【摘要】本文針對當(dāng)前全球性金融風(fēng)波和經(jīng)濟危機，試論以營運資金管理為核心，強化資金運用和資金籌措的重要性，充分利用商業(yè)信用和財務(wù)杠桿解決資金短期周轉(zhuǎn)困難，同時保持適度向銀行借款，提高權(quán)益資本報酬率。加強營運資金管理，是加快現(xiàn)金、存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，減少資金的不合理占用，降低資金成本。筆者就營運資金管理問題作一粗淺論述。

　　【關(guān)鍵詞】流動；收益；風(fēng)險

　　營運資金就是企業(yè)營運所需的資金，能應(yīng)對和防范經(jīng)濟危機。它是企業(yè)資產(chǎn)中最活躍的一部分，直接決定著企業(yè)經(jīng)濟活動能否順利開展。營運資金像奔騰不息的河水一樣孕育著企業(yè)的血液和生命。水流得越快，供血充足，企業(yè)的生命力越強，增值速度加快；水流得緩慢，不但影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和獲利能力，而且財務(wù)風(fēng)險加大，嚴(yán)重時甚至使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程停止。因此，使得營運資金管理成為企業(yè)日常最大量的一組理財活動。

　　一、營運資金內(nèi)涵

　　從會計角度看，營運資金是指流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的差額。它反映企業(yè)短期債務(wù)的償還能力。從財務(wù)管理角度看，則營運資金反映的是流動資產(chǎn)和流動負(fù)債關(guān)系的總和，是對企業(yè)所有短期性財務(wù)活動的統(tǒng)稱，并且它與諸多財務(wù)指標(biāo)密切相關(guān)，是整體財務(wù)結(jié)構(gòu)的組成部分。

　　所謂流動資產(chǎn)，是指可以在一年內(nèi)或長于一年的一個營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)的資產(chǎn)。按照流動資產(chǎn)的變現(xiàn)速度（速度越快，流動性越高，反之亦然）劃分，流動性最高的資產(chǎn)屬貨幣資金；其次是短期投資；再次是應(yīng)收賬款；最后是存貨。同樣的流動負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。又稱短期融資，主要包括以下幾類項目：短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)交稅金及應(yīng)付利潤（股利）等。

　　二、營運資金管理的核心內(nèi)容

　　營運資金管理的核心內(nèi)容也即資金運用和資金籌措

　?。ㄒ唬I運資金的運用

　　先從流動資產(chǎn)看，流動資產(chǎn)的總體規(guī)模及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的安排，隱含了企業(yè)管理當(dāng)局對于收益性、流動性和風(fēng)險的選擇和搭配。以福建煤炭集團所屬兩家工貿(mào)公司為例（甲級工貿(mào)公司和乙級工貿(mào)公司）：甲級工貿(mào)公司，流動資產(chǎn)總額為36 890萬元；其中，流動資產(chǎn)內(nèi)部較大比例的速動資產(chǎn)（流動資產(chǎn)總額減存貨部分）就達28 310萬元，特別是存量較大比例的現(xiàn)金和有價證券，為此，流動性自然很強，貨幣資金周轉(zhuǎn)加快。而乙級工貿(mào)公司，流動資產(chǎn)總額為22 650萬元；其中，速動資產(chǎn)才達12 960萬元；尤其是存量比例的現(xiàn)金和有價證券較少，流動性自然很弱，貨幣資金周轉(zhuǎn)較慢。從這兩家工貿(mào)公司流動資產(chǎn)的總體規(guī)模及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)可看出：流動資產(chǎn)總額以及流動資產(chǎn)內(nèi)部較大比例的速動資產(chǎn)（流動資產(chǎn)總額減存貨部分），特別是較大比例的現(xiàn)金和有價證券，流動性充裕，自然很強，償債能力較高，相應(yīng)地，無力償債的風(fēng)險也就較?。坏?，與固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)相比，流動資產(chǎn)的收益性較差，而且，現(xiàn)金等流動資產(chǎn)越多，收益能力越?。环粗?，道理亦然。

　　（二）營運資金的籌措

　　營運資金管理的目標(biāo)是增加股東財富，既要講求收益，同時又要考慮風(fēng)險，因此，營運資金管理就是要考慮如何將資金配置在各項資產(chǎn)之間以及如何籌措這些資產(chǎn)所需的資金問題。

