鎮(zhèn)海煉油化工股份公司是中國石化總公司控股的特大型煉油化工企業(yè)。公司前身是創(chuàng)建于1975年的浙江煉油廠，1983年劃歸中國石化總公司后改名為中國石化鎮(zhèn)海石油化工總廠，1994年改組成為現(xiàn)公司。目前擁有年800萬噸原油加工能力和60萬噸尿素生產(chǎn)能力；有包括目前國內(nèi)最大的26萬噸級泊位在內(nèi)的泊位5座，油品年吞吐能力超過2000萬噸。經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長，1979至1996年,利稅年平均增幅為32%（其中“八五”期間利潤年均增幅達(dá)46%）,增長速度和盈利總額都在全國燃料化肥型煉油化工企業(yè)中名列第一；銷售收入在全國工業(yè)企業(yè)中排名第50位，綜合經(jīng)濟效益在全國工業(yè)企業(yè)中排名第37位。企業(yè)國際化經(jīng)營形成規(guī)模，目前每年加工原油中近80%來自國際市場，成品油30%出口，出口創(chuàng)匯居全國工業(yè)企業(yè)前列。股份制整體改組取得成功，成為國內(nèi)第一家在境外上市的燃料型煉油化工企業(yè),企業(yè)凈資產(chǎn)由上市前的15.52億元增加到1996年底的53億元。1997年初，該公司被中宣部、浙江省委、省政府和中國石化公司相繼樹立為國有企業(yè)的先進(jìn)典型。 

　　鎮(zhèn)海煉化公司的成功，是與他們在財務(wù)管理領(lǐng)域的銳意進(jìn)取分不開的。該公司多年來在財務(wù)管理方面的努力，突出表現(xiàn)在以下四個方面： 

　　一、財務(wù)管理觀念的轉(zhuǎn)變

　　從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟，對任何企業(yè)來說都是一個脫胎換骨的過程，這中間也伴隨著觀念的轉(zhuǎn)變。適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)財務(wù)管理，同樣首先需要財務(wù)管理人員在觀念上有一個大的轉(zhuǎn)變。鎮(zhèn)海煉化公司取得的成績，體現(xiàn)了他們牢固樹立了市場觀念、利潤觀念和以財務(wù)管理帶動其他管理的觀念。 

　?。ㄒ唬┦袌鲇^念 

　　積十多年參與國內(nèi)外市場競爭之經(jīng)驗，該公司深感過好市場關(guān)是搞活國有大中型企業(yè)的必由之路，是推動國企發(fā)展的必勝之路。因此，公司經(jīng)營戰(zhàn)略上的一個顯著特點是,勇于率先搏擊國際市場,敢于在激烈的國際競爭中推進(jìn)國有企業(yè)的現(xiàn)代化。22年來，鎮(zhèn)海煉化遇到過其他企業(yè)一樣的困難，如原料供應(yīng)不足、生產(chǎn)吃不飽、缺少資金、技術(shù)，新項目上不去，成品油沒有銷路、壓庫等。然而，煉化人不等不靠，面向市場找出路，在全國石化企業(yè)中較早地主動進(jìn)入市場，并成功地完成了“四級跳”：第一跳，80年代初期，以率先加工國內(nèi)高價油為標(biāo)志，在全國煉油企業(yè)中首先突破原料國家供、產(chǎn)品國家銷的計劃經(jīng)濟模式，主動闖入了國內(nèi)市場；第二跳，80年代后期，以率先為外商代加工進(jìn)口原油為標(biāo)志，走進(jìn)了廣闊的國際市場；第三跳，90年代初期，以率先取得部分外貿(mào)自主權(quán)為標(biāo)志,開展進(jìn)料加工產(chǎn)品復(fù)出口業(yè)務(wù),更直接地參與了國際市場的競爭；第四跳，90年代中期，進(jìn)入國際資本市場，在境外發(fā)行股票和債券。通過這四大步的跳躍，形成了利用國內(nèi)國際兩個原油市場、兩個產(chǎn)品市場和兩個資金市場， 多種經(jīng)營方式互為補充、全方位出擊的格局。 而在這“四級跳”的過程中，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)財務(wù)管理向市場經(jīng)濟體制下的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，形成了一整套面向市場的財務(wù)管理方法體系：快速對市場的財務(wù)預(yù)測，銜接市場和生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場的財務(wù)計劃，使利潤時時處處受控的財務(wù)控制；模擬市場機制的目標(biāo)利潤責(zé)任制和精細(xì)的資金管理。 

