1998年中國政府出臺了鼓勵民營企業(yè)進入城市基礎設施建設的政策，同時大力推廣天然氣的使用。以此為開端，民營、中華煤氣等外資紛紛進軍天然氣行業(yè)，尤其以港華、新奧、百江等在中國大陸各城市跑馬圈地，高速發(fā)展。又正當國有公用企業(yè)積極重組，與當地煤氣公司合作獲得城市燃氣專營權，各地的燃氣合資公司遍地開花，港華已在中國大陸設立了29個城市燃氣合資公司，新奧集團設立了55個燃氣合資公司。而近期三大石油公司也進入了天然氣行業(yè)下游燃氣分銷產業(yè)。

　　中國燃氣行業(yè)目前特點一方面是高利潤行業(yè)，按國內燃氣公司在香港聯交所公布的數據是年銷售凈利潤率20%以上，有人形象比喻：燃氣行業(yè)是中國行業(yè)利潤豐厚的最后一塊大蛋糕了；另一方面是資本密集型產業(yè)，需要大量的管網及燃氣設施投資資金。

　　一般而言，一個城市燃氣專營權只給一家燃氣公司。城市管道燃氣公司主要業(yè)務是管網敷設、燃氣分銷、管網運營維護、客戶服務。國內某大燃氣集團公司目前在經營方面主要面對兩個難題：一是公司內部成本意識淡漠，職務消費、內部浪費嚴重；二是每年投資規(guī)模巨大，投資效率不高。如何加強企業(yè)內部的成本管理已成為燃氣公司的管理重心。

　　產生上述兩個問題的原因很多，有管理不善、人員素質不高等原因，但認真分析，公司目前的會計核算方法才是帶來諸多難題的根本原因。本文站在集團公司層面對加強成本管理的方法作一探討。

　　一、存在問題分析

　　1、成本費用膨脹的問題，源于燃氣行業(yè)的高利潤；而高利潤由燃氣公司會計核算政策和方法算出。

　　燃氣企業(yè)在一個城市內一般只有一家，是壟斷性的。一直以來，各燃氣企業(yè)，包括總公司形成了大手大腳的習慣，沒有成本意識，現在總公司雖然三令五申，要大力提倡節(jié)約，加強成本控制，也請了咨詢公司等外腦想辦法。效果并不理想。綜合分析，高利潤的行業(yè)難以形成成本意識。高利潤的行業(yè)更注重開源而不是節(jié)流，因為掙10塊錢比省l塊錢要容易。領導干部在高利潤的滋養(yǎng)下已經形成了這樣典型的意識：有個老總在請燃氣公司中層吃飯時曾經說，大家辛苦了，請大家吃個飯，別看花了兩三千塊錢，他們一努力，一個項目就是幾十萬的利潤。舉這個例子只是為了說明總經理開源勝于節(jié)流的思想比較嚴重。而在一些經營和市場情況不太好的燃氣企業(yè)，成本費用控制的就很好，與該城市市場空間小，接駁費收入少有直接關系。

　　深入分析，可以說該行業(yè)虛高利潤。高額利潤一方面得益于經營，但更重要的是目前我們所采用的會計核算方法和政策。會計核算上采取了將接駁費收入確認為當期公司收入和將當期投資按三十年攤銷的會計政策，使當期收入和利潤很高。對外信息披露以及財務報表采用現行的會計核算政策應該說為公司在資本市場上贏得了很好的形象，也為公司融資鋪平的道路，但在內部管理方面，按照現行的會計政策卻帶來了包括成本費用膨脹等在內的諸多管理問題。

　　2、投資規(guī)模大，投資成本高，投資收益低的問題，源于將當期投資按三十年攤銷的會計政策，和投資預算逐一評審方法。

　　各公司每年投資規(guī)模巨大，形成很大資金缺口。同時，投資收益率卻相對較低，對當期收益的貢獻不大。目前的控制方法是由總公司年度預算評審小組根據成員企業(yè)上報投資計劃進行評審和篩選，砍掉部分投資收益較低的項目，這種方法一是不合理，二是沒效果。由于子公司眾多，總公司不知道企業(yè)的實際情況，在家里亂砍；成員企業(yè)為了獲得投資資金，不論好壞的亂報，形成了惡性循環(huán)。部分公司為了當期利益而不惜投入巨資建設長期收益并不看好的項目等現象時有發(fā)生。