　　從流動資產(chǎn)的籌資安排看，持有流動資產(chǎn)所產(chǎn)生的資金需求，既可以依靠長期籌資（包括股東投資和長期負(fù)債）來滿足，也可以依靠短期籌資也即流動負(fù)債來滿足，或者是長期籌資和短期籌資二者的共同存在和一定搭配來予以滿足。一般說來，長期籌資的資金成本較高，因而從收益的角度來看顯然不如短期籌資更合算。但是，長期籌資所面臨的償還的不穩(wěn)定性和風(fēng)險又小于短期籌資，它不像短期籌資那樣會經(jīng)常處于還債的壓力之下。

　　三、營運資金管理的必然規(guī)律

　　營運資金管理是提高企業(yè)獲利能力，降低財務(wù)風(fēng)險的重要途徑。企業(yè)的經(jīng)營活動是指從原材料采購、運輸、組織生產(chǎn)加工到產(chǎn)成品銷售、賬款回收的整個過程。如上例：甲級工貿(mào)公司年度銷售貨款回籠率達95%，而乙級工貿(mào)公司年度銷售貨款回籠率達75%.從這兩家工貿(mào)公司貨款回籠指標(biāo)看，企業(yè)經(jīng)營各項活動能否順利進行，取決于各個環(huán)節(jié)的資金有無保證。這里用企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式來表示這一循環(huán)過程：

　　貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期

　　貨幣資金周轉(zhuǎn)期：指以現(xiàn)金支付各種和生產(chǎn)有關(guān)的成本費用開始，一直到將產(chǎn)品賣出并且收到現(xiàn)金時為止所需的時間；

　　存貨周轉(zhuǎn)期：指從原材料轉(zhuǎn)換為產(chǎn)成品，再將產(chǎn)成品賣出并收回現(xiàn)金所需的平均時間；

　　應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期：指應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金所需的平均時間；

　　展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期：指以賒購方式取得原材料一直到以現(xiàn)金將應(yīng)付賬款還清所需的平均時間。

　　不難看出，貨幣資金周轉(zhuǎn)期越長，企業(yè)對外融資需求就越大。所以，如果加速資金周轉(zhuǎn)循環(huán)、縮短貨幣資金周轉(zhuǎn)期，也即縮短存貨周轉(zhuǎn)期或減少存貨占用，加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度，盡量展延應(yīng)付賬款，企業(yè)變現(xiàn)能力將大大提高，風(fēng)險降低，利潤增加。同時，受當(dāng)前全球性金融風(fēng)波和經(jīng)濟危機影響，有許多原是知名企業(yè)因為資金鏈斷裂，導(dǎo)致經(jīng)營失敗（案例盛多，不予舉例）。究其原因，除了盲目擴張、管理效率低下外，很重要的原因就是沒有考慮營運資金與長期資金特別是固定資金的配置以及營運資金各項目之間的合理配置，造成一方面是債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯配：大量利用短期負(fù)債投資于回收期過長的長期投資項目，導(dǎo)致流動負(fù)債高企，大大高于流動資產(chǎn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)資金無法保證，企業(yè)資金風(fēng)險加大；另一方面是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理：應(yīng)收賬款回款緩慢并逐漸增多，大量存貨占用流動資金，直接影響資金的調(diào)配，導(dǎo)致營運資金需求無法滿足，企業(yè)不可避免地要加大負(fù)債，造成經(jīng)營成本加大，營運資金效率低下，負(fù)債率高企，在資金困難的情況下，無法再從銀行融到資金，甚至于銀行因為企業(yè)財務(wù)狀況太差而不愿將貸款展期，支付能力日漸脆弱，潛在的支付危機隨時爆發(fā)，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

　　四、如何加強對營運資金管理

　　首先，企業(yè)要確定切實可行的、能夠有效考慮風(fēng)險與收益的營運資金政策，它包括流動資產(chǎn)投資政策和流動資產(chǎn)籌資政策。如果企業(yè)采取較寬松的營運資金政策（例如給予客戶較長的信用期間以及持有較多的存貨）會使應(yīng)收賬款及存貨的余額增加。反之，企業(yè)若采取嚴(yán)格的營運資金政策（例如提高信用交易門檻及縮短存貨的庫存量和庫存天數(shù)）就會使應(yīng)收賬款及存貨的余額降低。企業(yè)應(yīng)根據(jù)客觀環(huán)境及自身的情況，選擇合適的流動資產(chǎn)投資策略。而在流動資產(chǎn)的籌資政策中，一般說來，應(yīng)付賬款是最優(yōu)先被考慮的項目，如同該企業(yè)會給予客戶信用交易而產(chǎn)生應(yīng)收賬款一樣，供貨方也會提供該公司應(yīng)付賬款的余額，讓公司在進貨時不需立刻支付現(xiàn)金。因此，應(yīng)付賬款是由供貨方所提供給企業(yè)的主要資金來源之一，剩下的不足部分，再考慮以短期借款、長期借款或自有資金支持，其間的結(jié)構(gòu)安排，必須慎重考慮。

