當前，我國的國有企業(yè)正在步入財務風險的高發(fā)階段，財務風險管理已備受社會各界高度重視，成為企業(yè)亟待解決的重要課題。財務風險的實質是企業(yè)負債經營所產生的風險，事實證明，運用財務預算能有效地預防與規(guī)避財務風險。

　　在市場經濟的條件下，企業(yè)面臨的風險很多，其中對企業(yè)影響最大的應屬財務風險。財務風險最主要的表現形式就是支付風險，這種風險是由企業(yè)未來現金流量的不確定性與債務到期日之間的矛盾引起的。許多企業(yè)正是沒有處理好二者的關系，影響了企業(yè)的正常生產經營，以至最終破產。所以如何減小財務風險、規(guī)避財務風險就成了企業(yè)財務部門的一項重要工作。

　　分析現狀

　　認識誤區(qū)及缺陷

　　進入四季度，企業(yè)財務工作又進入了一個繁忙的時期。而今年預算的調整似乎還意猶未盡，可是我們卻不得不加快下一個年度經營預算工作的步伐。財務部義無反顧地承擔起主角，當然，在公司里再也找不出另一個比財務部更適合扮演這一主角的部門了，誰讓預算最終都是以money的形式表現出來呢？從去年的現在到今年的現在，很多人都在為預算而忙碌，有些部門經理曾經這樣抱怨道：我們的預算從年初改到年終，總共出了N稿，這么折騰到底有什么用呢！這么煩瑣的工作，他能發(fā)揮多少功效呢，還不如刪繁就簡，直接省略得了。

　　眼下，擁有這樣想法的企業(yè)或者管理人員為數不少，其實還沒有搞懂財務預算的真正意義。根據資深事務所的統(tǒng)計，在調查和接觸的企業(yè)中，很少有企業(yè)實行財務預算管理，有將近50%的企業(yè)僅限于編制財務計劃。他們認為，財務計劃就是財務預算。對計劃與預算的概念混淆不清，對財務預算的認識存在許多盲區(qū)和誤區(qū)。綜合財務專家的意見，這些誤區(qū)主要有：

　　誤區(qū)之一：財務預算就是一整套財務計劃表格，只要按照資金的收入項目和支出項目分別填列就行了。

　　誤區(qū)之二：財務預算就是將所有會計科目的計劃數確定下來，進行匯總，按照報表的編制方法，最終得出企業(yè)明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果。

　　誤區(qū)之三：財務預算就是將企業(yè)最高領導者、決策者的和管理者的想法或提出的指標，從上往下分解，層層推進落實下去。

　　誤區(qū)之四：財務預算編制工作，只要在年初的時候開始就可以了，完成之后就可以用來指導整個年度的工作。

　　誤區(qū)之五：財務預算編制主要財務部門的事情，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部門一定的協(xié)助就可以了。

　　誤區(qū)之六：編制財務預算勞民傷財、勞而無效，覺得與其把精力花在預算上，不如花在其他管理工作上。

　　誤區(qū)之七：財務預算是領導的事，是對企業(yè)領導亂批條子的一種限制。

　　除卻這些認識上的誤區(qū)，預算過程中還是存在著很多缺陷的。通用電氣CEOJack Welch在一次談話中提到：“預算是美國公司的毒藥，它們大都致力于裁減再裁減，總想在員工身上花費最少。之所以如此，是因為人們總可以談妥一個較低的預算數字。”瑞典Svenska Handelsbanken公司名譽主席Jan Wallander也曾經對此表示了無奈：“一旦你提出了預算，公司的目的就會變?yōu)橐獞?zhàn)勝預算。”

　　其實，這么做也不無道理，因為預算往往與任務目標掛鉤，管理層希望業(yè)績更好一點，費用更少一點；員工當然希望任務少一些，獎金高一些。我們當然相信部門經理十分盡職，但是作為考核與被考核的雙方必然存在著預算博弈。任務目標訂得偏低，難以激發(fā)員工的潛能；如果過高，也同樣激發(fā)不了潛力：反正目標完成不了，何必再那么賣力。所以，尋找一個平衡點似乎成為預算工作的主要任務之一。

