【摘要】在競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下，發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用是運輸企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。加強運輸企業(yè)財務(wù)管理，要建立健全財務(wù)管理制度；成本精細化管理；確定成本控制的著力點；建立健全財務(wù)風(fēng)險控制機制；發(fā)揮分配激勵機制和評價模式的作用。

　　【關(guān)鍵詞】加強；運輸企業(yè)；財務(wù)管理

　　在競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下，特別是當(dāng)前波及全球的金融危機蔓延著各個行業(yè)的背景下，運輸企業(yè)這一附屬的服務(wù)行業(yè)似在夾縫中生存，因此如何進行運輸企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新，如何發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用是運輸企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。

　　一、運輸企業(yè)面臨的現(xiàn)狀

　　運輸企業(yè)是附屬的服務(wù)行業(yè)，石油價格總體上是日趨見漲的趨勢，而在金融危機沖刺的今天，各個行業(yè)的大蕭條，使得每個行業(yè)都在盡量的壓縮各自的成本，而附屬的服務(wù)行業(yè)——運輸業(yè)，面臨著史無前例的壓力，運費成本在能考慮到的眾多成本中削減量首當(dāng)其沖，不少企業(yè)在壓縮成本時采用零庫存機制，運費由銷售方即廠家直接送貨到門。一邊是燃油價格的上漲，一邊的運費的削減，這就使得運輸企業(yè)處于上擠下壓之中，其利潤更是可想而知！

　　既然如此，如何搞好成本核算，如何進行財務(wù)管理，如何引進先進的財務(wù)管理的理念，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制與財務(wù)分析的職能，樹立財務(wù)風(fēng)險觀念，建立和完善風(fēng)險機制，加強風(fēng)險防范，成為了運輸企業(yè)會計工作的重中之重。

　　二、加強運輸企業(yè)財務(wù)管理措施

　　1.建立健全財務(wù)管理制度，加強經(jīng)濟核算，提高資金使用效益。對材料管理和備件管理采用不同的核算方法，設(shè)定不同的考核指標(biāo)。對燃料實行定額管理，節(jié)獎超罰；對備品備件實行單車成本考核，同時兼顧運行零庫存，最大限度地降低管理成本。逐步建立起以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)，適應(yīng)單位運行機制要求，推行和落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，在單位經(jīng)濟活動中實行全過程，全方位的控制和監(jiān)督。

　　2.成本精細化管理。“細節(jié)決定成敗”，是當(dāng)今企業(yè)管理者的共識，是企業(yè)在日益激烈的競爭中，尤其是金融危機劇烈沖擊下求得生存和發(fā)展的必然選擇和要求。

　?。?）所謂“精”就是核算力求準(zhǔn)確，管理目標(biāo)明確，找準(zhǔn)著力點，控制有力到位，方法和手段多樣和恰當(dāng)，預(yù)測準(zhǔn)確，服務(wù)決策得當(dāng)，成本費用可控，善于總結(jié)和把握成本管理重點，突出成本管理實效。

　　“細”就是核算要細、管理要細。核算要細就是成本核算對象細、成本項目細、費用核算細，內(nèi)外結(jié)合，動靜結(jié)合，形成橫向到邊、縱向到底的成本核算和管理體系，同時突出重點和注重成本效益。

　　精細化成本核算就是運用多樣化的技術(shù)、核算和管理手段及方法，結(jié)合市場變化和企業(yè)實際，定性與定量相結(jié)合，兼顧短期利益與長期利益和綜合效益，拓展成本管理思路，實施精細成本管理，提高服務(wù)決策的能力，追求最合理和和優(yōu)化的低成本戰(zhàn)略，達到公司效益的最大化目標(biāo)。精細化成本管理其體現(xiàn)就是基層車隊的單車核算，小到一個螺絲帽也要落實到單車上，真正做到“精”、“細”成本，先細化成本，從而精確地核算出成本效益。

　?。?）成本核算對象方面，形成細化的核算對象，為成本分析、控制和科學(xué)管理奠定了可靠基礎(chǔ)，改變了原來較為籠統(tǒng)的核算模式；同時，在細化的基礎(chǔ)上，根據(jù)實質(zhì)及管理需要，對成本對象作必要的增減。

　?。?）動態(tài)掌握完成情況信息、查找差距和發(fā)現(xiàn)問題，利于有針對性的提出措施并加以解決，改變了以前簡易核算、內(nèi)容不清的狀況。

　?。?）形成多級核算的框架結(jié)構(gòu)。公司、車隊、班組都進行成本核算，組成從基層到公司較為細化的多級成本核算體系。

　?。?）采購環(huán)節(jié)方面，基于價格上的差異，嚴格區(qū)分不同品種、質(zhì)量甚至產(chǎn)地進行成本核算，對成本差異較大的不得混合核算，便于生產(chǎn)使用和性價比分析。

　　3.確定成本控制的著力點

　?。?）形成成本的各個環(huán)節(jié)點在成本中的作用可能不同，有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起關(guān)鍵作用，有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起作用較小，企業(yè)成本控制應(yīng)從關(guān)鍵點著手。如：運輸企業(yè)影響成本最為顯著的關(guān)鍵點就是燃油的管理，在運費中燃油的費用占50%，燃油的管理是控制的關(guān)鍵點；另外隨著使用年限的增加，車輛設(shè)備的維修與維護及更換備品備件的費用占運輸費用的20%-30%，這又成為生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制關(guān)鍵點。