　　其次，預(yù)估企業(yè)未來的營運資金需要量。但我們不能直接以流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債來估算營運資金的需求，而是要看營運實際的需要來決定。這就要求企業(yè)做好營運資金的預(yù)算工作。它可以將營運資金管理的目標(biāo)和政策具體化，從而為今后營運資金管理指明方向，并為營運資金管理的績效評價提供依據(jù)。

　　再次，流動資產(chǎn)項目的管理，主要是對應(yīng)收賬款和存貨項目的管理。應(yīng)收賬款的管理目標(biāo)很明確，越早收回越好。企業(yè)可以制定合理的現(xiàn)金折扣政策、信用期限政策來控制回收應(yīng)收賬款；通過對賒銷客戶的信用等級進行評定、定期核對應(yīng)收賬款、嚴(yán)格控制賬齡等辦法來達到管理的目的。談到存貨的管理，如戴爾公司的零存貨管理，其實，這是一種極限式管理方式，它是日本企業(yè)首創(chuàng)、并被許多企業(yè)證明是一種行之有效的消除大量存貨的辦法。當(dāng)然，要達到這種極致的管理水平，企業(yè)必須有強大的實力、良好的信譽，并且處理好與上、下游企業(yè)的關(guān)系。目前在我國，企業(yè)很少能做到隨時購入生產(chǎn)或銷售所需的各種物資，即使是市場供應(yīng)量充足的物資也如此。這不僅因為不時會出現(xiàn)某種材料的市場斷檔，還因為企業(yè)距供貨點較遠而需要必要的途中運輸及可能出現(xiàn)運輸故障。一旦生產(chǎn)或銷售所需物資短缺，生產(chǎn)經(jīng)營將被迫停頓，造成損失。為了避免或減少出現(xiàn)停工待料、停業(yè)待貨等事故，企業(yè)需要儲存存貨。但是，過多的存貨要占用較大的資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內(nèi)的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加并導(dǎo)致利潤的損失；各項開支的增加更直接使成本上升。對存貨的管理，就要盡力在各種存貨成本與存貨效益之間作出權(quán)衡，達到兩者的最佳結(jié)合。盡管如此，前述存貨極限式管理模式還是值得借鑒的，有助于努力降低存貨成本，實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益。當(dāng)然，對產(chǎn)成品存貨積壓過多的企業(yè)，應(yīng)從銷售渠道上下功夫，分析研究企業(yè)的市場環(huán)境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業(yè)的競爭能力。

　　最后，流動負(fù)債項目的管理，主要是對短期借款與應(yīng)付賬款的管理。從銀行取得短期借款是企業(yè)經(jīng)常采用的一種短期籌資方式，短期借款管理的關(guān)鍵在于與銀行保持良好的關(guān)系。企業(yè)可以考慮與一、兩家銀行建立完整的關(guān)系，由它們處理日常資金往來業(yè)務(wù)，同時，企業(yè)要合理使用貸款資金，保證公司的獲利能力，這樣，才能在與銀行往來的過程中建立公司的信用。至于應(yīng)付賬款，它是商業(yè)信用的一種方式，前述提及。在這里，我們所要說的是在某些情況下（如臨時性資金需求、季節(jié)性資金需求等），企業(yè)著實無力支付，謀取其他資金來源會招致高額的資金成本，這時，企業(yè)還可選擇將應(yīng)付賬款展延，當(dāng)然首先必須取得供貨方的諒解。另外，還可視企業(yè)具體情況選擇使用商業(yè)信用的另兩種方式——商業(yè)票據(jù)和預(yù)收賬款（例如電信行業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等就較多采用預(yù)收賬款這種商業(yè)信用方式）。因為商業(yè)信用具有容易取得、靈活性大、資金成本低（甚至某些情況下是免費的）的特點，企業(yè)應(yīng)該把它作為一種基本和經(jīng)常的籌資手段。

　　綜上所述，企業(yè)強化對營運資金的管理，其實質(zhì)就是提高資金的運用效益，在考慮風(fēng)險的前提下，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出。

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