我國國際工程承包企業(yè)貫徹實施“走出去”戰(zhàn)略，參與國際競爭，其實質(zhì)就是以工程承包為載體，通過人員的有效管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，達(dá)到獲得經(jīng)濟效益或社會效益的最終目的。在風(fēng)云變幻、競爭激烈的國際市場中，人才的競爭對企業(yè)的影響將更加深遠(yuǎn)。單純靠資本投入和機械設(shè)備等傳統(tǒng)手段保持企業(yè)長期競爭力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，競爭成敗的關(guān)鍵最終取決于人才。

　　但是，從總體上看，我國國際工程承包企業(yè)普遍存在人力資源不足的問題，特別是與主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的國際商務(wù)、投標(biāo)報價、施工管理等人才嚴(yán)重匱乏，已經(jīng)成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。

　　因此，只有建立人力資源國際化管理模式，為企業(yè)在新世紀(jì)的發(fā)展奠定雄厚的人力資源基礎(chǔ)，國際工程承包企業(yè)才能真正把握經(jīng)濟全球化帶來的機遇，實施“走出去”戰(zhàn)略，在競爭中立于不敗之地。

　　一、更新人力資源管理理念

　　傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具，只重?fù)碛胁恢嘏嘤?xùn)開發(fā)；在用人上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩、重關(guān)系輕業(yè)績現(xiàn)象嚴(yán)重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進(jìn)，更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

　　1、要正視在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系

　　正是這種契約關(guān)系割斷了計劃經(jīng)濟下企業(yè)與職工之間的關(guān)系模式，使市場配置在人力資源管理中發(fā)揮了越來越重要的作用。這種契約關(guān)系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業(yè)通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發(fā)展空間，造成企業(yè)人才流失。

　　因此，企業(yè)必須在人力資源管理上狠下工夫，拓寬人才引進(jìn)渠道，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，健全有效的激勵機制，培育以人為本的企業(yè)文化，吸引和留住優(yōu)秀人才為本企業(yè)服務(wù)。

　　2、要正確認(rèn)識不同員工之間的差異問題

　　每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業(yè)的平均主義觀念，真正在企業(yè)內(nèi)部形成職工能進(jìn)能出、收入能增能減、管理人員能升能降的思想基礎(chǔ)，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。

　　二、拓寬人才引進(jìn)渠道

　　國際工程承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要以國際商務(wù)、工程技術(shù)、金融法律等一系列人才群體為基礎(chǔ)。在新的市場競爭條件下，只有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃，深入挖掘內(nèi)部人才潛力，拓寬外部人才引進(jìn)渠道，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證。

　　在深入挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才的同時，加快人力資源市場配置的改革步伐，充分利用人才招聘會、刊登廣告、企業(yè)網(wǎng)站、中介機構(gòu)、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納賢才，建立一支數(shù)量充足、門類齊全、專業(yè)突出的企業(yè)人才隊伍。具體措施如下：

　　事業(yè)留才：

　　營造良好的人才成長環(huán)境，最大限度開發(fā)和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現(xiàn)需求在與企業(yè)共同發(fā)展中得到滿足，使優(yōu)秀人才進(jìn)得來，留得住。

　　重金聘才：

　　對一些重要崗位和特殊專業(yè)技術(shù)人才，尤其是一些國外工程項目急需的人才，要敢于突破傳統(tǒng)觀念，打破常規(guī)，重金聘用，有效吸引優(yōu)秀人才為公司經(jīng)營管理服務(wù)。

　　競爭用才：

　　在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優(yōu)”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理，使優(yōu)秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。

　　屬地?fù)癫牛?/p>

　　加快企業(yè)人才本土化戰(zhàn)略進(jìn)程，充分利用駐在國的人力資源，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當(dāng)?shù)毓蛦T，發(fā)揮他們的語言、文化、社會關(guān)系、技術(shù)優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。敢于吸收具有國際經(jīng)營能力和技術(shù)開發(fā)能力的優(yōu)秀當(dāng)?shù)厝瞬旁谄髽I(yè)各駐外機構(gòu)甚至是企業(yè)總部擔(dān)任各類重要管理職務(wù)。

