我國外經(jīng)企業(yè)在國際競(jìng)爭(zhēng)中是否以具有成建制的施工隊(duì)伍和成套施工機(jī)具設(shè)備方具競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目前似乎仍為行業(yè)內(nèi)尚未明確結(jié)構(gòu)的話題，將外經(jīng)企業(yè)簡(jiǎn)單劃分為“實(shí)體”型與“窗口”型的提法也常見于行業(yè)主管部門和外經(jīng)企業(yè)之中。所謂“實(shí)體”型即多指以具成建制施工安裝隊(duì)伍及施工機(jī)具設(shè)備的、專業(yè)特點(diǎn)突出的、具外經(jīng)權(quán)的生產(chǎn)性企業(yè)，所謂“窗口”型則多指地方綜合性、以經(jīng)營(yíng)管理為主的專營(yíng)外經(jīng)企業(yè)。一種意見認(rèn)為：“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)具有充足的勞動(dòng)力、設(shè)備資源，參與國際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力雄厚、國際競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)應(yīng)為我國外經(jīng)企業(yè)主流。而“窗口”型外經(jīng)企業(yè)的典型特征為“三無”（無施工隊(duì)伍，無施工機(jī)具設(shè)備、無專業(yè)優(yōu)勢(shì)），難以具備，“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)在國際競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。而且以近年來多數(shù)“窗口”型外經(jīng)企業(yè)的不景氣，來證明“實(shí)體”取代“窗口”的必然趨勢(shì)。一種意見則認(rèn)為：綜合性外經(jīng)企業(yè)沒有沉重的人員設(shè)備包袱，參與國際競(jìng)爭(zhēng)不受專業(yè)限制，項(xiàng)目選擇范圍大，根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)的特別可靈活地優(yōu)化配置資源，降低競(jìng)爭(zhēng)成本，可實(shí)現(xiàn)與國際承包商的同等競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，也以真正的國際承包商并非是以成建制的施工隊(duì)伍和成套施工機(jī)具設(shè)備參與競(jìng)爭(zhēng)和組織實(shí)施項(xiàng)目為例，說明“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)與國際承包商存在的差距和并非成為應(yīng)該鼓勵(lì)和發(fā)展的方向。

　　對(duì)上述“實(shí)體”與“窗口”孰優(yōu)孰劣之爭(zhēng)，筆者不想妄加評(píng)論，但中國“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)真正在國際市場(chǎng)上具競(jìng)爭(zhēng)力并不多見，近年來大量外經(jīng)權(quán)的建筑施工類生產(chǎn)性企業(yè)數(shù)年未在國外市場(chǎng)站住腳跟或?qū)以鈹】?jī)的不在少數(shù)。究其原因，恰在于其沉重的人員包袱和與國際承包商相距甚大的管理差距使其難具真正競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。而在行業(yè)管理部門易于得到認(rèn)可的擁有“實(shí)體”背景的、在二十余年國際競(jìng)爭(zhēng)中具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的中央部委的專業(yè)外經(jīng)公司，卻恰恰僅為其行業(yè)的對(duì)外“窗口”。其經(jīng)營(yíng)行為也早已擺脫了成建制、大批量派出國外施工隊(duì)伍和從國內(nèi)帶出成套施工機(jī)具設(shè)備的模式。當(dāng)然，如果在一、二十年間僅僅充當(dāng)“窗口”角色，不能形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的綜合性地方外經(jīng)企業(yè)，卻實(shí)實(shí)在在屬于要被淘汰的對(duì)象。

