隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對(duì)外開放的擴(kuò)大和我國(guó)外經(jīng)貿(mào)體制改革的不斷深入，越來越多的企業(yè)，特別是一些大型專業(yè)實(shí)體企業(yè)獲得了對(duì)外承包勞務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，直接走向國(guó)際市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)。這對(duì)進(jìn)一步發(fā)展我國(guó)的外經(jīng)帶來增添了一支生力軍。對(duì)在前二十多年來長(zhǎng)期作為我國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作主力軍的國(guó)際公司，特別是省市國(guó)際公司來說也是一個(gè)挑戰(zhàn)。面對(duì)這一新的形勢(shì)，國(guó)際公司如何繼續(xù)深化改革，使之在體制上，經(jīng)營(yíng)策略上更適合世界經(jīng)濟(jì)一體化的要求，更適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，是各國(guó)際公司應(yīng)認(rèn)真考慮的問題。前幾年，一些國(guó)際公司已經(jīng)在實(shí)業(yè)化、股份化方面進(jìn)行了一些探索，并取得了一些成功的經(jīng)驗(yàn)。但在新的形勢(shì)下除了在體制上進(jìn)一步溶化改革，國(guó)際公司如何在經(jīng)營(yíng)策略上也相應(yīng)做重大改革，也是我們應(yīng)探討的問題。

　　不可否認(rèn)，作為改革開放的產(chǎn)物的國(guó)際公司為我國(guó)外經(jīng)事業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。各國(guó)際公司在極其困難的條件下，從小到大、逐步發(fā)展，取得了可喜的成績(jī)。據(jù)有關(guān)資料，全國(guó)136家國(guó)際公司對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作的營(yíng)業(yè)額從1982年的2484萬(wàn)美元，增長(zhǎng)到99年的21.6億美元，平均年增長(zhǎng)率達(dá)到 30%.到99年底，各國(guó)際公司累計(jì)完成營(yíng)業(yè)額177.8億美元，占全國(guó)總額的25.6%，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)18.6億元。有十家國(guó)際公司累計(jì)利潤(rùn)超過1億元。36家省級(jí)國(guó)際公司到99年底實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)15.26億元。多家國(guó)際公司成為本省市甚至全國(guó)外經(jīng)行業(yè)的骨干企業(yè)，有的還進(jìn)入美國(guó)ENR雜志的225家最大國(guó)際承包商行列。在國(guó)外獲得了良好的聲譽(yù)和知名度。特別是經(jīng)過20年來的探索，各國(guó)際公司逐步了解了國(guó)際市場(chǎng)，熟悉、掌握了國(guó)際慣例和通告做法，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一批國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理人才，為我國(guó)的外經(jīng)事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展積累了寶貴的財(cái)富。但是，面對(duì)新形勢(shì)國(guó)際公司如何在新形勢(shì)下再創(chuàng)輝煌，首先必須在體制和經(jīng)營(yíng)策略上做出重大改革，否則很難適應(yīng)日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。筆者就國(guó)際公司經(jīng)營(yíng)策略上的改革談一點(diǎn)粗淺的看法。

　　一、學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把國(guó)際公司建設(shè)成同國(guó)際接軌的經(jīng)營(yíng)管理型公司

