論文關(guān)鍵詞：并購 財務(wù)協(xié)同 財務(wù)整合 國際競爭力

　　論文摘要：探討了物流企業(yè)并購的本質(zhì)內(nèi)涵與ASC,．義，論述了物流企業(yè)并購成功的關(guān)鍵為財務(wù)整合，深入分析了物流企業(yè)并購中存在的4大財務(wù)整合問題。據(jù)此，提出了提升物流企業(yè)并購中財務(wù)整合水平的系列策略。

　　1 物流企業(yè)并購的本質(zhì)內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義

　　物流企業(yè)并購，就是指在市場機(jī)制的作用下，物流企業(yè)為了迅速擴(kuò)大市場空間，通過一定渠道和支付手段，依法取得其他企業(yè)全部或部分所有權(quán)，從而接管該企業(yè)的一種投資活動。在我國，由于上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和上市審批制度的特殊性，物流企業(yè)并購包含了兼并、收購、投資控股、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)轉(zhuǎn)置、借殼、買殼等諸多資本運作行為。

　　顯然，作為一種能力和資源的聚集手段，物流企業(yè)并購增強(qiáng)了我國物流企業(yè)的國際競爭力，擴(kuò)大了市場份額，并使運輸網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)趨于合理，協(xié)同效應(yīng)得到一定體現(xiàn)；而被并購的物流企業(yè)也借重組良機(jī)逐步實現(xiàn)核心能力的快速增長和自身實力的發(fā)展壯大。因此，物流業(yè)并購的實施非常有利于我國物流企業(yè)加速國際化進(jìn)程，實現(xiàn)低成本擴(kuò)張。并購重組盡管是物流企業(yè)快速成長的一種方式，但其交易本身并沒有刨造價值，真正的價值刨造在于交易后的資源能力整合上。因此，在完成了企業(yè)形式上的并購后，如何進(jìn)～步加強(qiáng)資源能力的整合管理已經(jīng)成為并購活動最終成敗的關(guān)鍵。作為并購整合的出發(fā)點和核心，財務(wù)整合不力無疑是造成物流企業(yè)并購效果不理想的首要因素。

　　2 物流企業(yè)并購中財務(wù)整合與財務(wù)協(xié)同的互動關(guān)系

　　2，1物流企業(yè)并購成功的關(guān)鍵：財務(wù)整合

　　一般來說，物流企業(yè)并購需要占用大量的流動性資源，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的流動性降低。因此，物流企業(yè)并購中如果不能順利地融通資金，現(xiàn)金流量安排不當(dāng)，就會導(dǎo)致流動比率大幅下降，影響物流企業(yè)的短期償債能力，給并購方帶來企業(yè)擴(kuò)張中的財務(wù)風(fēng)險。

　　近些年來，隨著國內(nèi)外物流企業(yè)戰(zhàn)略性重組的頻繁發(fā)生以及物流企業(yè)并購的愈演愈烈，有些物流企業(yè)期望以享受政府金融、稅收優(yōu)惠政策為目的，通過換牌子而甩掉銀行的債務(wù)。但企業(yè)并購后的整合工作不僅僅是更新公司名稱等形式上的整合，更重要的是包括財務(wù)整合、文化整合、人力資本整合、組織整合、經(jīng)營戰(zhàn)略整合在內(nèi)的具有實質(zhì)內(nèi)容的一系列整合。并且，由于并購方對被并購方的生產(chǎn)經(jīng)營實施有效控制的重要前提就是具有充分的信息，而財務(wù)本身便具有較強(qiáng)的信息功能，更是并購方獲取被并購方信息的重要途徑。因此，物流企業(yè)并購后進(jìn)行財務(wù)整合、統(tǒng)一財務(wù)會計口徑是并購整合成功的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)。在整合過程中，若物流企業(yè)沒有建立一套健全高效的財務(wù)運行機(jī)制和統(tǒng)一的會計財務(wù)制度與核算體系，便會導(dǎo)致成本費用加大、不良資產(chǎn)增多、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理以及投資效率不高等一系列的負(fù)面影響。正因為此，為了保證財務(wù)上的穩(wěn)定性及在金融市場和物流市場上的良好形象，物流企業(yè)并購雙方必須不失時機(jī)地做好財務(wù)整合工作，在財務(wù)制度上互相溝通，實現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調(diào)一致。

　　2．2財務(wù)整合的基礎(chǔ)：財務(wù)協(xié)同

　　2．2．1協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同理念一直是物流企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃企業(yè)并購與重組、成立跨國聯(lián)盟或建立合資企業(yè)時所遵循的一個最重要的基本原貝0。它是指物流企業(yè)在兼并后，兩個企業(yè)的總體效益(價值)大于兩個獨立企業(yè)效益(價值)之和，即并購企業(yè)通過有效地控制目標(biāo)企業(yè)的資源并重新配置，實現(xiàn)雙方的資源共享及能力和知識的相互轉(zhuǎn)移，提升兩家的綜合價值與資產(chǎn)的收益率，產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

