自上世紀90年代末HR熱潮在中國開始興起，中國大小民企將HR奉若神明。但是直到本世紀2004年中國民企人力資源管理卻尚未成熟。是何原因造成如今這種局面？筆者同十多家民企HR及老總訪談悉知，目前中國民企的HR們對人力資源的認知及操作存在誤區(qū)：

　　一、中國民企的HR們對中國民企人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析認識的偏差：

　　⒈現(xiàn)在的HR普遍都認為民企人力資源規(guī)劃具體操作過程是沒有執(zhí)行標準。這是一個錯誤的觀點，因為人力資源部門的職責是為企業(yè)制定一定的執(zhí)行標準和具體操作方法。企業(yè)發(fā)展初期，人力資源部門的作用并不是非常重要。但是當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，如果人力資源部的作用跟不上，則會制約著企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在很多HR在制定人力資源規(guī)劃沒有根據(jù)企業(yè)本身的實際狀況出發(fā)，造成員工抵觸很大或者達不到預期效果。

　　⒉HR的知識面不夠廣，不了解中國民企之發(fā)展規(guī)律和內部事務協(xié)調溝通處理手法及內部運營情況和生產(chǎn)制造的特性。制定出來的規(guī)劃不切合實際，這就更談不上規(guī)劃實施的成功。

　?、持贫ㄈ肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析時，解碼不夠。因為現(xiàn)在的中國民企中80%以上的員工只有高中以下的受教育程度。所以我們在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析時務必要將每一個操作步驟都要詳細準確地描述出來。

　?、疵衿罄习灞旧砦幕瘜哟尾桓撸静涣私馊肆Y源管理能為企業(yè)帶來什么，所以造成各類資金無法到位，計劃無法真正得到落實。在人才使用上，不少民營企業(yè)比較短視。有的重學歷輕能力，慕虛名而不求實效，忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質。有的重技術輕管理，忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。

　?、抵袊^大部分民企的人力資源管理的現(xiàn)狀?，F(xiàn)在的民企就好象是一個得了先天性小兒麻痹癥的人一樣。人力資源部門空前萎縮。筆者所經(jīng)歷的企業(yè)都存在著同樣的問題，人力資源部每天的工作無非是計算員工工時、招聘普通員工、辦理社保等。在企業(yè)中扮演著無足輕重的角色。

　　二、民企人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案

　　民企人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為宏觀和微觀兩種表現(xiàn)形式：

　　1.宏觀形式為根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需求和供給狀況來分析和估計。對企業(yè)的職務進行編制、人員合理配置、員工教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇內容進行的人力資源的職能性規(guī)劃。

　　2.微觀形式指根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況，對企業(yè)的人力資源情況進行橫向和縱向比較后作出詳細具體的操作規(guī)范：⑴橫向比較指和競爭對手包括本地區(qū)同行業(yè)、國內同行業(yè)、國際同行業(yè)進行比較。比較內容相同崗位的人力資源配置情況。具體指學歷、工作經(jīng)驗、異動情況、薪酬福利、教育培訓、年齡、技能、資歷等方面。⑵縱向比較指和本地區(qū)民企、國內民企、國際企業(yè)進行比較。比較內容是人力資源配置情況和規(guī)劃。具體指具體崗位所要求的學歷、工作經(jīng)驗、異動情況、薪酬福利、教育培訓、年齡、技能、資歷等方面內容。

　　通過雙向比較后根據(jù)本企業(yè)人力資源配置情況作出企業(yè)崗位需求人力配置、崗位素質需求、崗位人力成本需求、崗位工作事務進行綜合需求評估分析后。制定企業(yè)職位說明書、崗位職階表、人力配置統(tǒng)計資料、薪酬等級資料，通過這些制度來明確所有員工各自的職位職責，根據(jù)企業(yè)的職位說明書來設計人力資源工作績效考核方案和工具并利用這些方案和工具對企業(yè)所有員工定期考核同時設計出薪酬福利、效益獎金發(fā)放方案，制定出人力需求明細資料、人力需求通道規(guī)劃以及員工異動人力成本分析報告。根據(jù)上述制度的完善建立儲備人才通道體系、技術人才通道體系、管理人才通道體系、營銷人才通道體系、普通員工通道體系。并且通過這些體系和公司實際運營情況來制定企業(yè)招聘規(guī)劃引進各種人才來完善公司管理體系，運用公司完整的管理體系來推動企業(yè)的不斷向前發(fā)展。從而達到良性循環(huán)的效果。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析實施步驟和方法：

　　1.根據(jù)公司現(xiàn)在的實際情況制定合理的人力資源管理體系。對所有重點崗位進行職務描述，明確每個員工的責權利。讓每個員工發(fā)揮應有的作用。建立具體詳細的崗位職階資料表明確員工上下級關系，實現(xiàn)層層負責關系避免多頭領導現(xiàn)象。

　　2.建立完善的人力配置資料是實現(xiàn)優(yōu)化人員配置，合理分配的前提條件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部門部分員工調配到人力匱乏的部門。

　　3.建立合理的薪酬等級管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而導致出現(xiàn)員工情緒不滿，出現(xiàn)員工之間工作中相互配合不力和相互支持不夠。無法實現(xiàn)1+1≥2的效果。

　　4.建立合理完善的薪酬績效考核系統(tǒng)，合理可行的薪酬績效考核系統(tǒng)可以激發(fā)員工的工作熱情。

　　5.建立設定分析業(yè)務操作崗位和一般行政管理崗位人員異動成本分析機制，優(yōu)化人力變動成本。

　　6.建立完善培訓規(guī)劃體系，人力資源培訓計劃的目的是培養(yǎng)人才。培訓內容分別為：第二專長培訓以利于企業(yè)彈性運用人力；提高素質培訓以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力；在職培訓適應社會進步要求以增進現(xiàn)有工作效率；高層主管培訓進行管理能力、管理技術、分析方法及決策能力方面的培訓。

　　7.制定招聘計劃，招聘方式分為內聘和外聘。主要從儲備人才、技術人才、管理人才、營銷人才、普通員工等方面考慮招聘計劃。

　　8.規(guī)范企業(yè)人力資源管理：不少中小企民企目前還是家族企業(yè)。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段具有較強的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競爭優(yōu)勢，但家族企業(yè)往往規(guī)模小、長不大、管理滯后，不能適應企業(yè)進一步發(fā)展的要求。特別是在人力資源管理上，隨意性代替規(guī)范化，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等管理沒有一套科學、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。這使家族以外的員工容易產(chǎn)生不安全感；由于對非家族人員要求苛刻，一旦違規(guī)則處罰過重，這不僅挫傷了他們的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。