　　面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化的格局，國(guó)際公司應(yīng)以何種經(jīng)營(yíng)模式迎接世界經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)？這一問題是國(guó)內(nèi)外經(jīng)行業(yè)前一段時(shí)間議論的焦點(diǎn)，意見眾說紛紜。筆者認(rèn)為，國(guó)際公司的主要市場(chǎng)是國(guó)際經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)，要在國(guó)際上處于優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用最適合這種競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)的模式。在我國(guó)，由于長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步形成了一批大型、特大型的施工企業(yè)。這些企業(yè)大而全，機(jī)構(gòu)龐大，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，每個(gè)施工企業(yè)就有數(shù)千人甚至數(shù)萬(wàn)人的隊(duì)伍，數(shù)千萬(wàn)甚至數(shù)億元的施工機(jī)具。施工單位在接到工程后交由企業(yè)本體進(jìn)行施工和管理。這種勞務(wù)層和管理層不分的落后經(jīng)營(yíng)管理模式已越來越不適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成為企業(yè)的一個(gè)沉重的包袱，也是參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的障礙。在經(jīng)濟(jì)相當(dāng)發(fā)達(dá)，專業(yè)分工相對(duì)明確，信息發(fā)達(dá)的今天，這一模式是元法適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要?？v觀當(dāng)今縱橫國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的國(guó)際大承包企業(yè)，絕大部分是經(jīng)營(yíng)管理型的。單從職工數(shù)量來說，它們的規(guī)模同我國(guó)企業(yè)相比，規(guī)模相對(duì)來說要小得多，但他們擁有雄厚的融資渠道，擁有廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)和一批能干的項(xiàng)目招攬人才，并擁有一支掌握全過程、精干的工程師隊(duì)伍和來之不易隊(duì)伍，他們?cè)谌稚暇哂忻黠@的優(yōu)勢(shì)。在經(jīng)營(yíng)方式上他們采用的是統(tǒng)管項(xiàng)目的施工、質(zhì)量進(jìn)度和成本控制，找最好的施工隊(duì)伍。絕大部分施工機(jī)具采用租賃，從而也從中獲得最大的效益。筆者在國(guó)外工作期間曾拜訪過數(shù)家國(guó)際知名的國(guó)際承包企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們無(wú)不是經(jīng)營(yíng)管理型的企業(yè)。雖然這些企業(yè)從人員數(shù)量、固定資產(chǎn)的擁有量上均大大低于我國(guó)的施工企業(yè)，但數(shù)百人的企業(yè)年承包額和營(yíng)業(yè)額都大大超過我國(guó)的大型施工企業(yè)，所獲得的經(jīng)濟(jì)效益也相當(dāng)可觀。無(wú)論在人均營(yíng)業(yè)額、人均利潤(rùn)上相比，我國(guó)企業(yè)同國(guó)外企業(yè)存在著極大的差距。以我國(guó)外經(jīng)行業(yè)的“大哥大”，中建總公司和日本大成公司作一比較就不難看出這一問題：據(jù)有關(guān)資料，中建總公司擁有人員24萬(wàn)人，98年國(guó)內(nèi)外營(yíng)業(yè)額48.78億美元，人均營(yíng)業(yè)額2.03萬(wàn)美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)0.2億美元，人均利潤(rùn)80美元。而日本大成公司擁有員工1.3萬(wàn)人，年國(guó)內(nèi)外營(yíng)業(yè)額139億美元。人均營(yíng)業(yè)額106萬(wàn)美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2.3億美元，人均利潤(rùn)1.77萬(wàn)美元。從上述數(shù)據(jù)可以看出經(jīng)營(yíng)模式的不同，對(duì)國(guó)際公司總體效益的影響。而從我國(guó)國(guó)內(nèi)來說也存在著這一情況，80年代末90年代初，我們的絕大部分施工企業(yè)仍然沿襲傳統(tǒng)的管理方式，結(jié)果在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上需量體裁衣，很難有大幅度的發(fā)展。而在效益上造成企業(yè)承接項(xiàng)目越多，虧損越大。90年代開始，不少公司改變了經(jīng)營(yíng)模式，朝經(jīng)營(yíng)管理型發(fā)展，一個(gè)幾千萬(wàn)，幾億元的項(xiàng)目，只派少量的工程管理人員進(jìn)場(chǎng) ，絕大部分工程根據(jù)專業(yè)進(jìn)行分包，結(jié)果企業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)水平卻大大提高；其中訣竅正如國(guó)外的一位知名承包業(yè)主告訴筆者；如果施工企業(yè)光靠總部接項(xiàng)目，下屬企業(yè)往往產(chǎn)生依賴情緒，不利于下屬公司的自主發(fā)展。此外如果項(xiàng)目由下屬企業(yè)承擔(dān)，責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)很難分清，不利于企業(yè)的迅速發(fā)展。因此該公司總部雖然下屬有一家3000多人的施工企業(yè)，但是總部接的項(xiàng)目從來不交下屬施工企業(yè)施工，施工企業(yè)必須自己找飯吃，而該公司的絕大部分工程主要靠總部400多人的精干隊(duì)伍去承接去實(shí)施，這些經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)際公司借鑒。國(guó)際公司在新的形勢(shì)下，如果單純地在實(shí)業(yè)化方面走我國(guó)施工企業(yè)發(fā)展的老路，盲目的從數(shù)量、機(jī)具設(shè)備的發(fā)展上求規(guī)模，也有可能背上一個(gè)包袱。國(guó)際公司應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式上闖出一條新的路子：向經(jīng)營(yíng)管理型發(fā)展，這樣的經(jīng)營(yíng)也具有較大的靈活性，更適應(yīng)于國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)日益變化的形勢(shì)。

