行為主體之間協(xié)調(diào)能力的高低，價值鏈治理模式被劃分為以下五種形式：市場型（Market）、模塊型（Modular value chain）、關(guān)系型（Relational value chain）、領(lǐng)導(dǎo)型（Captive value chain）和等級制（Hierarchy），其中市場型和等級制分別處于價值鏈中行為體之間協(xié)調(diào)能力的最低端和最高端。

　　不同治理模式下產(chǎn)業(yè)空間轉(zhuǎn)移進程和結(jié)果是顯著不同的：模塊型治理模式中，各主體是優(yōu)勢互補的關(guān)系，而非控制關(guān)系，其市場適應(yīng)能力較強，投資的專用性程度較低，具有很強的空間轉(zhuǎn)移能力；關(guān)系型治理模式中，一般以中小企業(yè)為主，憑借信譽、相互信任而聚集，表現(xiàn)出較強的社會同構(gòu)性、空間臨近性、家族和種族性等特征，由于各個經(jīng)濟行為主體規(guī)模較小，對市場需求的識別能力較弱，其市場適應(yīng)能力的強弱是以空間集聚為前提的，相比之下，其空間轉(zhuǎn)移能力較弱；領(lǐng)導(dǎo)型治理模式的顯著特征是眾多中小廠商依附于幾個大中型廠商，這些大中型廠商對中小型廠商具有很強的監(jiān)督和控制力，這種依附關(guān)系的改變需要較高的變更成本，在這種治理模式中，廠商市場適應(yīng)能力是不均衡的，空間轉(zhuǎn)移能力也是不同的，中小廠商一般是跟進轉(zhuǎn)移，基本沒有空間轉(zhuǎn)移能力。同時，在全球化背景下，該模式下的主導(dǎo)企業(yè)要在全球空間重新配置資源，而與其匹配的配套企業(yè)體系若無法適時在空間上跟進，其企業(yè)績效將受到不利影響。

　　與價值鏈治理模式相應(yīng)的

　　財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整

　　眾所周知，財務(wù)已經(jīng)從過去的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略的支持者、決策者和公司變革的積極推進者與主導(dǎo)力量，財務(wù)從后臺走向前臺承擔更多的管理和戰(zhàn)略決策、價值管理的責任，公司的各種決策將更多的依賴財務(wù)提供的支持，但是這種伴隨價值鏈管理的財務(wù)轉(zhuǎn)變并不是那么得心應(yīng)手，即便最知名的CFO也會面對兩難境地。

　　以甲骨文公司（Oracle）為例，作為世界上最大的企業(yè)軟件公司，甲骨文向遍及145個國家的用戶提供數(shù)據(jù)庫、工具和應(yīng)用軟件以及相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)和支持服務(wù)，是全球知名的“財富500強”企業(yè)。自1977年在全球率先推出關(guān)系型數(shù)據(jù)庫以來，甲骨文在利用技術(shù)革命來改變現(xiàn)代商業(yè)模式中的作用舉足輕重。一直以通用軟件見長并穩(wěn)健發(fā)展的甲骨文公司最近在市場中頻繁大手筆，其中2005年9月出人意料地以58億美元收購客戶關(guān)系管理軟件（CRM）供應(yīng)商及該行業(yè)典范西貝系統(tǒng)公司（Siebel Systems Inc.）讓支持專業(yè)軟件公司的人都大吃一驚。其間引發(fā)的兩屆CFO相繼離職，令財務(wù)界人士對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對CFO提出的挑戰(zhàn)倍加關(guān)注。

　　從甲骨文所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境看，長期以來幾乎沒有什么決策能比購買昂貴的商業(yè)應(yīng)用軟件更讓公司高層操心的了，財務(wù)總監(jiān)一直困惑于應(yīng)該選擇從同一個供應(yīng)商那里購買一批集成的應(yīng)用軟件，還是該從一批專業(yè)軟件供應(yīng)商那里分別購買應(yīng)用軟件。

　　西貝公司的創(chuàng)始人托馬斯·西貝（Thomas Siebel）1990年從甲骨文負氣出走，三年后創(chuàng)建自己的軟件公司并不斷壯大，幾年間就有與甲骨文分庭抗禮的勢頭，一度讓業(yè)內(nèi)人士對獨立專業(yè)軟件信心滿滿。不過，最近幾年軟件業(yè)的不景氣令西貝公司開始走下坡路。據(jù)分析人士說，這次甲骨文收購西貝允諾的稅收好處可能會讓西貝系統(tǒng)的創(chuàng)始人西貝難以抗拒。不管怎樣，西貝出售的事實讓一些觀察人士相信甲骨文最近的收購狂潮，以及最近席卷商業(yè)軟件業(yè)的合并浪潮，已經(jīng)讓人們懷疑：在軟件業(yè)突然間對通用軟件聲勢漸強的情況下，專業(yè)型軟件能否還能長期存在。

