人員配置就是跨國(guó)公司基于自身發(fā)展中合作與控制的需要，在其實(shí)施全球戰(zhàn)略過(guò)程中對(duì)管理和技術(shù)人員的配置。具體來(lái)講，它涉及到跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的外派人員與東道國(guó)人員管理的問(wèn)題。

　　一、不同階段手段各異

　　國(guó)外學(xué)者就這一問(wèn)題作了大量的研究。90年代以后，維農(nóng)的跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品周期理論得到學(xué)術(shù)界的普遍推崇。他認(rèn)為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國(guó)際產(chǎn)品周期可以劃分為高科技期、成長(zhǎng)與國(guó)際化期、成熟期三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段劃分，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段、國(guó)際化階段和多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，此外，根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，他們還創(chuàng)造性地提出了國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第四階段-全球經(jīng)營(yíng)階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，文化因素對(duì)企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響：

　　1、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導(dǎo)向

　　產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行。國(guó)際市場(chǎng)很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國(guó)人員對(duì)國(guó)外代理商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪問(wèn)，基本不使用外派人員。

　　2、國(guó)際化階段-市場(chǎng)導(dǎo)向

　　由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)開始通過(guò)出口輸出產(chǎn)品，隨著市場(chǎng)培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進(jìn)生產(chǎn)手段和開拓國(guó)際市場(chǎng)成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時(shí)由于生產(chǎn)與營(yíng)銷均需考慮文化差異因素，來(lái)自東道國(guó)的管理人員往往被招聘安置到銷售、營(yíng)銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

　　3、多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段-價(jià)格導(dǎo)向

　　此時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格低廉的國(guó)家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性在下降。價(jià)格、生產(chǎn)成本替代市場(chǎng)位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國(guó)人員，從而出現(xiàn)管理本土化的高潮，但并不是說(shuō)沒(méi)必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對(duì)下降。

　　4、全球經(jīng)營(yíng)階段-戰(zhàn)略導(dǎo)向

　　產(chǎn)品既要滿足全球成本競(jìng)爭(zhēng)的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的偏好和特定要求?！八枷肴蚧?，行動(dòng)本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)將同時(shí)在生產(chǎn)、市場(chǎng)和價(jià)格等多個(gè)角度進(jìn)行全球化競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)營(yíng)中對(duì)差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解。

　　與此同時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，并在整個(gè)企業(yè)中建立持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境。這時(shí)，跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球?yàn)閷?dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國(guó)籍則逐步淡化。

　　在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler & Ghadar提出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段與國(guó)際人力資源管理的關(guān)系。

　　Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國(guó)際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)與人力資源管理聯(lián)系起來(lái)，從而給我們理解跨國(guó)公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個(gè)很好的視角。

　　二、人員配置的幾種模式

　　在不同的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，跨國(guó)公司人員配置有以下幾種模式：

　　1、第一種模式，母國(guó)化。

　　這一模式的特點(diǎn)是把跨國(guó)企業(yè)母國(guó)人員安置在海外各分支機(jī)構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國(guó)外分公司中母公司的“存在”。以美國(guó)公司為例，很多美國(guó)跨國(guó)公司愿意任用母國(guó)公司人員擔(dān)任分公司的總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師。特別是在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的早期階段，使用母國(guó)人員作為分公司的高級(jí)管理人員是最有效的人事安排。

　　2、第二種模式，本土化。

　　這一模式的特點(diǎn)是任用東道國(guó)的人員管理當(dāng)?shù)氐墓荆援?dāng)?shù)乩鏋榍疤?，開發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國(guó)人員管理。

　　3、第三種模式，全球化。

　　人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國(guó)籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國(guó)際性的管理班子。這一模式的指導(dǎo)思想是，既然跨國(guó)公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用自然資源、財(cái)政資源和技術(shù)，就沒(méi)有理由懷疑它能在國(guó)際市場(chǎng)上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)相應(yīng)地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。

　　一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司會(huì)根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段I和階段II，一般采取的是母國(guó)化模式；階段III，即多數(shù)跨國(guó)公司目前所處的階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗Ｊ剑欢A段IV則多采取全球化模式?？鐕?guó)公司人員配置的母國(guó)化和全球化，都屬于母國(guó)人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國(guó)人員。

