目前，我國文化系統(tǒng)改革的主要任務(wù)是：以創(chuàng)新體制、轉(zhuǎn)換機制、面向市場、壯大實力為重點，抓好經(jīng)營性文化產(chǎn)業(yè)的改革與發(fā)展。

　　文化集團應(yīng)根據(jù)國家現(xiàn)行的財經(jīng)政策和集團目前所處的發(fā)展階段、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素，設(shè)計集團的財務(wù)管理模式。

　　一、財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)

　　集團內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復(fù)雜，一是集團本部；二是集團直屬的具有獨立法人資格的企業(yè)（公司）及部分事業(yè)性質(zhì)的單位；三是企業(yè)（公司、事業(yè)單位）投資舉辦（包括全資、控股、參股）的企業(yè)（公司）。集團的財務(wù)組織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結(jié)構(gòu)來建立。

　　由于集團是由不同業(yè)務(wù)、不同屬性或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個單位組建而成，因此，集團內(nèi)部財務(wù)組織機構(gòu)應(yīng)分為三個層次：第一，為集團財務(wù)部。集團財務(wù)部作為集團總部的職能部門，對外代表集團與政府有關(guān)部門和相關(guān)單位發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，對內(nèi)代表集團對成員單位行使財務(wù)管理職能。第二，為集團成員單位的財務(wù)管理機構(gòu)。這一層次可按要求與集團財務(wù)部對口獨立設(shè)置財務(wù)管理與會計核算組織機構(gòu)。各成員單位的財務(wù)會計部門在集團財務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會計核算和財務(wù)管理，即為本單位服務(wù)，對集團負責(zé)。第三，為集團成員單位投資（包括全資、控股、參股）企業(yè)（公司）的財務(wù)管理機構(gòu)。這一層次的財務(wù)管理機構(gòu)可按國家有關(guān)規(guī)定進行財務(wù)管理和會計核算。

　　二、財務(wù)管理的基本原則

　　由于集團是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)及事業(yè)性質(zhì)的單位組成的群體，因此，集團的財務(wù)管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重各單位的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮各單位的積極性和主觀能動性。基于此，集團的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：

　　1、集團及其成員單位的財務(wù)管理必須堅持以資本（資金）運營為核心的原則。集團各具有法人地位的企業(yè)和事業(yè)單位（可以視同于集團直接投資的獨資企業(yè)），通過資本（資金）這一條紐帶連在一起，無論從事何種業(yè)務(wù)、何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本（資金）運營的宗旨。而集團對其成員單位的財務(wù)管理，也要以資本（資金）為核心。

　　集團及其成員單位要認真貫徹資本（資金）運營責(zé)任制的原則。為了切實建立資本（資金）運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營資本 （資金）負責(zé)，避免成員單位對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團財務(wù)部要通過對資本 （資金）運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本（資金）運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。

　　2、集團財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團的發(fā)展需要調(diào)動包括集團總部在內(nèi)的各成員單位的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員單位的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準則。

　　在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權(quán)方面，集團各成員單位主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團內(nèi)各事業(yè)、企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。

　　對集團來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：（1）投資決策權(quán)。包括對各成員單位較大規(guī)模的擴建、改造、修繕投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（2）成員單位接受外部投、融資的決策權(quán)應(yīng)該集中。為了更好地控制整個集團的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團生存，集團應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致股份比例變動的融資，增加注冊資本的融資，成員單位的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及成員單位改制中所涉及的融資問題。集團在集中重大融資權(quán)的同時，賦予成員單位的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技術(shù)改造借款；成員單位自行決策的融資項目，則應(yīng)由集團審查或備案。（3）成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在集團。（4）重要財務(wù)政策（如預(yù)算定額、開支標(biāo)準、會計核算制度）的制定權(quán)不能分散到各成員單位，以防各行其是。 （5）各成員單位主要財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。特別是對一些新成立或兼并、收購的單位，集團還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強財務(wù)約束力。（6）主營業(yè)務(wù)的定價、主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團集中。（7）基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團集中。（8）其他集團認為需要集中的權(quán)利。

　　三、財務(wù)管理的層次劃分

　　由于集團成員單位的性質(zhì)不同、對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團的事業(yè)單位、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對集團直接控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對集團事業(yè)單位、全資子公司投資舉辦的企業(yè)（公司），在財務(wù)管理上只有指導(dǎo)或結(jié)算關(guān)系不具有直接管理職責(zé)。根據(jù)集團對成員單位的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管理分為三個層次：第一，對集團的事業(yè)單位、全資子公司的財務(wù)必須嚴格按照集團的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。第二，對控股公司的財務(wù)管理，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團財務(wù)部審查批準后方可執(zhí)行。第三，對集團直接參股的公司和事業(yè)單位、全資子公司投資舉辦的企業(yè)（公司）的財務(wù)管理，集團財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。事業(yè)單位、全資子公司投資舉辦的企業(yè)（公司）的財務(wù)管理，集團應(yīng)授權(quán)給各有關(guān)單位，由出資單位按照第一層次或第二層次的方式辦理。