　?。ǘV義成本觀念該公司不斷強化成本管理，樹立了廣義成本管理觀念，向成本管理要資金、要效益。他們在管好產(chǎn)品生產(chǎn)成本的同時，十分重視籌資成本和投資成本的管理。一是通過企業(yè)的股份改造，直接通過資本市場吸取和籌集資金；二是在舉債時，通過計算和比較各種負(fù)債方式下的資金成本，開拓新的籌資渠道，特別是國際資本市場。在投資成本管理方面，公司從搞好投資可行性研究的源頭抓起。因為投資成本最終要形成固定資產(chǎn)原值，并通過折舊直接影響未來的產(chǎn)品成本。所以公司十分重視投資控制，對項目的重要經(jīng)濟指標(biāo)財務(wù)上嚴(yán)格把關(guān)，而不是簡單地由領(lǐng)導(dǎo)簽字了事。 

　?。ㄈ├麧櫽^念該公司明確地認(rèn)識到，企業(yè)作為市場經(jīng)濟條件下自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營主體，最主要的目標(biāo)就是利潤最大化，實現(xiàn)利潤最大化不僅是國有企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，也是維護(hù)境外上市國企形象的內(nèi)在需要及今后再從國際資本市場融資的保證。利潤最大化觀念與計劃經(jīng)濟時代的生產(chǎn)加工量最大化觀念是截然不同的。為了實現(xiàn)利潤最大化，要把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，把市場壓力傳遞給每一個職工，使全體職工為目標(biāo)利潤的實現(xiàn)多做貢獻(xiàn)。 

　?。ㄋ模┮载攧?wù)管理為中心觀念在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)實行的是原料國家供、產(chǎn)品國家銷、價格國家定、資金國家撥的“四包”模式。企業(yè)走向市場以后，經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜了，市場競爭激烈，經(jīng)營風(fēng)險也越來越大。企業(yè)的目標(biāo)也發(fā)生了根本的變化,從過去的以完成生產(chǎn)任務(wù)為中心轉(zhuǎn)為追求經(jīng)濟效益的最佳化,以實現(xiàn)企業(yè)獲利、生存和發(fā)展的目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)的財務(wù)管理不能再停留在過去的反映事實上，而要在正確核算的基礎(chǔ)上更好地發(fā)揮監(jiān)督和決策功能，一方面要控制、規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，另一方面要通過科學(xué)的財務(wù)分析，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。可以說，在企業(yè)逐步走向市場經(jīng)濟的過程中，財務(wù)管理工作就成了企業(yè)管理的中心內(nèi)容，是貫穿企業(yè)各項工作的“主心骨”。

　　二、做好財務(wù)預(yù)測算，為正確決策保駕護(hù)航 

　 （一）快速適應(yīng)市場的財務(wù)測算 

　　市場總是捉摸不定的，原油、成品油的市場特別容易變化，在一個月之內(nèi)價格變化10%并不少見,國際原油和成品油的價差一年內(nèi)也會在２－５美元／桶之間大幅波動。1996年每一季度，由于原油價格與1995年的平均水平相比，一直在高位運行，一季度的進(jìn)口原油采購價格突破了公司年度計劃的控制值，但由于成品油市場價格也普遍高于計劃值，因而表面看來，全季進(jìn)料加工再出口的產(chǎn)品賣得不錯。但事后，公司才發(fā)現(xiàn)全季度的利潤沒有達(dá)到預(yù)期水平。從這時起，企業(yè)感到為了真正做到“眼睛盯看市場，工夫下在現(xiàn)場”，做好動態(tài)反映原油、成品油市場價格變動的測算極為重要。 

　　在總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下,公司財務(wù)處會同綜合管理處和經(jīng)貿(mào)處,根據(jù)國際市場的變化，經(jīng)常性地對不同原油、不同價位做好測算工作，通過比較分析事先確定的油價控制范圍，為快速決策提供較為科學(xué)的依據(jù)。對于一般貿(mào)易原油，由于國內(nèi)成品油價格基本固定，影響利潤的市場因素僅為進(jìn)口原油價格，企業(yè)設(shè)定了三個內(nèi)部控制價格：一是企業(yè)預(yù)測的市場價格；二是根據(jù)國內(nèi)產(chǎn)品價格和目標(biāo)利潤要求倒算出的原油價格控制目標(biāo)，即“保利臨界價格”;三是根據(jù)國內(nèi)產(chǎn)品價格倒算出的利潤為零時的原油控制價格,即"盈虧臨界價格"。如按1996的的國內(nèi)產(chǎn)品平均售價和1997年計劃的加工費用，再考慮到補貼等因素，年初企業(yè)確定的“保利臨界價格”和“盈虧臨界價格”分別為19.2美元／桶和21.5美元／桶。財務(wù)部門根據(jù)公司利潤實現(xiàn)情況和國內(nèi)產(chǎn)品價格的變動情況等，還動態(tài)地對“保利臨界價格”和“盈虧臨界價格”進(jìn)行測算調(diào)整。 