　　經(jīng)筆者多年從事外經(jīng)工作實(shí)踐在國際市場(chǎng)所見，確實(shí)未見真正的國際承包商在國際市場(chǎng)上有過從本國帶出成建制施工隊(duì)伍和成套施工機(jī)具設(shè)備的。多數(shù)知名國際承包商均以僅有幾人、十余人的管理技術(shù)隊(duì)伍，即可組織實(shí)施上千萬乃至上億美元合同項(xiàng)目，證明了國內(nèi)尚在強(qiáng)調(diào)的“實(shí)體”模式，對(duì)華難免具有一定片面性。而掌握和運(yùn)用不斷發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，對(duì)上述問題和現(xiàn)象卻可做出相應(yīng)的回答和解釋。筆者擬通過供應(yīng)鏈管理理論在外經(jīng)業(yè)務(wù)實(shí)踐中的實(shí)用性分析，從實(shí)證的角度對(duì)外經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式問題作一探討。

　　供應(yīng)鏈管理理論，始于當(dāng)代美國，是為現(xiàn)代企業(yè)管理理論其中之一。在當(dāng)代的西方發(fā)達(dá)國家，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論及實(shí)踐的成熟，相應(yīng)地出現(xiàn)了跨國公司通過在全球市場(chǎng)占有最大化，從而實(shí)現(xiàn)成本最小化和利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)行為，隨之也出現(xiàn)了以資源配置最優(yōu)化、管理系統(tǒng)集成化為特征的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工。這種行為特征，構(gòu)成了國際跨國公司在國際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)。中國及發(fā)展中國家的多數(shù)企業(yè)在與上述跨國公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難以望其項(xiàng)背，存在明顯的差距，除資本、技術(shù)實(shí)力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供應(yīng)鏈管理，已是當(dāng)今跨國公司實(shí)現(xiàn)其低成本、高效率競(jìng)爭(zhēng)，以實(shí)現(xiàn)高效益的重要管理手段之一。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者的所有環(huán)節(jié)的企業(yè)所構(gòu)成的上、下游產(chǎn)業(yè)一體化體系。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)關(guān)系，通過信息共享、技術(shù)擴(kuò)散（交流與合作）、資源優(yōu)化配置和有效的價(jià)值鏈激勵(lì)機(jī)制等方法體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)一體化。供應(yīng)鏈從對(duì)原材料、半成品和成品的生產(chǎn)、供應(yīng)銷售到最終消費(fèi)者的整個(gè)過程中物流與資金流、信息流的協(xié)調(diào)，以此來滿足最終消費(fèi)者的需要，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)羌苫芾?。由于供?yīng)鏈理論可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)虛擬化，相應(yīng)通過有效的系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)成本最小化，從而達(dá)到利潤(rùn)最大化。世界著名的耐克體育用品有限公司，其產(chǎn)品覆蓋全世界、但其核心企業(yè)本身僅200余人，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷均為遍布世界各地的協(xié)作企業(yè)。以耐克的經(jīng)營(yíng)模式而論，決非我國外經(jīng)行業(yè)中的“實(shí)體”類型，但以其所具有實(shí)力、占有的市場(chǎng)份額及年度銷售額及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)水平而論，恐怕我國的“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)無一能與其比肩。而耐克公司的管理模式，恰恰具有典型的供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)?？梢姽?yīng)鏈管理與現(xiàn)代企業(yè)在國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中的聯(lián)系是何等的緊密，能否運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理理論和先進(jìn)的管理手段參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)直接在國際市場(chǎng)上謀求生存與發(fā)展的我國外經(jīng)企業(yè)而言，已是直接面對(duì)如何避免被淘汰出局和取得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)和重要課題。