　　分析人士認為，Oracle從20世紀80年代的高速增長企業(yè)蛻變成一家規(guī)模龐大的企業(yè)的過程中。大量的收購業(yè)務(wù)對CFO提出的挑戰(zhàn)是前所未有的，對于戰(zhàn)略定位、價值再造、風險管理多重責任的壓力或許是兩屆CFO相繼離職的原因之一。

　　價值鏈再造中的財務(wù)戰(zhàn)略

　　調(diào)整內(nèi)涵

　　Oracle的大規(guī)模并購，外界看到的只是一場資本的重組和市場資源的整合，但其背后反映的是企業(yè)價值鏈的再造和銜接，更深層的反映企業(yè)組織中財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整和博弈，是對企業(yè)CFO管理使命的最嚴峻考驗。從Oracle的發(fā)展歷程上看，在企業(yè)價值鏈形成過程中財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整是多方位的，其基本內(nèi)涵包括以下五個方面：

　　財務(wù)及經(jīng)營數(shù)據(jù)的管理者

　　財務(wù)部門不只是為滿足政府及相關(guān)的社會機構(gòu)而進行財務(wù)信息處理，而是為了滿足相關(guān)的權(quán)利關(guān)系人（stakeholder）而進行財務(wù)處理，比如債權(quán)人、股東、供應(yīng)商、客戶等，這些會計處理的信息將直接用于這些利益相關(guān)者的決策調(diào)整。除了財務(wù)信息以外，經(jīng)營信息也成為非常重要的內(nèi)容，在我國一般認為財務(wù)和統(tǒng)計的兩條線，缺一不可。在信息化比較普及的今天，我們一般會采用一些財務(wù)管理軟件來實現(xiàn)這個目標。但在財務(wù)信息的歸集方面還有需要遵守的就是國家及相關(guān)政府部門的要求，比如財政法規(guī)、稅務(wù)政策以及本國的會計政策。

　　公司價值及業(yè)務(wù)風險的維護者

　　從財務(wù)管理價值鏈中可以清晰地了解到，整個財務(wù)管理將從核心業(yè)務(wù)和流程改進過渡到?jīng)Q策支持和風險控制。在公司價值建立過程和業(yè)務(wù)風險中，財務(wù)通過內(nèi)部控制制度的建立會強化業(yè)務(wù)風險的控制，通過內(nèi)部控制可以有效減少公司內(nèi)部舞弊、流程混亂所導(dǎo)致的管理風險的增長，內(nèi)部控制的開展可以參考COSO給我們提供的框架。在公司價值的創(chuàng)造過程中，財務(wù)通過關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、管理駕駛倉（商業(yè)智能軟件）、數(shù)據(jù)追溯和財務(wù)報告等各種技術(shù)手段的運用，將有效的監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行過程同時在制訂戰(zhàn)略計劃過程中通過財務(wù)預(yù)測、財務(wù)敏感性分析等的運用將有效的建立戰(zhàn)略計劃，尋找公司價值增長的最佳途徑，并且為這種路線圖的實現(xiàn)提供最好的決策機制。

　　戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃的制訂與調(diào)整者

　　1. 清楚價值動因；

　　2. 確定價值增加或減少之所在；

　　3. 以價值為基礎(chǔ)進行決策；

　　4. 植入價值為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。

　　以上四個步驟將價值管理引入到了公司財務(wù)管理中，同時在戰(zhàn)略計劃的制訂過程中，適當?shù)膶r值管理和戰(zhàn)略計劃結(jié)合起來，將為公司未來的價值增長和戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)提供良好的保證（這里所說的價值是以財務(wù)憑證反映的企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)）。在整個戰(zhàn)略管理過程中，我們可以依賴財務(wù)數(shù)據(jù)集合來獲得所需要的信息和實施戰(zhàn)略管理過程。這只是一種技術(shù)手段，我們所需要的是將技術(shù)手段所獲得的信息運用于我們的管理實踐中。通過對數(shù)據(jù)收集、差距分析、標桿分析等具體管理工具的使用，可以有效的進行戰(zhàn)略管理，這是一般意義上企業(yè)CFO在不突破公共會計準則的前提下對企業(yè)存量資產(chǎn)的合理調(diào)整，目的是幫助企業(yè)按照自己設(shè)計的戰(zhàn)略路徑來運行。

　　變革管理的設(shè)計和實施者

　　“財務(wù)管理中不斷面臨種種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)中貫穿了一條主線：達到外部投資者的目標 ——把它與內(nèi)部管理改革統(tǒng)一起來——并以最佳的財務(wù)管理實踐來推動這些改革”（PWC《首席財務(wù)官：公司未來的建筑師》），實際上在一個公司內(nèi)部一般都將變革管理賦予財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)部門，原因在于財務(wù)部門作為公司的信息和資源中樞，匯集了公司各種優(yōu)秀資源，這種資源的掌握必然要求財務(wù)部門承擔更多的責任和義務(wù)。同時，財務(wù)部門在組織進行全面預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績指標、作業(yè)成本法等管理工具的使用過程中都會涉及到公司的業(yè)務(wù)流程改進、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大的管理變革，而且這些變革都是和公司戰(zhàn)略目標共同聯(lián)系起來的。