　　當(dāng)然要成為合格的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理公司關(guān)鍵是應(yīng)擁有一支能征善戰(zhàn)的人才隊(duì)伍。國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作是一項(xiàng)綜合型事業(yè)。它的特點(diǎn)要求有一支復(fù)合型、外向型、開拓型的隊(duì)伍。任何企業(yè)只要擁有這樣一支高素質(zhì)的隊(duì)伍就可以在國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作舞臺(tái)上游刃有余。未來學(xué)家預(yù)言：21世紀(jì)世界上最激烈的競(jìng)爭(zhēng)不在工業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，也不在科學(xué)技術(shù)方面，而在高素質(zhì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，各國(guó)際公司已培養(yǎng)出了一批高素質(zhì)的外經(jīng)管理人才和技術(shù)人才，這是國(guó)際公司的寶貴財(cái)富。各國(guó)際公司應(yīng)創(chuàng)造更舒適的環(huán)境和條件，以充分發(fā)揮他們的作用。同時(shí)還應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，不斷引進(jìn)人才，壯大其國(guó)際工程技術(shù)管理的隊(duì)伍，仍然可以在新的形勢(shì)下再創(chuàng)輝煌。

　　二、堅(jiān)持走自營(yíng)道路，逐步壯大自身力量

　　國(guó)際公司是從事國(guó)際工程承包的綜合性公司。由于其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，它涉及的領(lǐng)域涉及各方面的專業(yè)。然而，它也不可能實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)人才配套齊全，更不可能擁有自己的施工隊(duì)伍。因此，在創(chuàng)業(yè)前期絕大部分國(guó)際公司基本上采用了“窗口”型的經(jīng)營(yíng)模式。以信息開發(fā)，以國(guó)際市場(chǎng)的占有來作為主要的經(jīng)營(yíng)手段。項(xiàng)目的做標(biāo)、實(shí)施經(jīng)營(yíng)靠施工單位，有時(shí)干脆把公司牌子借給施工單位，不參與項(xiàng)目的任何管理，只收取“牌子費(fèi)”。這種方式造成了作為簽約單位的國(guó)際公司與項(xiàng)目具體實(shí)施單位的責(zé)任對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和盈虧不負(fù)直接責(zé)任。而施工單位作為項(xiàng)目實(shí)施單位的責(zé)任卻對(duì)外履約不負(fù)直接責(zé)任。從而在管理上就易于出現(xiàn)失控甚至發(fā)生重大的失誤和經(jīng)濟(jì)虧損。而且如果施工單位實(shí)力不盡人意或國(guó)際施工經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)造成重大失誤，施工單位可以一走了之，而國(guó)際公司作為簽約人和履約保函的開證方必須承擔(dān)全部經(jīng)濟(jì)責(zé)任、信譽(yù)和履約責(zé)任。因此從窗口型經(jīng)營(yíng)模式，國(guó)際公司只得到極小的收益，但承擔(dān)著項(xiàng)目全部責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。由于國(guó)際公司在窗口型模式下無(wú)法直接把握項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和現(xiàn)場(chǎng)施工指揮權(quán)，就難于掌握經(jīng)營(yíng)管理尤其是工程進(jìn)度和質(zhì)量的主動(dòng)權(quán)，也難于獲得相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)成果。造成國(guó)際公司在項(xiàng)目實(shí)施上總是處于交“學(xué)費(fèi)”的被動(dòng)局面，影響了公司的信譽(yù)和形象，也限制了公司自身人才的培養(yǎng)。而要改變這一狀況國(guó)際公司就必須改變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，建立實(shí)體，而自營(yíng)管理的模式則是國(guó)際公司從窗口型向?qū)嶓w型轉(zhuǎn)變的一個(gè)有效快捷方式。多年來不少國(guó)際公司已在自營(yíng)上作了不少嘗試，并取得了非常成功的經(jīng)驗(yàn)。通過自營(yíng)，國(guó)際公司將項(xiàng)目投標(biāo)、施工全過程的控制權(quán)牢牢掌握在自己手里，掌握了項(xiàng)目的主動(dòng)權(quán)。而且，以總承包商的姿態(tài)對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)按不同技術(shù)要求選擇最好的分包單位和供貨商，確保了工程的質(zhì)量和進(jìn)度，從而達(dá)到了獲取最大效益的目標(biāo)；同時(shí)通過自營(yíng)也鍛煉和培養(yǎng)了一批熟悉國(guó)際工程承包的施工管理人員，為進(jìn)一步發(fā)展國(guó)際公司的外經(jīng)工作打下了良好的基礎(chǔ)。國(guó)際公司應(yīng)在此基礎(chǔ)上不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適當(dāng)引進(jìn)種類專業(yè)人才，國(guó)際公司才能真的符合國(guó)際工程承包需要的企業(yè)。