　　我國的外經(jīng)企業(yè)其業(yè)務(wù)性質(zhì)及企業(yè)特點(diǎn)均與國內(nèi)其他行業(yè)有較大區(qū)別。在國際競(jìng)爭(zhēng)中具備和提高競(jìng)爭(zhēng)能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高，同樣在于如何以低的價(jià)格和成本、高的質(zhì)量和效率滿足客戶要求并實(shí)現(xiàn)自身效益。由于綜合性外經(jīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)表現(xiàn)為涉及行業(yè)門類眾多、且項(xiàng)目類型、地點(diǎn)、時(shí)間均在不斷變化，企業(yè)不可能集多種能力的生產(chǎn)、施工隊(duì)伍于一身，以避免產(chǎn)生過高的管理成本和由于項(xiàng)目類型變化造成的資源閑置和浪費(fèi)（當(dāng)然，對(duì)于以單一建筑施工為業(yè)務(wù)內(nèi)容的“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)另當(dāng)別論），從而失去在國際市場(chǎng)上的靈活機(jī)動(dòng)性及優(yōu)質(zhì)低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)力?；谝陨显颍栽颇蠂H公司而論，公司作為綜合性地方外經(jīng)企業(yè)并未向企業(yè)規(guī)模大型化方向發(fā)展，僅作扁平型的由公司最高管理層加業(yè)務(wù)、綜合部門（兩類部門為同一管理層級(jí)）的機(jī)構(gòu)設(shè)置，員工隊(duì)伍也大部以大專以上學(xué)歷、中職以上職稱構(gòu)成，以形成公司的核心專長(zhǎng)（對(duì)國際市場(chǎng)信息獲得面廣、溝通迅速，反應(yīng)快捷、決策及時(shí)、參與國際招投標(biāo)及項(xiàng)目實(shí)施管理經(jīng)驗(yàn)豐富，管理模式國際化）——上述核心專長(zhǎng)似無技術(shù)專長(zhǎng)，也無裝備專長(zhǎng)、但卻具適于國際競(jìng)爭(zhēng)的管理專長(zhǎng)。供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)可充分適用于云南國際公司這類外經(jīng)企業(yè)，也恰恰是國際承包商通行的管理辦法。作為實(shí)施國外項(xiàng)目條件的多個(gè)要素環(huán)節(jié)，如勘測(cè)設(shè)計(jì)、施工安裝、設(shè)備成套、倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)?，云南國際公司均可依靠供應(yīng)鏈管理補(bǔ)充和實(shí)現(xiàn)。而對(duì)項(xiàng)目的總體把握和控制，則全部可由公司組成的工程、設(shè)計(jì)、物資、進(jìn)出口、人事、財(cái)務(wù)等部門人員構(gòu)成的矩陣型項(xiàng)目管理班子完成。以云南國際公司為核心企業(yè)（具體到各個(gè)項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目組即可成為一個(gè)核心），將與實(shí)施項(xiàng)目相關(guān)的國內(nèi)外企業(yè)組成的協(xié)作企業(yè)集成起來，實(shí)施以項(xiàng)目（最終產(chǎn)品）為目標(biāo)的供應(yīng)鏈管理，其效果是可以充分體現(xiàn)其低成本、高效率，從而實(shí)現(xiàn)高效益及較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的，而且完全適用于外經(jīng)企業(yè)在國外實(shí)施的不同類型項(xiàng)目?，F(xiàn)以云南國際公司實(shí)施的一個(gè)規(guī)模較大（合同額為3億人民幣）、內(nèi)容較復(fù)雜（從設(shè)計(jì)、土建、成套設(shè)備供應(yīng)、安裝、技術(shù)服務(wù)、合資經(jīng)營(yíng)等一條龍完成）的一個(gè)國外投資項(xiàng)目的建設(shè)投資期為例，對(duì)其供應(yīng)鏈管理作一安全分析如下：

　　1998年，云南國際公司獲得我國政府對(duì)老撾國家的優(yōu)惠貸款項(xiàng)目——老撾水泥廠的合資項(xiàng)目批準(zhǔn)，并獲該項(xiàng)目的控股權(quán)。經(jīng)中老雙方形成的董事會(huì)決定，由云南國際公司完成項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、土建、設(shè)備成套、安裝、試生產(chǎn)的全部投資階段工作（因?yàn)榇饲肮疽淹ㄟ^貸資承包形式為老撾建成了該國第一座從設(shè)計(jì)、勘測(cè)、土建、設(shè)備成套、安裝、試生產(chǎn)至三年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總承包的水泥廠）。由于新建的這座水泥廠規(guī)模比原來的大，技術(shù)、設(shè)備按老撾國家要求要最先進(jìn)的，且又有還貸時(shí)間限制等要求，故對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、工期要求高。公司采用了以下供應(yīng)鏈管理模式，并分三階段推進(jìn)。