　　2．2．2財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是指并購后財務(wù)整合給物流企業(yè)在財務(wù)方面帶來的種種效益，使并購后的物流企業(yè)獲得最大限度的目標(biāo)利潤，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置。物流企業(yè)并購后的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在：一是合理避稅。這無疑是最主要的一種財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。首先，物流企業(yè)可以利用稅法中的虧損遞延條款來實現(xiàn)合理避稅。其次，物流企業(yè)可以通過資產(chǎn)重估而增加的折舊來實現(xiàn)合理避稅。物流企業(yè)在并購中，需要對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值進(jìn)行重估和調(diào)整，若被兼并方的資產(chǎn)價值增加，年折舊額就會相應(yīng)地增加，折舊抵稅的作用將會增大。另外，若折舊會計方法改變?yōu)榧铀僬叟f方法，又會帶來稅收延遲的好處。二是融資成本降低，財務(wù)能力提高。一般情況下，合后企業(yè)整體的償債能力比合并前的單個企業(yè)的償債能力強(qiáng)，而且還可以降低資本成本，實現(xiàn)資本在并購雙方之間的有效再配置。特別是由于物流企業(yè)在整合過程中能通過促進(jìn)資源協(xié)同、不斷吸納新的核心能力、重建價值鏈來培育和提升市場與服務(wù)方面的核心能力，鞏固企業(yè)品牌形象、行業(yè)地位及資源要素的優(yōu)化配置，促進(jìn)自身核心能力的迅速增強(qiáng)，故而并購整合無疑會使物流企業(yè)在資本市場的形象得以提升，為其通過資本市場融資創(chuàng)造出更為有利的條件。三是自由現(xiàn)金流量的充分利用。自由現(xiàn)金流量是指物流企業(yè)現(xiàn)金在支付所有凈現(xiàn)值投資計劃后所剩余的現(xiàn)金流。在我國物流業(yè)，處于發(fā)展初期的及一些經(jīng)營不善的中小型物流企業(yè)往往存在大量的資金需求缺口，而處于行業(yè)成熟期的大型物流集團(tuán)則常常存在大量的現(xiàn)金流量盈余。在這一情況下，通過并購就可以使兩個具有不同自由現(xiàn)金流量水平的物流企業(yè)充分利用其自由現(xiàn)金流量。

　　3 物流企業(yè)并購中的4大財務(wù)整合問題透視

　　3．1財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向模糊問題

　　從企業(yè)成長角度看物流企業(yè)的重組并購能促使企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和實力的加強(qiáng)、運輸網(wǎng)絡(luò)得到完善、市場份額逐漸擴(kuò)大、運營成本有效降低、經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長，但受財務(wù)運行過程的影響，物流并購企業(yè)在整合期內(nèi)可能存在著財務(wù)收益與預(yù)期收益相背離的可能。

　　在物流企業(yè)并購過程中，并購企業(yè)原本應(yīng)該按照協(xié)同效益最大化原則實施財務(wù)整合和科學(xué)監(jiān)控，以達(dá)成戰(zhàn)略并購的目標(biāo)，但由于物流宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境的不確定性，再加上一些先天存在的行業(yè)和企業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺陷造成了調(diào)整速度緩慢，兩者結(jié)合起來對我國物流企業(yè)并購整合的深層次發(fā)展產(chǎn)生了不小的障礙。此時，并購企業(yè)內(nèi)部若財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向模糊，發(fā)生整合管理失誤，則可能導(dǎo)致物流企業(yè)偏離并購的預(yù)期目標(biāo)，面臨財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機(jī)。

　　3．2會計人員及組織機(jī)構(gòu)管理過于分散問題

　　并購后，物流企業(yè)普遍存在著對會計人員及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整重視不夠的問題。由于并購雙方在財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)職能、財務(wù)管理制度、財務(wù)組織更新方面存在差異，再加上財務(wù)集權(quán)、分權(quán)的程度模糊，導(dǎo)致并購后物流企業(yè)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置很難與財務(wù)管理職權(quán)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，對會計人員及組織機(jī)構(gòu)管理過于分散，從而給并購后的協(xié)同整合埋下隱患。