　　三、聯(lián)合承包、共同發(fā)展

　　國(guó)際公司要進(jìn)一步發(fā)展，除依靠自身實(shí)力走自營(yíng)道路，壯大力量外，在經(jīng)營(yíng)策略上如何聯(lián)合各種力量，在國(guó)際外經(jīng)舞臺(tái)上發(fā)揮作用，也是國(guó)際公司值得思考的問題。這也是國(guó)際市場(chǎng)大環(huán)境對(duì)我們的要求。第一，應(yīng)該看到當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作市場(chǎng)上呈現(xiàn)的特點(diǎn)，工程項(xiàng)目趨向大型化和專業(yè)化，總包項(xiàng)目尤其是成套工業(yè)項(xiàng)目越來越在世界承包市場(chǎng)上占據(jù)重要地位。而隨著工程項(xiàng)目的大型化、商業(yè)化、合作化和國(guó)際化的不斷發(fā)展，越來越多的大型國(guó)際工程項(xiàng)目在技術(shù)、管理和對(duì)社會(huì)環(huán)境的影響方面的要求更加嚴(yán)格、更加復(fù)雜，靠一家承包商獨(dú)立承擔(dān)大型工程的可能性也越來越少，甚至業(yè)主難以通過公開招標(biāo)的形式找到既能達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)又具有競(jìng)爭(zhēng)力的承包商。這是社會(huì)合作化發(fā)展的必然。一家公司不可能在短時(shí)間內(nèi)從管理和資源等方面組織起來獨(dú)立承攬，也不可能在一項(xiàng)工程中用賺到的錢來補(bǔ)償這種短期組織需要的投資。當(dāng)工程結(jié)束后，又要面對(duì)設(shè)備閑置和人員遣散等問題。只有針對(duì)工程承包市場(chǎng)發(fā)展的特點(diǎn)，由具有不同專長(zhǎng)的幾家企業(yè)聯(lián)合才能較好地達(dá)到業(yè)主和工程本身的要求。因此聯(lián)合承包是國(guó)際工程承包市場(chǎng)發(fā)展的需要；第二，雖然越來越多的實(shí)體企業(yè)獲得了對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)，這企業(yè)雖然擁有產(chǎn)品或承擔(dān)國(guó)外工程項(xiàng)目的技術(shù)設(shè)備、人員和施工及管理能力，但從總體上來說，他們尚不熟悉國(guó)際市場(chǎng)，不熟悉國(guó)際承包的慣例，因此也愿意與了解國(guó)際市場(chǎng)，具有國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和能力的企業(yè)加強(qiáng)合作。第三，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)也是縮小風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)辦法。一旦風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，好的聯(lián)合體的每個(gè)成員都會(huì)盡力量減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失和影響。因?yàn)榇蠹沂亲谕粭l船上。

　　此外，聯(lián)合也是擴(kuò)大自己業(yè)務(wù)范圍的一個(gè)途徑。就象絕大部分商人做生意一樣，雖然他有自己的資金，還是要用銀行的貸款和財(cái)團(tuán)的融資等財(cái)政資源。自己的資金是得到貸款和融資的保證；而有了貸款和融資，又可以做超過自己資金能力幾倍的生意。一個(gè)承包商也一樣，如果把自己僅有的力量全部投入到一個(gè)項(xiàng)目上，如再遇到好的機(jī)遇，也就不會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，其風(fēng)險(xiǎn)也可以分散。而且，通過此種聯(lián)合，聯(lián)合體各成員公司可以學(xué)到合作伙伴的先進(jìn)技術(shù)和管理方法，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，無(wú)形中提高各成員公司的素質(zhì)，對(duì)公司的發(fā)展十分有利。因此，綜合實(shí)力相對(duì)薄弱的國(guó)際公司在堅(jiān)持自營(yíng)的同時(shí)，仍應(yīng)同國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際上有實(shí)力的公司聯(lián)合從而達(dá)到壯大自己，提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模的目標(biāo)。只要雙方能以平等互利風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聯(lián)合發(fā)展的原則進(jìn)行合作，其最終結(jié)果肯定大大高于“獨(dú)行俠”的目標(biāo)。