　　第一階段：設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目組（已被授權(quán)代表合資水泥廠，可視為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)），進(jìn)行設(shè)計(jì)招標(biāo)，邀請(qǐng)全國排名前4名的建材設(shè)計(jì)院投標(biāo)，完成全部設(shè)計(jì)和項(xiàng)目預(yù)算工作。根據(jù)合理的最低標(biāo)價(jià)選定其中一家設(shè)計(jì)院。

　　第二階段：設(shè)計(jì)及項(xiàng)目預(yù)算審查完畢后進(jìn)行土建及設(shè)備供應(yīng)招標(biāo)。土建經(jīng)投標(biāo)后選擇了合理低價(jià)的兩家曾獲全國建筑企業(yè)魯班獎(jiǎng)（建筑行業(yè)的最高質(zhì)量獎(jiǎng)）、并通過了ISO9002質(zhì)量認(rèn)證的施工企業(yè)；設(shè)備招標(biāo)邀請(qǐng)了按設(shè)備分類的全國各有關(guān)企業(yè)（含合資、外國獨(dú)資企業(yè)）投包含設(shè)備制造、運(yùn)輸在內(nèi)內(nèi)容的供應(yīng)標(biāo)，從中分別選擇了合理低價(jià)的最優(yōu)的設(shè)備制造供應(yīng)商。

　　第三階段：完成土建、設(shè)備招投標(biāo)后進(jìn)行安裝招標(biāo)。同樣以合理低價(jià)選擇了最好的安裝企業(yè)。

　　為保證上述招投標(biāo)方式形成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定，投標(biāo)單位及被授標(biāo)單位均按招標(biāo)要求向公司開出了相應(yīng)的投標(biāo)保函和履約保函。（保函手段固定了協(xié)作企業(yè)在供應(yīng)鏈中的關(guān)系，使供應(yīng)鏈形成的管理集成化形式得以固定，從而能保證管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。）

　　供應(yīng)鏈管理在第一階段時(shí)，只項(xiàng)目組與設(shè)計(jì)院發(fā)生聯(lián)系，設(shè)計(jì)院向項(xiàng)目組提供圖紙、預(yù)算造價(jià)，由項(xiàng)目組的專家組對(duì)其進(jìn)行審查后，項(xiàng)目組向設(shè)計(jì)院反饋修改意見，形成雙方間的物流、服務(wù)流與信息流關(guān)系。設(shè)計(jì)院物流、服務(wù)流向項(xiàng)目組流動(dòng)，項(xiàng)目組信息流向設(shè)計(jì)院流動(dòng)。

　　供應(yīng)鏈管理在第二階段時(shí)，土建公司進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)施工、設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)入制造過程。設(shè)計(jì)院對(duì)土建公司進(jìn)行技術(shù)交流、設(shè)計(jì)代表進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)配合施工；同時(shí)設(shè)計(jì)院對(duì)設(shè)備供應(yīng)商提供圖紙及技術(shù)咨詢，設(shè)備供應(yīng)商組織產(chǎn)品生產(chǎn)。設(shè)計(jì)院服務(wù)流向土建公司、設(shè)備供應(yīng)商流動(dòng)，土建公司及設(shè)備供應(yīng)商物流向現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目組流動(dòng)（項(xiàng)目組內(nèi)國外組在此階段已進(jìn)駐國外現(xiàn)場(chǎng)）；項(xiàng)目組信息流向土建公司、設(shè)備供應(yīng)商流動(dòng)，土建公司、設(shè)備供應(yīng)商信息流向設(shè)計(jì)院流動(dòng)。