　　對于進(jìn)料加工，則由財務(wù)部門根據(jù)公司目標(biāo)利潤推算出對進(jìn)料加工的利潤要求，進(jìn)而倒推出原油和成品油之間的中間差價，確定不同時期的原油采購和產(chǎn)品銷售的價格體系，進(jìn)口原油采購部門和業(yè)務(wù)人員也根據(jù)這一價格體系，測算出進(jìn)料加工原油的動態(tài)保利臨界差價和盈虧臨界差價，以更為直觀地指導(dǎo)原油采購。中間差價的測算依據(jù)是，要求復(fù)出口產(chǎn)品的總收入能與進(jìn)料加工的原油價總額基本持平。有了這些控制價格，主管副總經(jīng)理和具體業(yè)務(wù)人員在操作時就能做到心里有底，當(dāng)國際原油價格低于保利臨界的時候，就可以大膽地買進(jìn)，在保利監(jiān)界和盈虧臨界之間就要謹(jǐn)慎決策，認(rèn)真分析原油價格的未來走勢，走高要力爭買進(jìn)，若走低就應(yīng)該觀望或等之落入保利價格，或捕捉價格最低點，力爭最好的效益。這就使利潤時時處于受控制狀態(tài)，不致于產(chǎn)品賣出去后才知道盈虧情況，造成“亡羊補牢”的局面。 

　　此外，企業(yè)財務(wù)部門還根據(jù)各種原油資源的特性和加工路線，認(rèn)真做好單品種原油的成本和效益測算，優(yōu)選出利潤較高的原油品種，為原油采購決策提供了更為可靠可行的依據(jù)。 

　　1996年新年伊始國際油價就節(jié)節(jié)攀升，布倫特原油于4月上旬突破了23美元／桶， 達(dá)到了海灣戰(zhàn)爭以后的最高點。6月初,國際原油價格短期回落,企業(yè)認(rèn)真研究分析了第三季度的國際油價， 感到油價還將繼續(xù)攀升，而根據(jù)財務(wù)部門的測算，保利臨界點為19.3美元／桶，因此企業(yè)決定在19.3美元／桶的價位上購買第三季度所需500萬桶原油，與第三季度的現(xiàn)貨價相比每桶低了1.75美元，相當(dāng)于降低了原油成本875萬美元。全年國際布倫特原油平均價格上漲20.9%，而該公司原油成本僅上漲11.77%，相當(dāng)于全年節(jié)省原油成本1752萬美元。 

　?。ǘ┿暯邮袌龊蜕a(chǎn)經(jīng)營的滾動財務(wù)計劃該公司堅持以獲得最佳效益為中心、以市場為導(dǎo)向，來強化企業(yè)的計劃管理。每年第二季度開始，就組織編制下一年度的綜合計劃，按照年度綜合計劃的執(zhí)行情況和對下一年度的市場預(yù)測，以實現(xiàn)利潤為目標(biāo)、以生產(chǎn)計劃為龍頭、以財務(wù)部門的利潤測算為指針，將生產(chǎn)、銷售、采購、技措、基建、大修以及加工投資等各方面工作作統(tǒng)籌安排。財務(wù)部門根據(jù)公司年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及市場情況，制定年度財務(wù)計劃，對公司全年盈利水平作出預(yù)測，并根據(jù)綜合計劃預(yù)安排做好平衡，最終形成優(yōu)化的綜合計劃和財務(wù)預(yù)算。

　　為了使財務(wù)計劃最優(yōu)化，財務(wù)部門針對企業(yè)內(nèi)外部各種因素（原油品種、產(chǎn)品加工結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品國內(nèi)外銷售結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)裝置等），進(jìn)行多個方案的比較和反復(fù)多次的財務(wù)測算。為使計劃能快速應(yīng)對市場變化，企業(yè)對計劃實施“滾動管理”，在年度計劃的指導(dǎo)下，計劃部門根據(jù)生產(chǎn)特點和市場要求，制定更為詳細(xì)的季度計劃和月度計劃，使計劃成為聯(lián)系生產(chǎn)現(xiàn)場和市場的紐帶，拉近了生產(chǎn)現(xiàn)場與市場的距離。財務(wù)管理在企業(yè)的“滾動管理”中起了中心作用。財務(wù)部門首先將測算好了的年度財務(wù)目標(biāo)分解到季度，認(rèn)真分析各種增減利因素，并在測算方案中進(jìn)行多因素敏感性分析，努力克服不利條件，從宏觀上來把握全局，穩(wěn)中求勝；然后，再做好月度的利潤測算工作，進(jìn)行微觀經(jīng)濟分析。每月結(jié)束后，根據(jù)該月的利潤完成情況，再對次月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行滾動測算，時時把握實現(xiàn)全年目標(biāo)的動脈。另一方面，企業(yè)按旬及時通報月度財務(wù)計劃的完成情況，以進(jìn)一步分析、優(yōu)化下一階段的生產(chǎn)經(jīng)營方案，確保實現(xiàn)年度利潤目標(biāo)。 