　　除了作為業(yè)績考核指標之外，預算工作似乎缺少了很多實際意義。例如，我們不難發(fā)現各業(yè)務部門的銷售預算與實際完成的銷售存在較大差異，而實際費用則往往能夠與預算匹配，是我們的預算不準確嗎？費用的可控性比收入要強得多，我們能安排自己的開銷，卻很難左右市場收入。在做預算的時候我們經常聽到這樣的抱怨：我們怎么能知道未來將發(fā)生什么！我們怎么能預料政策的莫測變幻！所以，預算是否準確在某些方面就顯得不那么重要了。既然不夠重要，也就不必投入更多的精力去測算，當然也就不可能更加準確。既然如此，我們還能期盼這樣的預算能有怎樣的價值呢？于是，市場方面的預測基本上是管理層的事情，業(yè)務部門則更傾向于對上級的依賴和等待。

　　究竟是誰的錯？每個人都在自己的崗位上盡職盡力，我們不能說這是某個人或某個部門的錯誤，也不是管理的錯誤。當今許多公司所用的預算和規(guī)劃模式是工業(yè)經濟時代開發(fā)的，通常相對靜止，也易于理解。而現代經濟的波動性更大，企圖根據過去的經濟模式制定長期、固定的計劃，難免會出現這樣那樣的問題。故而，企業(yè)在制定自身財務預算時，需要關注此種現象。

　　深入認識

　　重新認識預算

　　編制預算，不管是自上而下，還是自下而上，基本的環(huán)節(jié)有兩個：一是總結分析，二是財務預測。而年底的總結分析也可以看出上年財務預測的準確性。相當部分企業(yè)的CFO都有這樣的體會：預算耗時費力，但結果卻不盡人意。主要的問題是費用、投資計劃好落實，收入、利潤指標難落地，一句話“花錢容易掙錢難”。不編心中無著落，編了又覺得靠不住。

　　那么是否需要經常調整預算才能適應現代經濟的波動性？這樣豈不是更加重了預算的工作量，經常改變不也更缺少指導意義？預算的問題每個公司都不一樣，但是問題的性質大致相同。所以，首先還是要搞清楚預算到底是什么，我們不妨借鑒一下IMB公司對“預算”的解釋：

　　預算是一個綜合性計劃，各級管理部門可利用它正式表達將來要實現的目標。預算是用貨幣形式來反映公司實現目標的戰(zhàn)略安排和行動計劃。預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配公司人力資源、資產、智力資源、有用信息和資金等資源協(xié)助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。

　　由此可見，預算并不只是編制表格、填寫數據（這只是個形式），而是一個過程和方法———從戰(zhàn)略目標的制定、落實分解一直到實施過程的管理。可是固定的程序會淡化人們對預算宗旨的認識。

　　通過預算工作，一般企業(yè)實施財務預算都希望實現這樣一些目標，即明確目標：明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，設定公司和部門的業(yè)務目標，經營計劃具體化，業(yè)務計劃數據化；配置資源：合理、高效地配置公司資源；協(xié)調部門：明確公司和部門的業(yè)務目標關系，有利于各部門相互合作和溝通，利于增強部門間合作；控制支出：預算編制過程就是對業(yè)務目標的可行性、項目支出的合理性和準確性的嚴格論證，在預算基礎上可以更好地實行對費用支出的合理控制；安排資金：合理預計現金流量，制定切實可行的資金使用計劃，避免資金冗余、短缺，降低資金成本，提高資金使用效率；考核業(yè)績：通過實際與預算的對比，考核業(yè)務目標的完成情況，貫徹公司考核和激勵機制。

　　這些目標分別由不同的部門來組織實現，因此參與預算的人員眾多，溝通與協(xié)調也就越發(fā)復雜，沒有一個明確的工作程序必然影響到預算的效率。由于參與者在企業(yè)組織中的職位和層次千差萬別，會導致視角的差異與局限。這種傳統(tǒng)的從上到下的程序模式，往往造成信息反饋缺乏有機的整合，而公司決策層不可能將自己的時間和精力投入在這樣的細致工作中，因此難免會產生上述問題。

　　應對策略

　　提高預測準確性

　　“預算是把雙刃劍”，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，預算編制的起點和重心都有一定的差異。對于成熟型企業(yè)，在進行財務報表預測時，最常用的是銷售收入比例法（percent of sales method），即先預測出未來各期的銷售收入，分析歷年財務報表中各項目與銷售收入項目之間的相關變動狀況，設定相互間的比例關系，并根據預測收入計算各期的相關財務報表項目的數額，最終編制出預計損益表、資產負債表以及現金流量表。

　　銷售收入的預測 在企業(yè)的各種預測中，銷售收入預測最為關鍵。可以說是“一著不慎，全盤皆輸”。企業(yè)的銷售收入取決于單位產品價格、銷售數量，以及收入的確認標準。