　　（2）運輸成本可分為可控成本和不可控成本，當(dāng)然這里所謂的不可控只是相對，沒有絕對的不可控成本。不可控成本是指企業(yè)的工資、折舊費和部分企業(yè)管理費用，因為這些費用在企業(yè)建立或決策實施后形成，在一般條件下，它較少發(fā)生變化，控制這些固定的成本沒有多大的意義。運輸企業(yè)在抓關(guān)鍵點的同時，主要抓住輔助生產(chǎn)成本中可以人為進行控制的費用，如備品備件的價格、各種外委修理費、辦公費、勞務(wù)費等可控費用，我們通過摸清各項費用底數(shù)，明確挖潛方向，通過定量管理、比價招標(biāo)、科學(xué)調(diào)配等方法使輔助成本同比大幅降低。

　　4.建立健全財務(wù)風(fēng)險控制機制，提高運輸企業(yè)競爭力。

　?。?）強化風(fēng)險管理，建立健全收款內(nèi)控制度。應(yīng)收賬款是運輸隊企業(yè)最容易形成的潛在財務(wù)風(fēng)險，為使風(fēng)險降低到最低點，首先，應(yīng)建立合同審查簽證制度，每份經(jīng)濟合同須經(jīng)合同管理部門和法律咨詢單位審查簽證后，才能加蓋合同章。嚴格簽約資格，嚴格法人委托制，嚴禁無授權(quán)、無資格簽約。其次運輸企業(yè)應(yīng)定期分析應(yīng)收款賬齡，緊密跟蹤應(yīng)收款的還款情況，根據(jù)不同特點制定收款政策。例如應(yīng)收賬款拖延時間越長，發(fā)生壞賬的概率就越高，應(yīng)根據(jù)客戶的不同情況，采取靈活多樣的資金回收方式，對過期較短的客戶，不過多地打擾，以免將來失去這一市場；對過期較長的客戶，頻繁的信件催款并電話催款；對過去很長的客戶，可在催款時措辭嚴厲，必要時提請有關(guān)部門仲裁或提起訴訟。也可以通過債務(wù)重組、債務(wù)減免、實物抵債等，最大程度地減少壞賬發(fā)生的風(fēng)險。并制定專人負責(zé)應(yīng)收賬款管理并提供相關(guān)方面信息，將信息及時準(zhǔn)確地反饋給單位領(lǐng)導(dǎo)。最后，建立內(nèi)部責(zé)任考核制度，相關(guān)負責(zé)業(yè)務(wù)的人員對所發(fā)生的業(yè)務(wù)承擔(dān)責(zé)任。實行承包催收責(zé)任制。一般來說，收賬的花費越大，收賬的措施越有力，可收回的賬款應(yīng)越多，壞賬損失就越小。因此，財務(wù)人員應(yīng)站在財務(wù)管理的角度根據(jù)應(yīng)收賬款總成本最小化的原則，通過比較各收賬方案成本的大小加以選擇。

　　（2）合理制訂利潤分配率，防范收益分配風(fēng)險。收益分配風(fēng)險控制的主管隨意性較強，沒有一個客觀的控制標(biāo)準(zhǔn)。既要使投資者滿意，又要控制資金成本，考慮車輛設(shè)備的更新?lián)Q代擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，是收益分配風(fēng)險控制的矛盾，其核心體現(xiàn)為利潤分配率的確定。主要考慮以下因素：一是考慮通貨膨脹的影響，在這種情況下，企業(yè)折舊基金的購買力水平下降，會導(dǎo)致需有足夠的資金來源重置固定資產(chǎn)，這時盈余會被當(dāng)作彌補折舊基金購買力水平下降的資金來源，因此保證收益分配不影響運輸企業(yè)的再生產(chǎn)，堅決制止短期行為。二是在提高效益的基礎(chǔ)上，爭取使投資者每年的收益率呈遞增趨勢。三是考慮運輸企業(yè)下一年生產(chǎn)情況和資金使用來源，滿足運輸企業(yè)擴大再生產(chǎn)需要，盡力降低資金成本。保留盈余公積不需要花費籌資費用，是一種比較經(jīng)濟的籌資渠道，所以，從資本成本考慮，如果企業(yè)有擴大資金的需要，應(yīng)采取低股利政策。四是運輸企業(yè)擴大再生產(chǎn)重置固定資產(chǎn)舉借債務(wù)時要結(jié)合運輸企業(yè)償債能力強弱，確定收益分配率的大小。如果企業(yè)能夠及時的籌措到資金，通過舉借新債償還債務(wù)，就會采取較高的收益分配率，如果舉債能力弱或資本成本較高，企業(yè)就會直接用經(jīng)營積累償還債務(wù)。

　　5.運輸企業(yè)的財務(wù)管理，同樣要發(fā)揮分配激勵機制和評價模式的作用，形成全員、從上到下、逐層逐級主動進行成本控制的局面。

　　成本控制不是靠企業(yè)的幾個領(lǐng)導(dǎo)，幾個重點人物就能做好的，需要所有與成本相關(guān)人員的參與。如何發(fā)揮每個成本相關(guān)者在成本控制中的作用是企業(yè)成本控制必須解決的問題之一。如完善安全生產(chǎn)、設(shè)備管理、修舊利廢等一系列成本控制制度，建立起科學(xué)、合理、公平的分配激勵機制和評價模式。實現(xiàn)了“盈利與虧損不一樣，達到核定生產(chǎn)能力和沒達到核定生產(chǎn)能力不一樣，責(zé)任大與責(zé)任小不一樣，關(guān)鍵創(chuàng)效崗位與一般崗位不一樣，有突出貢獻與一般完成任務(wù)不一樣”的薪酬分配機制?？恐贫?，用激勵與約束的方式來調(diào)動員工控制成本的主觀能動性，將節(jié)約成本與控制者的切身利益聯(lián)系起來，利用獎懲的辦法將企業(yè)被動的成本控制轉(zhuǎn)換為全員的主動的成本控制。

　　參考文獻：

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