　　在對年度利潤目標(biāo)進(jìn)行滾動測算的過程中， 財務(wù)部門開展好每一季度的經(jīng)濟活動分析。 每一季度結(jié)束以后，財務(wù)部門從利潤指標(biāo)著手，先按照會計要素歸類，再逐一分解到收入、成本費用及資金運作等，把實際完成情況與計劃進(jìn)行對比，從每一個影響利潤的方面來揭示其對利潤的影響程度。通過開展經(jīng)濟活動分析，暴露問題和薄弱環(huán)節(jié)，以利于各部門積極采取對策。 

　　在計劃實行過程中，財務(wù)與生產(chǎn)、貿(mào)易部門人員每天碰頭；包括財務(wù)在內(nèi)的各主要處室每周召開兩次調(diào)度會；在財務(wù)、綜管、生產(chǎn)、經(jīng)貿(mào)以及公司領(lǐng)導(dǎo)參加的旬平衡會上，財務(wù)部門不僅要提供當(dāng)旬的利潤測算分析報告，而且還要提出改進(jìn)建議和措施，這對及時解決計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題起了重要作用。 

　　通過事前的財務(wù)預(yù)測和計劃、事中的財務(wù)控制和檢查、事后的財務(wù)分析和采取相應(yīng)的措施，使利潤始終處于完全受控狀態(tài)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)人對利潤的進(jìn)展情況始終心中有數(shù)，從而正確決策。例如，根據(jù)財務(wù)部門的產(chǎn)品國內(nèi)外銷售結(jié)構(gòu)測算，1997年第一季度國際成品油行情較好，效益好于內(nèi)銷，于是公司擴大了進(jìn)料加工復(fù)出口產(chǎn)品的銷售，當(dāng)季產(chǎn)品創(chuàng)匯1.27億美元，為全年計劃的40％；二季度國際成品油市場疲軟，公司適時調(diào)整了內(nèi)外銷比例，將出口創(chuàng)匯壓縮到4336萬美元。1997年6月份國際成品油市場價格走低， 原油價格也走低，但原油價格下降幅度不如成品油價格下降大，財務(wù)部門就對進(jìn)口加工原油按變動成本進(jìn)行測算，結(jié)果表明當(dāng)時的進(jìn)料加工效益基本保本。公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)這一財務(wù)測算和對國際市場原油成品油未來價格的預(yù)測，最終作出了為確保全年目標(biāo)利潤的實現(xiàn)，較大幅度減少本年第四季度進(jìn)料加工業(yè)務(wù)的決策。 

　　三、模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制 

　　（一）自我加壓，咬定目標(biāo)利潤不放松 

　　1996年中國石化總公司給鎮(zhèn)海煉化公司下達(dá)的全年實現(xiàn)利潤指標(biāo)是6.5億元，而該公司自我加壓， 提出了全年實現(xiàn)8.5億元利潤的奮斗目標(biāo)。為此，公司推行了模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制。 具體做法是，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的要求，對公司成本構(gòu)成及利潤目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)測算和深入分析，用目標(biāo)利潤倒推各項成本費用，千方百計挖潛增效。各單位對公司提出的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)都要“跳一跳”、出一身汗才能達(dá)到。各二級單位也按公司要求，調(diào)整了各項指標(biāo)。煉油廠深入測算了輕油收率、加工損失率和綜合商品率“三本賬”，整理出70個節(jié)能降耗重點項目，逐一落實措施。如化肥廠將年初62萬噸尿素的產(chǎn)量目標(biāo)調(diào)整為63萬噸。10家子公司的利潤指標(biāo)也由年初的3500萬元調(diào)整到5000萬元。各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)調(diào)整后，起初各單位都感到工作難度非常大，甚至有人認(rèn)為根本不可能完成這些指標(biāo)。對此，公司沒有后退，始終咬定利潤目標(biāo)不放松， 至6月底制止了效益滑坡，上半年實現(xiàn)利潤4億元，比1995年同期增長14.2％。 