　　四、內(nèi)外兼顧，全面發(fā)展

　　雖然我國(guó)已有三十家公司進(jìn)入 ENR225家國(guó)際最大承包商行列，但同國(guó)際知名承包商相比，我國(guó)國(guó)際公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模相對(duì)來說是很低的。造成這一狀況的因素是多方面的。但是如果我們認(rèn)真研究這些公司的業(yè)績(jī)，我們不難發(fā)現(xiàn)在市場(chǎng)的選擇上我國(guó)的國(guó)際公司同國(guó)際大承包公司也存在著較大的差距。從ENR的統(tǒng)計(jì)數(shù)字我們可以看出，全球最大的承包商在國(guó)外營(yíng)業(yè)額是在其國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)額的強(qiáng)大支撐下進(jìn)行。根據(jù)ENR的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，全球最大的工程承包公司其國(guó)外的營(yíng)業(yè)額和合同額往往只占其全部業(yè)務(wù)的10%-40%.我國(guó)的一些中央專業(yè)公司，國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)額和合同額也占有一定的比例，從而保證了業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展。而我國(guó)的國(guó)際公司，國(guó)內(nèi)的營(yíng)業(yè)額往往是零。這種不正常的現(xiàn)象如果長(zhǎng)期發(fā)展下去勢(shì)必影響國(guó)際公司的發(fā)展。應(yīng)該看到在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如果一個(gè)公司在國(guó)內(nèi)缺乏自身的實(shí)力，就喪失了國(guó)際化的基礎(chǔ)。如何在大力開拓國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，是每個(gè)國(guó)際公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)考慮的一個(gè)課題。自改革開放以來，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)騰飛，成為世界上經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度最快的國(guó)家，也帶來了中國(guó)工程承包業(yè)的迅猛發(fā)展，成為世界最大的承包市場(chǎng)之一。各國(guó)知名承包商蜂擁中國(guó)市場(chǎng)以期在這一市場(chǎng)占領(lǐng)一席之地。到98年底在中國(guó)注冊(cè)的外國(guó)承包商已有287家，另外有1000余家中外合資、合作建筑企業(yè)。據(jù)建設(shè)部有關(guān)資料1998年全球225家國(guó)際最大承包商中有91家在中國(guó)有承包業(yè)務(wù)，而全球200家國(guó)際最大的設(shè)計(jì)公司中有140家在中國(guó)有業(yè)務(wù)。另?yè)?jù)有關(guān)資料按照我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，在今后相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)增長(zhǎng)保持在8-9%，建筑業(yè)相應(yīng)增長(zhǎng)速度將達(dá)13%，到2010年中國(guó)建筑業(yè)增加值將達(dá)到1200億美元，占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的6%.隨著我國(guó)加入 WTO更多外國(guó)承包商將涌入中國(guó)市場(chǎng)。而作為生于斯、長(zhǎng)于斯的中國(guó)國(guó)際公司更應(yīng)重視這一市場(chǎng)，加以大力擴(kuò)張，以期在這一市場(chǎng)爭(zhēng)一席之地。應(yīng)該看到作為中國(guó)企業(yè)，對(duì)本國(guó)的情況、習(xí)慣做法，要遠(yuǎn)較國(guó)外公司熟悉，中國(guó)國(guó)際公司在國(guó)內(nèi)承包市場(chǎng)上仍有一定的優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵是如何創(chuàng)造條件，以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得發(fā)展。鑒于世行、亞行及國(guó)際金融機(jī)構(gòu)和外國(guó)投資項(xiàng)目在中國(guó)較多，國(guó)際公司應(yīng)試把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開拓的重點(diǎn)放在這類項(xiàng)目上，爭(zhēng)取獲得一定的份額。如果放棄國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，偏面的舍近求遠(yuǎn)到遙遠(yuǎn)的、陌生的市場(chǎng)去爭(zhēng)取同類型的項(xiàng)目，這就顯得有點(diǎn)本末倒置。

　　當(dāng)然，開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨的困難是很大的，但只要我們持之以恒，仍然是可以有所作為的。政府有關(guān)部門也應(yīng)為國(guó)際公司參與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造條件。首先應(yīng)在思想上扭轉(zhuǎn)國(guó)際公司的市場(chǎng)應(yīng)在國(guó)外的片面觀念，為國(guó)際公司開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)掃清障礙，否則沒有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的依托如何叫國(guó)際公司在國(guó)際市場(chǎng)上穩(wěn)步發(fā)展。為此，建議有關(guān)部門參考日本等國(guó)的做法，根據(jù)國(guó)際公司對(duì)外承包的業(yè)績(jī)適當(dāng)提供一些承接國(guó)內(nèi)政府投資項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，從而為國(guó)際公司在規(guī)模上上臺(tái)階提供必要的支持。