　　供應(yīng)鏈管理在第三階段時(shí)，土建工作完成，安裝公司進(jìn)場(chǎng)，對(duì)設(shè)備進(jìn)行安裝。土建公司的預(yù)埋、隱蔽工程及設(shè)備供應(yīng)商的安裝圖延伸，形成對(duì)安裝公司的服務(wù)流，安裝公司對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)形成物流。同樣，項(xiàng)目組、安裝公司、土建公司及設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計(jì)院各環(huán)節(jié)形成信息流。

　　上述供應(yīng)鏈的形成，一是使項(xiàng)目實(shí)施具一定程度JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）性質(zhì)，各環(huán)節(jié)均形成工作節(jié)奏，按工作階段規(guī)定的時(shí)間相互配合和完成工作，節(jié)約了時(shí)間，保證工期按期或提前完成；二是使項(xiàng)目全過程均有設(shè)計(jì)、土建、設(shè)備、安裝方面的較高質(zhì)量保證；三是通過公開招標(biāo)，大大節(jié)約了各個(gè)環(huán)節(jié)的投資，項(xiàng)目通過招標(biāo)投標(biāo)節(jié)約的預(yù)算資金即達(dá)上百萬元。由此例可見供應(yīng)鏈管理在外經(jīng)業(yè)務(wù)中所具有的廣泛性和實(shí)用性，作為一個(gè)業(yè)務(wù)隨國家、項(xiàng)目不同而具較多不確定性、項(xiàng)目實(shí)施過程中的中間環(huán)節(jié)也具較大不確定性的外經(jīng)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用使其具備了能充分發(fā)揮和突出自身核心專長(zhǎng)參與國際競(jìng)爭(zhēng)的作用。雖然外經(jīng)企業(yè)在非投資類的國際招投標(biāo)項(xiàng)目中，項(xiàng)目組并不象本例一樣具集生產(chǎn)者和最終用戶于一身的特點(diǎn)（國際承包工程的最終用戶是招標(biāo)者，外經(jīng)企業(yè)則為投標(biāo)者），但外經(jīng)企業(yè)在國際承包工程中同樣可利用供應(yīng)鏈管理組織設(shè)備供應(yīng)商及國外的勞動(dòng)力成本相對(duì)我國低得多、而管理集成程度又比我國建筑施工企業(yè)高得多的土建施工分包商和安裝分包商實(shí)施項(xiàng)目。在國際招投標(biāo)的承包工程中，云南國際公司同樣有使用供應(yīng)鏈管理成功實(shí)施大型世行項(xiàng)目的案例，但國際招投標(biāo)項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度比上述案例相對(duì)簡(jiǎn)單，故不再作例證。

　　從以上案例可見，供應(yīng)鏈管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理理論具有其與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為相適應(yīng)的特點(diǎn)，在國際市場(chǎng)上已發(fā)展為成熟的管理行為，我國企業(yè)要參與國際競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)善于真正做到“吸收和借鑒當(dāng)今世界各國包括資本主義發(fā)達(dá)國家的一切反映現(xiàn)代社會(huì)化生產(chǎn)規(guī)律的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式，管理方法”，才不至于在激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期處于劣勢(shì)地位，也才能夠從根本上作到與國際通行規(guī)則接軌，成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)能力的、名副其實(shí)的國際承包商。作為國內(nèi)行業(yè)管理部門也應(yīng)引導(dǎo)外經(jīng)企業(yè)按國際承包商管理模式提高管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，而不宜簡(jiǎn)單以“實(shí)體”或“窗口”劃分外經(jīng)企業(yè)類型，在政策制定方面出現(xiàn)對(duì)不同的外經(jīng)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)條件的差別化和不當(dāng)設(shè)限。