　　企業(yè)在預測銷售收入時，需要考慮其營業(yè)范圍（包括主營業(yè)務和地域）是否改變。不論是國內上市公司還是非上市公司，由于收購重組、新領域的開發(fā)與成熟，公司經營范圍特別是主營業(yè)務往往會發(fā)生很大的變化。有些公司原先是加工企業(yè)，后來由于收購重組而變成主業(yè)為房地產的公司。國內上市公司如海爾、中興通訊等，也開始在國外建廠，或將產品與服務銷往世界市場。因此，公司在進行財務收入的預測時，必須考慮到經營范圍是否有重大變化。

　　還有一些企業(yè)的經營具有周期性或季節(jié)性的特點。零售商業(yè)企業(yè)在節(jié)假日期間的銷售額會劇增，如春節(jié)、五一長假等。另外，企業(yè)在確定銷售收入增長率時，一般還需要考慮以下因素：客戶對新產品的接受程度、公司的市場計劃與價格策略、競爭者的策略與行動、整體行業(yè)的變化以及國民經濟的發(fā)展狀況，等等。

　　銷售成本的預測 企業(yè)的產品成本因行業(yè)特點不同而有大的差異。有的企業(yè)直接材料成本占到70％～80%，有些企業(yè)則主要是產品的加工成本。企業(yè)原材料、半成品的采購，因采購方式、采購數量的不同而有明顯差別，如整體采購，則相對采購成本略高一些，而生產成本則較低；而零部件采購，回企業(yè)再加工、組裝，雖然采購價格較低，但生產成本較高。企業(yè)需要在兩者之間進行權衡。

　　整體預測 在企業(yè)的董事會上，董事們在審核下一年度或未來的經營目標時，往往比較注重銷售收入、毛利和稅后凈利等指標。確實，有些企業(yè)只關注預測的損益表，而忽視預測的資產負債表和現金流量表。但為了提高預測的準確性，預測還是需要從整體上進行。整體預測可以避免不切實際的假設，以及內部各指標預測的不協(xié)調。例如，當我們在預測銷售收入與盈利增長的同時，還需要考慮銷售收入的增長所需要的營運資本和機器設備的增長，以及資產增長所需要的資金來源。

　　意義深遠

　　關注預算的落實

　　有的企業(yè)預算編制得不錯，但在執(zhí)行中走了樣；也有一些企業(yè)固守已有的預算，而不能根據外部經營環(huán)境的變化以及執(zhí)行情況及時作出調整。要提高預算的執(zhí)行效果，以下幾點很重要：

　　加強對基礎數據的采集與管理，提高預算的可操作性 預算應該建立在科學分析的基礎之上，科學分析則依賴于大量運營性數據。比如，有的企業(yè)集團的子公司或分公司報上來的預算，一看就覺得存在相當大的風險。因為子公司的經理對以前的銷售情況并不了解：以往年度各個銷售代表、各個渠道的銷售如何？公司的哪些產品在哪些地區(qū)銷售給了哪些客戶？哪類客戶給公司帶來了最大的利潤？外部的情況發(fā)生了哪些變化、競爭對手采取了何種策略？等等。而要了解這些情況，就必須在經營過程中有針對性地采集相關方面的大量基礎數據，建立能夠滿足決策需求的數據分析環(huán)境和分析能力，比如會計信息系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)，通過“切片分析”與多維分析，使得決策者能夠從不同的視角觀察信息，更好地掌握公司業(yè)務運作和發(fā)展的真實狀況。

　　預算必須簡明且保持一定的彈性 企業(yè)的財務計劃是與企業(yè)的經營計劃相適應的。企業(yè)的經營計劃有長期計劃、中期計劃和短期計劃，財務計劃也是如此。一般來說，短期計劃（年度計劃或季度計劃）比較詳細、具體，而中期或長期計劃則比較簡略、原則，計劃的時間范圍越長，則越簡略。企業(yè)的預算期限短則1～3年，長則3～5年，甚至更長。不少企業(yè)3、4月份才能拿出當年的計劃，時過境遷，影響了企業(yè)的快速決策。由于外部環(huán)境變化很快，即使公司的管理層經過慎重判斷，修正預測報表并確定將要投、融資的增量，但仍然需要進行敏感性分析，即公司的管理層會預測銷售目標的變化對企業(yè)未來財務報表的影響。