　　綜合分析，也是公司投資會計政策帶來的弊病。各燃氣公司投資按照30年攤銷，對當期的利潤影響極小，因此，各成員企業(yè)為了獲得當期收入就會用大額的投資換取小額的收入，只要攤入當年的投資折舊低于該項目帶來的當期利潤即可，具體明年甚至后年會不會帶來收入就不會關心了。

　　由于缺乏有效的評價和管理手段，無法對成員企業(yè)的投資行為進行約束和管理。因此就造成了部分企業(yè)和項目的投資收益率較低。

　　二、對策

　　1、在內部管理上績效考核利潤的核算中，要減少固定資產折舊的年限。期望多長時間收回管網投資，就應該設定幾年的折舊年限。

　　比如將折舊年限設定為10年，那么當期的收益如果不能大于項目投資的十分之一，燃氣公司就會放棄；而按照現在的折舊年限，只要當期的收益能大于項目投資的三十分之一，燃氣公司就會考慮選擇。

　　由于投資折舊的加快，在作投資決策時，就會放棄當期收益不能彌補投資折舊的項目，從而提高投資效率。因此折舊年限的設定會對投資效率產生決定性的影響。加大了當期投資對利潤的影響，促使經營者考慮近期投資收益率的問題，可以有效控制投資規(guī)模，關于跟路等市政工程，要通過檢查予以約束。

　　2、改變會計核算上收入和成本不配比，滿足內部管理的考核需要。

　　從內部成本管理需要出發(fā)，使收入和成本費用形成配比。一是接駁費收入不完全在當期確認收入，分10年進行確認。其主要目的是為了降低當期利潤，有利于提高成本意識；二是當期投資按10年攤銷，而不是現在的30年。其主要目的是與接駁費收入形成配比，同時加大投資折舊，降低當期利潤，有利于提高成本意識。

　　內部管理上改變核算辦法帶來的好處：

　?。?）大大降低當期考核利潤，使開源和節(jié)約對利潤的影響處于均衡狀態(tài)，培育成本意識，打造燃氣公司低成本運營的核心能力；

　?。?）利潤的大大縮水，會促使經營者審視市場開發(fā)的有效性，對應收賬款額度較大或回款較難的項目，會采取謹慎態(tài)度，可以有效控制應收賬款規(guī)模。

　　3、嚴格固定資產的核算和結轉，防止將費用納入投資的行為發(fā)生。

　　由于目前管網資產按照30年進行攤銷，對當期的利潤影響很小，因此不同程度的存在將一些其它的成本和費用納入投資總額的事情，從而增加投資成本。為減少該類事件的發(fā)生，一是要加強會計核算的管理，二是對超預算投資要直接沖減當期利潤，使增加投資與增加費用的效果趨于一致?？梢杂行П苊鈱①M用納入投資的行為發(fā)生。

　　4、投資管理采取預算管理，總額控制；做好投資預算分析、考核。

　　固定資產投資一定要根據公司的資金實力確定規(guī)模，避免盲目投資，一是固定資產投資會給公司現金帶來很大壓力，造成融資成本增加；二是無節(jié)制的投資會造成大量的投資浪費，降低投資收益率。

　?。?）對公司當期投資要采取預算管理，總額控制的方法，嚴格控制投資規(guī)模。年初在制定計劃預算時就要根據總公司的經營情況和融資計劃確定年度的投資規(guī)模，各燃氣公司的固定資產投資再次額度內分配。

　?。?）項目投資要按照優(yōu)先次序進行。要首先確定長輸管道、場站等重點項目的建設計劃，優(yōu)先滿足這些項目的投資需求；常規(guī)管網及其它固定資產投資在剩余額度內按照各公司上報計劃的一定比例予以分配；各公司在內部投資計劃的安排方面要優(yōu)先考慮市政管網投資，特別是跟路工程要優(yōu)先于一般管網投資。

　　（3）采取燃氣公司自報投資計劃，總公司進行投資預算分析、考核方法：對于燃氣公司投資預算的詳細內容，除明顯錯誤外，不再對具體項目的合理性進行評估，合理性由各燃氣公司決定，同時要執(zhí)行第二條的相關要求，但控股公司要備案核查。