　　公眾形象的維護和保持者

　　或許很多人都認為公眾形象的建立和維護是公司公關(guān)部門的責任或只是公司高層管理者的責任。實際上，財務(wù)部門在職能建立和完善的過程中將有效的維護公司的公眾形象，體現(xiàn)在：

　　維護在小股東及公眾股東中的公眾形象。通過適當?shù)墓衫摺⒇攧?wù)政策及資本運營政策的制訂和執(zhí)行，將有利于公司公眾形象的維護。中國很多上市公司的財務(wù)報告造成的慘痛教訓(xùn)已經(jīng)給我們很多警示；政府及相關(guān)利益部門的公眾形象，采用合理避稅、公司法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以讓社會公眾認為公司是一個負責任的公司，能夠承擔自己的社會責任；利益相關(guān)者，比如客戶和供應(yīng)商的良好信譽，采用適當?shù)男庞谜邔⒂兄诰S護公司的長期戰(zhàn)略關(guān)系及社會形象。

　　財務(wù)職能調(diào)整目標

　　首先，要確定財務(wù)戰(zhàn)略定位，一般而言，在整個公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中財務(wù)戰(zhàn)略一般有以下幾個方面：

　　1. 成為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行者和決策者；

　　2. 建立良好的信息反饋和處理機制；

　　3. 公司業(yè)績考核或管理的重要實施者，比如KPI或平衡積分卡、全面預(yù)算、EVA等管理工具的實施；

　　4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進和調(diào)整，比如BPR或業(yè)務(wù)流程改進；

　　5. 成為公司信息化的關(guān)鍵實施成員，比如ERP或商業(yè)智能等管理信息系統(tǒng)的實施；

　　6. 在確定了財務(wù)職能戰(zhàn)略目標的前提下，任何形式的實施行為都可能有效率和成果，很多的咨詢公司的咨詢顧問都采用戰(zhàn)略研討會，小組討論以及商業(yè)調(diào)查等各種形式來達到目的，一些重要的戰(zhàn)略管理分析工具也將得到運用，比如魚骨圖分析軟件、問題樹等，這些工具都有助于我們的邏輯或思維過程的形成；

　　7. 在該過程中最關(guān)鍵的問題是小組團隊的構(gòu)成，需要來源于不同的專業(yè)領(lǐng)域，不要認為財務(wù)戰(zhàn)略就是財務(wù)一個部門的問題，實際上是公司的整體戰(zhàn)略問題，因為任何財務(wù)職能或財務(wù)政策的調(diào)整對于公司的影響程度都是全面和深遠的；國外的咨詢公司一般是以辛迪加小組（syndicate team）的形式來完成這個階段的任務(wù)的，有時候這也比較實用。

　　財務(wù)職能實施和調(diào)整

　　建立公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標的最終目的是要將這個目標實現(xiàn)。前期的準備包括技術(shù)儲備、人員儲備、行動計劃和計劃執(zhí)行，這個過程中的反饋和調(diào)整包括以下工作：

　　1. 行動計劃的制訂：在該階段的行動計劃制訂將由公司財務(wù)總監(jiān)和顧問小組共同完成，而且這個階段的溝通和研討會將是重要的表現(xiàn)形式，并且這個階段必須獲得必要的資源支持；

　　2. 預(yù)算制訂：各個階段的預(yù)算費用將成為我們獲得公司高層或股東會議通過的重要環(huán)節(jié)，實踐中預(yù)算的重要性往往被忽視；

　　3. 前期準備：行動計劃必須獲得其他部門的支持，包括人力資源部門、技術(shù)部門等的支持和協(xié)調(diào)，才能夠獲得最終成功；

　　4. 計劃實施階段監(jiān)管措施的同步實施，雖然我們制訂了詳細的計劃，但如果在計劃執(zhí)行過程中沒有良好的監(jiān)管或信息反饋機制，將無法發(fā)揮計劃的作用。無論什么重要的方案在實施之前管理部門必須將監(jiān)管和信息反饋機制首先建立起來。這個階段我們必須借助技術(shù)部門，比如IT信息管理或其他部門來獲得我們所需要的信息，以便于我們調(diào)整；在這個階段就體現(xiàn)出了技術(shù)的影響力；

　　5. 調(diào)整及反饋：定期或有規(guī)律的溝通會議或溝通機制能夠有效降低執(zhí)行過程中的風險，企業(yè)價值鏈管理和財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的有效結(jié)合是企業(yè)在市場競爭中不斷發(fā)展壯大的重要力量。