　　將預算考核與企業(yè)的績效評價體系、薪酬激勵制度相結合 預算的目標如果不與業(yè)績的評價、考核相結合，約束力就不強，難以實現預算目標。企業(yè)在建立預算目標與考核制度時，遇到的最為突出的問題有三個：數據定義的一致性、考核指標的多元性、財務與業(yè)務信息的及時性。

　　比如銷售收入與現金流量，業(yè)務部門往往認為錢收到企業(yè)就是收入，錢花出去就是費用，現金凈流量就是利潤。而財務部門的人則是根據會計規(guī)則來記賬的，這就產生了矛盾。如果在編制預算時不先定義好，考核時必定發(fā)生“摩擦”。

　　還有一種情況，就是企業(yè)欠缺對基礎數據的管理能力，會計信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)功能薄弱，不能夠及時地提供準確的或者說符合要求的信息，使得企業(yè)的定期考核不能進行，而等到年底算賬時，則木已成舟，為時已晚。

　　所以，在制定企業(yè)的考核指標時，一是績效指標應該多元化；二是指標定義要統(tǒng)一；三是會計信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)要跟上。

　　專家觀點

　　著名國際財務管理專家：不管預算管理的形式如何，深入許多企業(yè)的內部，你就會發(fā)現預算管理效率很低，到了會計那里，都是既成事實的東西，你說那“茅臺酒”不該喝，我已經喝完了，你怎么管？你就是管上天，酒已經下肚，不能再變回錢來。你發(fā)現管理使不上勁兒，為什么？問題的關鍵是事后，既成事實的被動管理。

　　某會計事務所北京主管合伙人：在編制奧運會舉辦的預算中，是分為年度預算和項目預算，而其中，細到開閉幕式所花費用、安保費用等等。相對來說開閉幕式費用相對高一點，另外就是我們的技術投入比較高，如新聞中心、交通信息管理系統(tǒng)等，科技含量相對高，這些在預算上相對多一點。

　　北京某企業(yè)顧問有限公司總經理：全面預算管理的整個過程非常復雜，如果沒有信息化工具，管理和控制可能變得非常低效。對于預算管理的有效執(zhí)行而言，進一步固化預算管理流程和制度，構建從業(yè)務到財務一體化的預算模型，使預算快速調整，實現滾動預算，這需要信息化手段來支撐。

　　編者評論

　　預算管理問題亟待解決

　　針對目前企業(yè)財務預算管理的現狀和存在的問題，企業(yè)在實行財務預算管理時，必須解決好以下幾個問題：

　　提升企業(yè)領導層、決策層對財務預算管理的認識程度。企業(yè)領導層、決策層對于財務預算管理的認知不夠，是當前眾多企業(yè)都普遍存在的問題。正如大多數人對于預算的理解那樣———預算就是計劃，預算就是幾張表格；預算是財務部門的事———許多企業(yè)的領導層對預算的認識程度也只是達到這個層面，他們往往到最后審批的時候，才會簡單地關注一下�；蛘呤窃谥鞴懿块T提出要求時，才應付做一下。因此，企業(yè)要實行財務預算管理，首先應提升企業(yè)領導層、決策層對財務管理的認識程度。實踐證明，企業(yè)最高領導層、決策層對財務預算管理的認識程度決定了實施財務預算管理的力度，決定了預算管理的成功與失敗。

　　確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)財務預算管理目標。多數企業(yè)沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者長期發(fā)展規(guī)劃，有的企業(yè)甚至沒有中、短期發(fā)展規(guī)劃。因而編制的預算缺乏戰(zhàn)略性指導，普遍存在短期行為。企業(yè)的財務預算管理從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，而不是簡單的企業(yè)預測的戰(zhàn)術和方法。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略導向、戰(zhàn)略目標將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位，即定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標上，預算管理才能有生命力。因此，企業(yè)要實行財務預算管理，必須根據市場環(huán)境和企業(yè)的現有資源，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標，把握財務預算管理的正確目標和方向。

　　做好扎實的基礎管理工作。在基礎管理工作中，會計工作的好壞在其中起關鍵作用。要真正搞好財務預算管理工作，必須切實加強會計基礎工作，主要包括：完整而準確的業(yè)務發(fā)生原始記錄；系統(tǒng)而有效的會計數據結構；高效的內部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會計信息反饋系統(tǒng)和對市場變動的反應系統(tǒng)；會計信息與業(yè)務信息的溝通系統(tǒng)；完善而科學的會計信息分析系統(tǒng)；財務預算系統(tǒng)和預算調節(jié)系統(tǒng)以及有效地預算決策與考評系統(tǒng)等。