　　四、財務(wù)管理的主要內(nèi)容

　　集團財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多、面較廣，并與集團的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：

　　1、對集團所屬單位的資金實行統(tǒng)一管理。資金是一個單位業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的“血液”，資金管理是單位財務(wù)管理的核心。因此，集團只要控制了成員單位的財務(wù)收支，控制了其資金流動，才能使成員單位按照集團所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。為了實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一管理，必須對集團所屬單位的資金實行統(tǒng)一管理。主要做法是：集團財務(wù)部采取“收支兩條線”的方式運作，在收入管理上，集中管理各成員單位的資金收入。國家財政撥款和各成員單位經(jīng)營收入，全部轉(zhuǎn)賬存入財務(wù)部在銀行開立的賬戶，不得挪用；在支出管理上，嚴格按照集團的有關(guān)規(guī)定，編制基本支出預(yù)算和項目支出預(yù)算。財務(wù)部根據(jù)集團批準的預(yù)算，統(tǒng)一撥付給成員單位因業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用方向。

　　為實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理的目標(biāo)，集團財務(wù)部應(yīng)建立財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心是集團財務(wù)管理的資金結(jié)算部門，代表財務(wù)部統(tǒng)一結(jié)算、管理、規(guī)劃、調(diào)控集團成員單位的資金。

　　2、集團所屬企、事業(yè)單位的工程、物品、服務(wù)采購實行集中統(tǒng)一支付。按照《政府采購法》的要求，凡是使用財政性資金進行工程、物品、服務(wù)采購活動都必須納入政府采購范圍。為了加強支出管理，集團可參照國家規(guī)定的政府采購的做法，對所屬企、事業(yè)單位的工程、物品、服務(wù)采購實行集中采購，并對采購項目資金實行集中統(tǒng)一支付。為此，集團應(yīng)設(shè)立集中采購中心，凡是列入集團預(yù)算內(nèi)的工程、物品、服務(wù)采購項目均由集團采購中心集中采購，采購資金由財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一支付。

　　3、集團所屬企、事業(yè)單位的財務(wù)人員實行統(tǒng)一委派。集團為了實現(xiàn)對成員單位的財務(wù)控制，規(guī)范各單位的財務(wù)活動，保障會計信息真實準確，集團內(nèi)部建立財會人員統(tǒng)一委派制度，對財會人員實行“統(tǒng)一管理，合理流動，統(tǒng)一委派，有償服務(wù)”的管理方法。具體做法是：財務(wù)部會同人事部對集團成員單位的財會人員進行統(tǒng)一考核后，向各單位派出財會人員。實行會計委派制度后，委派人員的人事檔案、職務(wù)任免、工作調(diào)動、專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工資獎金等由集團統(tǒng)一管理，各單位財務(wù)管理機構(gòu)不變，財務(wù)地位不變，會計工作職能不變；委派人員的工資、福利性開支由用人單位向集團繳納費用解決。

　　為實現(xiàn)財務(wù)人員統(tǒng)一委派的目標(biāo)，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)設(shè)立“財務(wù)人員管理中心”，該中心代表集團負責(zé)全部財務(wù)人員的委派、聘任、考核、檔案管理等工作。

　　4、集團所屬單位的財務(wù)信息實行集中統(tǒng)一管理。財務(wù)信息是集團業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的集中反映，是各類信息的交匯點，加強財務(wù)信息管理是成功實施集團管理的關(guān)鍵因素之一，因此，集團必須對所屬單位的財務(wù)信息實行集中管理。集團所屬單位的財務(wù)信息實行集中管理主要是作好財務(wù)信息披露和內(nèi)部控制，包括：財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度、內(nèi)部授權(quán)制度等。

　　5、投資管理。集團對成員單位的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

　　6、資產(chǎn)管理。集團各成員單位應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負責(zé)。成員單位資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團和有關(guān)政府主管部門審批后實施。

　　7、價格管理。集團各成員單位間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團財務(wù)部統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各單位對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團財務(wù)部對各單位所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。

　　8、財務(wù)制度的管理。集團財務(wù)部應(yīng)該按照財政部門的要求，制定適合本集團內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標(biāo)，并根據(jù)財政政策的變化及時修訂。

　　五、財務(wù)管理的約束機制

　　集團在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員單位各司其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

　　1、對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督管理，控制資金流向。（1）固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員單位具體組織實施，實行“項目負責(zé)制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。（2）集團成員單位日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員單位提出處理意見，報集團總部統(tǒng)一處理 （或者由集團總部簽署意見后，再由集團報財政機關(guān)）。（3）成員單位對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。（4）成員單位一般不得對外提供經(jīng)濟擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。

　　2、適時地對成員單位的預(yù)算執(zhí)行和成本、費用管理進行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。

　　集團總部要根據(jù)財政部門的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員單位再據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案。其執(zhí)行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。

　　3、加強企業(yè)財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。（1）各成員企業(yè)（公司）不得擅自擴大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準。（2）集團總部要審批成員企業(yè)（公司）的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。（3）加強資本金管理，成員企業(yè)（公司）“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團總部批準。

　　4、集團公司要對成員企業(yè)、公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。