　　3．3資產(chǎn)整合與分享問題

　　在物流企業(yè)并購中，如何進(jìn)行資產(chǎn)的整合與分享是一個重要的問題?，F(xiàn)階段，我國物流企業(yè)在資產(chǎn)整合環(huán)節(jié)尚有諸多問題未得到有效解決：一是資產(chǎn)核定標(biāo)準(zhǔn)不一，二是大多時候僅注重有形資產(chǎn)的整合而忽略了無形資產(chǎn)的整合，三是行政對資產(chǎn)整合干預(yù)過多，四是無法實現(xiàn)資產(chǎn)整合的協(xié)同效應(yīng)。這些問題的懸而不決，導(dǎo)致了大多數(shù)物流企業(yè)在對不良債權(quán)、不良投資的清理和處置上頗有欠缺，尤其是尚待整合的無形資產(chǎn)在新企業(yè)中無法發(fā)揮預(yù)期的作用i而對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)，并購雙方往往都堅持采用對自身有利的方案，互不相讓，進(jìn)而影響了并購的最終實現(xiàn)。

　　3．4債務(wù)重整問題

　　物流業(yè)是個高投入、高負(fù)債、高風(fēng)險的行業(yè)。隨著物流成本持續(xù)走高，國內(nèi)各大物流企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率相繼增高，不同程度地出現(xiàn)了經(jīng)營困境?？梢哉f，高度負(fù)債是物流企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良的主要原因之一。而重組并購也為物流企業(yè)帶來了不小的債務(wù)壓力。尤其是并購后的高速擴(kuò)張，物流企業(yè)付出的現(xiàn)金流巨大，掌控多家經(jīng)營不善的小型物流企業(yè)，也不可避免地要背上一些舊債務(wù)。因此，并購之后對物流企業(yè)進(jìn)行債務(wù)重整是非常必要的。

　　4 提升物流企業(yè)并購中財務(wù)整合水平的系列策略

　　4．1財務(wù)管理目標(biāo)的戰(zhàn)略整合

　　并購企業(yè)整合財務(wù)管理目標(biāo)十分重要，只有進(jìn)行了目標(biāo)的整合，才有助于財務(wù)運營的一體化。并購后要想使物流企業(yè)的財務(wù)管理水平與其戰(zhàn)略發(fā)展的要求相匹配，首先要對并購雙方的財務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行整合，然后根據(jù)財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行各項經(jīng)營管理活動。不管怎樣，物流企業(yè)經(jīng)過財務(wù)整合后，其財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是清晰的、明確的、可計量和可控制的，并且要符合成本效益原則，它可以是股東利益最大化，也可以是企業(yè)價值最大化。

　　42財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的戰(zhàn)略整合

　　實施并購后，并購企業(yè)就形成了對被并購企業(yè)的產(chǎn)權(quán)投資關(guān)系。而現(xiàn)階段，除了股份公司、有限責(zé)任公司等以現(xiàn)代企業(yè)制度建立的物流企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為明晰外，我國還存在許多產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較模糊、分屬地方或中央、由不同政府部門管理、所有權(quán)和收益分配關(guān)系十分復(fù)雜的物流企業(yè)。因此，要合理處理由此產(chǎn)生的產(chǎn)權(quán)投資關(guān)系，首先應(yīng)對被并購企業(yè)實施財務(wù)控制，注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。然后可采取有效措施對被并購企業(yè)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合：一是委派或重新任命財務(wù)主管人員，去接管被并購企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)，并通過財務(wù)主管實施對目標(biāo)企業(yè)所有財務(wù)人員的重新調(diào)整；二是財務(wù)主管做為并購企業(yè)的派出人員，必須對派出方負(fù)責(zé)，其人事、工資關(guān)系均由并購企業(yè)來管理，工作業(yè)績也由并購企業(yè)來考核；三是對被并購企業(yè)的一般財務(wù)人員可實行資格管理制度，即由財務(wù)主管審查其上崗資格，然后報并購企業(yè)備案。

　　4．3財務(wù)制度的戰(zhàn)略整合

　　對于業(yè)已展開并購重組的～些物流企業(yè)來說，企業(yè)并購的完成只是相對于法律概念來說的，而從管理的角度來看并購的全過程遠(yuǎn)未完成。我國物流企業(yè)并購的不規(guī)范性和特殊性，使得并購后物流企業(yè)的財務(wù)制度很難在整合中建立。而財務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是物流企業(yè)對所要實行的一系列財務(wù)政策的選擇。但由于處于不同利益主體地位的各物流企業(yè)在并購前的財務(wù)管理狀況多多少少存在著差別，所以在選擇財務(wù)政策時不能再僅僅從單個物流企業(yè)角度出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)以并購后整個企業(yè)的利益和目標(biāo)為基點來選擇或制定財務(wù)政策。為此，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)，結(jié)合被并購企業(yè)的實際情況，實現(xiàn)對財務(wù)制度的全面整合和重新建立。這些制度包括資金管理制度、財務(wù)預(yù)算管理制度、內(nèi)部審計制度、財務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息化管理制度等等。對這些制度的一體化運作，將為并購后的物流企業(yè)在財務(wù)管理的協(xié)同和整合上提供強(qiáng)有力的保障。