　　不論是實(shí)行人員外派還是啟用東道國(guó)人員，都有其有缺點(diǎn)。在不同的階段跨國(guó)公司采取的不同模式，無(wú)一不是能在當(dāng)前的國(guó)際經(jīng)營(yíng)背景下化解其缺點(diǎn)，同時(shí)又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)的。

　　三、目前階段及人員配置特征

　　目前絕大多數(shù)的跨國(guó)企業(yè)都處于第III階段，即多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。在此階段中，不論是從長(zhǎng)期的組織建設(shè)、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢(shì)在必行的。事實(shí)上，近年來(lái)跨國(guó)公司人員配置本土化趨勢(shì)已日趨明朗。這不僅是由于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段的需要，也和東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境及政治氛圍有關(guān)。從本土化程度看，來(lái)自不同國(guó)家、不同行業(yè)的跨國(guó)公司以及不同的東道國(guó)在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。

　　1、從母國(guó)角度看，來(lái)自不同國(guó)家或地區(qū)的跨國(guó)公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。

　　美國(guó)跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國(guó)家的跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個(gè)極端之間。

　　美國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國(guó)人員擔(dān)任，在所考察的44家企業(yè)中，高層管理人員本土化比例超過(guò)一半的企業(yè)達(dá)到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒(méi)有雇傭東道國(guó)人員。而在所考察的19家日本跨國(guó)公司中，有15家公司（比例高達(dá)78.9%）在高層主管位置根本沒(méi)有聘用任何東道國(guó)人員。相對(duì)而言，歐洲跨國(guó)公司國(guó)外機(jī)構(gòu)高層人員本土化比例雖然不如美國(guó)跨國(guó)公司，但顯著高于日本公司。

　　2、從東道國(guó)角度看，設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的分部。

　　在斯堪的納維亞地區(qū)（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個(gè)國(guó)家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)，東道國(guó)人員擔(dān)任跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國(guó)人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達(dá)85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達(dá)到61.5%.研究還表明，跨國(guó)公司設(shè)在亞洲的分支機(jī)構(gòu)雇傭母國(guó)人員的比例最高，設(shè)在拉丁美洲和南美洲國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)其次，而設(shè)在歐洲和美國(guó)的分支機(jī)構(gòu)在高層位置上雇傭的母國(guó)人員相對(duì)較少。

　　3、從發(fā)展階段角度看，處于多國(guó)階段的跨國(guó)公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國(guó)籍差別。

　　目前世界上的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別。現(xiàn)在世界上處于在第III階段，即國(guó)際階段的跨國(guó)公司和日常生活最為接近。此時(shí)跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反映相當(dāng)靈敏。由于跨國(guó)公司在不少國(guó)家均有分支機(jī)構(gòu)，因而其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)必然存在地區(qū)的分類，從而體現(xiàn)出多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國(guó)公司更傾向于聘請(qǐng)本土人員進(jìn)行管理。而對(duì)于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國(guó)公司來(lái)講，其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點(diǎn)，把全球作為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)看待，在節(jié)點(diǎn)的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷售點(diǎn)，從而使整個(gè)行業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。處于此階段的行業(yè)一般有飛機(jī)制造業(yè)、化工、計(jì)算機(jī)、家用電器和汽車制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國(guó)籍趨勢(shì)。

　　大部分全球階段的行業(yè)、如計(jì)算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國(guó)際階段，實(shí)行多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國(guó)公司希望通過(guò)母國(guó)人員對(duì)金融業(yè)實(shí)施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)的重要性則促使跨國(guó)公司在廣告代理、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國(guó)人員擔(dān)任管理職位。

　　4、從人員配置的層次上看，跨國(guó)公司更傾向于在高職位上使用母國(guó)外派人員，同一級(jí)別的不同職位的人員配置也有所不同。

　　一般說(shuō)來(lái)，跨國(guó)公司在高級(jí)管理職位上總是大量地使用母國(guó)外派人員，在中級(jí)管理職位上更多地使用東道國(guó)人員，而在低級(jí)管理職位上則主要是啟用東道國(guó)人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