　三、完善員工培訓(xùn)體系

　　現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說，一個企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開發(fā)工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。國際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點要從以下三個方面進(jìn)一步加強：

　　全過程：

　　就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進(jìn)入企業(yè)首先進(jìn)行上崗培訓(xùn)，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進(jìn)行各種在職培訓(xùn)，同時鼓勵職工進(jìn)行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下，為員工負(fù)擔(dān)相應(yīng)學(xué)習(xí)費用。

　　多樣化：

　　堅持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請進(jìn)來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。主要方式為：加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)力量，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)文化、規(guī)章制度和專業(yè)技能為主；加強與有關(guān)高校、科研機構(gòu)的橫向聯(lián)系，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理人才；把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行短期培訓(xùn)等。

　　重點突出：

　　要結(jié)合國際工程承包企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)實際，在培訓(xùn)中重點突出項目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團隊精神和國際商務(wù)，使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識，適應(yīng)國際競爭的需要。

　　四、建立富于激勵力的薪酬體系

　　薪酬制度是企業(yè)對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高下。良好的薪酬管理模式不僅要對國內(nèi)總部人員具有激勵力，而且要對駐外工作的員工具有吸引力，使他們樂于到國外、樂于到生產(chǎn)經(jīng)營一線、樂于到艱苦地區(qū)工作。

　　當(dāng)然，由于每個企業(yè)的情況不同，薪酬制度也會各具特色，但無論是哪類企業(yè)，都要注意以下問題：

　　一是，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性；

　　二是，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)；

　　三是，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。

　　一個好的福利制度是企業(yè)薪酬體系的重要補充，對于企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定員工隊伍、提升滿意度都發(fā)揮著巨大的作用。國際工程承包企業(yè)在設(shè)計福利制度時，可根據(jù)人才競爭形勢的需要，在依法向員工提供正常的福利之外，結(jié)合各自實際情況，進(jìn)行福利制度創(chuàng)新，努力探索住房補貼、購車貸款、國外旅游、子女教育輔助等新的福利模式，并學(xué)習(xí)借鑒西方的“自助風(fēng)格福利組合”方案，把企業(yè)擬花費在每個員工身上的附加福利數(shù)額告訴職工，根據(jù)不同福利種類規(guī)定的最高限額，允許職工在公司指定的多項計劃中進(jìn)行選擇。

　　五、營造國際化管理的企業(yè)文化模式

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等。營造國際化管理的企業(yè)文化模式是國際工程承包企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

　　由于國際工程承包企業(yè)具有跨國經(jīng)營的特點，經(jīng)營地點不同，人力資源來源千差萬別，必須要充分考慮工程項目所在國的地域文化特征，在尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣的前提下，正確處理好中國員工與當(dāng)?shù)貑T工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突，建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍。

　　通過明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在員工中努力營造“我們都是同一企業(yè)的成員，我們將與企業(yè)共同成長”的組織氛圍。在實踐中，引導(dǎo)當(dāng)?shù)毓蛦T了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，參與企業(yè)管理，要敢于把那些工作能力強、經(jīng)營業(yè)績突出、對企業(yè)忠誠的優(yōu)秀當(dāng)?shù)貑T工選拔到重要的崗位上去，使他們對企業(yè)未來和個人的發(fā)展充滿信心和希望，這樣才能有效激發(fā)全體雇員的工作積極性和創(chuàng)造性。

　　同時，由于國際工程承包的經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了項目經(jīng)理部這種團隊形式將在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中占有至關(guān)重要的作用，因此，在營造國際化管理的企業(yè)文化模式過程中，還要特別重視倡導(dǎo)團隊精神，鼓勵員工群策群力、團結(jié)協(xié)作、取長補短，使每個人在充分發(fā)揮自身能力的同時，達(dá)到團隊利益的最大化，共同完成一個又一個富于挑戰(zhàn)性的項目。