　　4．4資產(chǎn)的戰(zhàn)略整合

　　在資產(chǎn)整合過程中，由于我國物流企業(yè)追求規(guī)模擴(kuò)張與多元化經(jīng)營，故而對并購后整個系統(tǒng)運作的高度協(xié)調(diào)性和配合性提出了極高的要求，也只有這樣，才可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。對此，要按照協(xié)調(diào)性的原則來解決在資產(chǎn)整合環(huán)節(jié)存在的諸多問題，促使被并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀與自身的資產(chǎn)量、結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)并相配合，以產(chǎn)生經(jīng)營的合力。同時，在資產(chǎn)整合中應(yīng)遵循兩項基本原則：一是成本收益原則。

　　資 產(chǎn)的使用與運營必須考慮所付出的成本與獲得收益的大小，只有當(dāng)其產(chǎn)生的收益大于其使用成本時，該項資產(chǎn)的使用才是合理的。二是可用性原則。被并購企業(yè)的資產(chǎn)必須符合已調(diào)整的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和總體發(fā)展戰(zhàn)略，可用的資產(chǎn)應(yīng)予以保留和重組，不可用的則應(yīng)進(jìn)行剝離，通過先“合”后“剝”的方式實現(xiàn)4個分離——主體業(yè)務(wù)與輔助業(yè)務(wù)分離、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與不良資產(chǎn)分離、亟需人員與富余人員分離、企業(yè)職能與社會功能分離，目的是把物流企業(yè)的資源配置到產(chǎn)生最佳效益的部門。

　　在資產(chǎn)的整合過程中，并購雙方需要主動進(jìn)行協(xié)調(diào)，以獲得互補(bǔ)性的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，增加各自原有核心要素的“位勢”優(yōu)勢，加強(qiáng)對關(guān)鍵資源的絕對控制和統(tǒng)一調(diào)配。

　　4．5債務(wù)的戰(zhàn)略整合

　　有些物流企業(yè)為快速求大求全，到處并購虧損企業(yè)；而被并購企業(yè)的高額負(fù)債，使并購企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)并為其帶來較大風(fēng)險。因此，物流企業(yè)并購后對債務(wù)進(jìn)行重整不僅必要而且急需。它可以通過改變并購后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、償債的期限結(jié)構(gòu)等手段，達(dá)到降低債務(wù)成本和減輕償債壓力的目的，并由此獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高自己的運營能力與經(jīng)濟(jì)效益，最終達(dá)到提高核心競爭力的目的。其內(nèi)容主要包括：一是合并財務(wù)報表。合并后的財務(wù)報表一方面可以綜合反映整個物流企業(yè)經(jīng)濟(jì)實體的運營狀況與償債能力，滿足政府有關(guān)部門、股東以及債權(quán)人等會計信息的要求；另一方面為物流企業(yè)以后的財務(wù)政策制定提供依據(jù)和參考。二是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。并購以后，物流企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況提出相適應(yīng)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，并在一定財務(wù)風(fēng)險的制約下，充分挖掘自身的負(fù)債潛力。三是調(diào)整償債期限結(jié)構(gòu)。合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)可以避免產(chǎn)生由于現(xiàn)金流量不足、不能按時償還債務(wù)而帶來的風(fēng)險。調(diào)整物流企業(yè)償債期限結(jié)構(gòu)是通過與債權(quán)人談判，改變債務(wù)的償還期限或借長期債務(wù)償還短期債務(wù)來實現(xiàn)。在物流企業(yè)處于經(jīng)營極度困難的時期，將債務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)股權(quán)在短期內(nèi)對并購企業(yè)也是非常有利的。

　　4．6對資金實行統(tǒng)一的管理

　　由于物流企業(yè)并購后所面臨的資金流量和財務(wù)壓力相當(dāng)大，因此并購后的資金管理非常重要，財務(wù)整合的主要任務(wù)其實就是要滿足并購后經(jīng)營調(diào)整和組織調(diào)整對資金的需求。即提供充足的資金以支持經(jīng)營、組織的調(diào)整，拓寬融資渠道，獲得多方面的資金支援。為此，物流企業(yè)并購后的首要任務(wù)就是實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的資金控制，實行一體化的資金運作。其措施主要包括．一是及時鎖定被并購企業(yè)的銀行帳戶，及時回籠貨款，清理往來賬款，對融資和長期投資實行嚴(yán)格控制。二是在資金使用上實行預(yù)算管理制度，嚴(yán)格審批手續(xù)，實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)資金統(tǒng)一調(diào)控的目的。