　　同一級(jí)別的職位表現(xiàn)出來(lái)的本土化程度也不相同。根據(jù)Harzing （2001）年對(duì)2689家跨國(guó)公司人員本土化問(wèn)題的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國(guó)人員擔(dān)任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級(jí)別相同的職位中，東道國(guó)人員擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的比例為82.8%，擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)的比例為89.9%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達(dá)到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因?yàn)槿耸鹿ぷ餍枰袷禺?dāng)?shù)氐墓陀梅珊鸵?guī)章制度，并且還要適應(yīng)雇員的不同文化背景。營(yíng)銷職能也是以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)為導(dǎo)向的。相對(duì)于前兩種職能，有關(guān)當(dāng)?shù)厍闆r和偏好的知識(shí)對(duì)財(cái)務(wù)職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國(guó)公司認(rèn)為就外派人員一般說(shuō)來(lái)，跨國(guó)公司在高級(jí)管理職位上總是大量地使用母國(guó)外派人員，在中級(jí)管理職位上更多地使用東道國(guó)人員，而在低級(jí)管理職位上則主要是啟用東道國(guó)人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財(cái)務(wù)總監(jiān)的本土化比例相對(duì)較低。

　　四、目前狀況及其啟示

　　1998年，國(guó)內(nèi)學(xué)者許羅丹教授等對(duì)具有代表性的地區(qū)-廣東省內(nèi)的外商直接投資企業(yè)進(jìn)行了一次較大規(guī)模的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容涉及技術(shù)、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中281家是港、澳、臺(tái)投資企業(yè)（下稱華資企業(yè)），45家是歐盟企業(yè)，36家是日資企業(yè)，53家是美資企業(yè)。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，我們可以總結(jié)出在華跨國(guó)公司人員配置的幾個(gè)顯著特征：

　　1、外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對(duì)于企業(yè)建立初期呈下降趨勢(shì)，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對(duì)數(shù)量的減少。

　　2、中方職員擔(dān)任中高級(jí)管理職位的比例相對(duì)于企業(yè)建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

　　3、專業(yè)技術(shù)人員本土化比例相對(duì)于企業(yè)建立初期都明顯提高，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派技術(shù)人員絕對(duì)數(shù)量的減少。

　　4、日資在華企業(yè)嚴(yán)重依賴母國(guó)人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，美資企業(yè)則比較多地依賴第三國(guó)人員，第三國(guó)人員在外派人員中所占比重甚至超過(guò)了母國(guó)外派人員，而歐盟企業(yè)中第三國(guó)人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業(yè)之間。

　　在全球化的今天，中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益與國(guó)際緊密接軌，我國(guó)企業(yè)不斷走向國(guó)際市場(chǎng)，從事海外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。與世界知名的跨國(guó)公司相比，我國(guó)大型企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國(guó)企業(yè)的國(guó)外分支機(jī)構(gòu)急需一大批既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)，既懂貿(mào)易又懂工業(yè)的復(fù)合型的高級(jí)人才。而要解決這一問(wèn)題，一是要加強(qiáng)和完善經(jīng)貿(mào)高等院校教育，增設(shè)能適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的課程，提高經(jīng)貿(mào)院校畢業(yè)生的適應(yīng)能力。二是加強(qiáng)海外企業(yè)在職人員的培訓(xùn)，進(jìn)一步充實(shí)和更新他們的業(yè)務(wù)知識(shí)和外語(yǔ)水平，使其適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的需要。

　　另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用當(dāng)?shù)氐奈覈?guó)海外留學(xué)人員和國(guó)外的高科技人才，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經(jīng)營(yíng)環(huán)境、了解市場(chǎng)需求、善于同當(dāng)?shù)卣陀嘘P(guān)部門打交道，能力較強(qiáng)。

　　但應(yīng)該引起注意的是，人才當(dāng)?shù)鼗呗钥赡芤鸪杀驹黾?。其原因在于：我?guó)是人均國(guó)民收入最低的國(guó)家之一，外方人員的工資一般要大大高于國(guó)內(nèi)人員，增加了勞動(dòng)力成本。同時(shí)由于中外方員工收入差距懸殊，可能影響中方人員工作的安定。同時(shí)，人員當(dāng)?shù)鼗c我國(guó)所處的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不相符。

　　這說(shuō)明了我們企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，應(yīng)該在分析本公司經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，全面考慮來(lái)自本國(guó)和東道國(guó)的諸多因素，在成本與收益、優(yōu)點(diǎn)與不足的比較中做出選擇。特別是在不同國(guó)度經(jīng)營(yíng)時(shí)，要充分考慮成本變動(dòng)和政治局勢(shì)變動(dòng)帶來(lái)的影響，把不同的策略結(jié)合起來(lái)，達(dá)到趨利避害的目的。