　　各單位全員發(fā)動，以高度的責(zé)任感，圍繞目標(biāo)利潤，大到原油成本控制，小到企管費、接待費、電話費的壓縮，切切實實挖潛增效，把利潤一點一點“摳”出來。如檢安公司恰逢大修輪空年，年初計劃確定利潤目標(biāo)僅為50萬元，推行模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制后，該公司的利潤目標(biāo)先后兩度調(diào)整為250萬元和350萬元，最終，該公司通過“大活不夠小活補，檢修活不夠制造活補，廠內(nèi)活不夠廠外活補”，全年實現(xiàn)利潤371萬元。 

　　第四季度，公司進(jìn)口原油平均價格比同期上漲33%,實現(xiàn)年度利潤目標(biāo)又面臨空前的壓力。面對不利局面，財務(wù)部門提供了“開煉加工難度較大的原油”方案，利用公司裝置適應(yīng)性強的優(yōu)勢，盡量多加工價格較低的重質(zhì)原油和含硫原油。降低單位成本，增加實際盈利。在公司全體職工的共同努力下，最終消化了７億元減利因素，保證了利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。 

　　（二）正確引導(dǎo),努力培育新機制在模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制的實際操作過程中,公司首先在各廠、公司、處室、中心同時建立模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制的工作班子和辦事機構(gòu)， 建立了一個有110人的工作聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，及時發(fā)現(xiàn)問題、反饋情況。財務(wù)部門發(fā)揮主觀能動性，著重抓了以下四方面的工作： 

　　1.協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了廣泛宣傳，促進(jìn)方方面面對目標(biāo)責(zé)任制工作的重視。財務(wù)部門在其他有關(guān)職能部門的配合下,把推行模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制的意義廣大職工講透,把企業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢向廣大職工交底交透，進(jìn)一步增加職工關(guān)心市場、關(guān)心成本利潤的自覺性和“我為公司創(chuàng)利”、“我為公司省錢”的自覺性，讓“成本在我心中、效益在我手中”在職工頭腦中扎根。 

　　2.科學(xué)分解指標(biāo)，突出關(guān)鍵考核指標(biāo)。首先，財務(wù)部門按市場實際價格水平，制定貼近市場價格的公司模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制價格體系，作為公司內(nèi)各二級單位之間結(jié)算依據(jù)，每季度調(diào)整一次。同時，根據(jù)年度目標(biāo)利潤和綜合計劃要求,按照“跳一跳摘果子”的精神,制定全公司六大類102項考核指標(biāo)。 按照“縱向到底、橫向到邊”的原則，倒推并確定各生產(chǎn)廠的模擬市場目標(biāo)利潤、各子公司目標(biāo)利潤、各生產(chǎn)廠成本。對公司處室則主要考核公司進(jìn)口原油采購成本、管理費用、專業(yè)費用， 同時又把二級單位的目標(biāo)利潤、 成本與處室掛鉤。在具體操作過程中,企業(yè)則十分注重抓住重點,加強管理。特別是對目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本，根據(jù)實際情況，給各二級單位制定了計劃指標(biāo)和奮斗目標(biāo)兩檔指標(biāo)，實現(xiàn)奮斗目標(biāo)的加獎，完不成計劃指標(biāo)則加倍扣獎。對指標(biāo)的執(zhí)行情況實行季度考核，隨時給超標(biāo)的單位發(fā)“黃牌警告”。各二級單位又根據(jù)公司要求進(jìn)一步分解細(xì)化各項指標(biāo)來促進(jìn)各項考核指標(biāo)的完成。如煉油廠將公司考核的三大經(jīng)濟指標(biāo)分解為以實物量和技術(shù)指標(biāo)關(guān)鍵控制點為主要內(nèi)容的156項考核指標(biāo)，基本覆蓋了全廠， 其中又確定了對完成公司考核指標(biāo)至關(guān)重要的14項指標(biāo)為重點控制指標(biāo)，落實到10個主要生產(chǎn)車間和有關(guān)科室；化肥廠針對降低成本是完成目標(biāo)利潤的關(guān)鍵因素，將公司下達(dá)的尿素成本指標(biāo)分解為蒸汽單位成本、合成氨單位成本；尿素單位加工費、包裝單位加工費等４個單項成本指標(biāo)，分別與４個主要生產(chǎn)車間掛鉤，要求各車間再把成本指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化、分解，下達(dá)到班組；檢安公司和維修公司在主要考核工時定額的基礎(chǔ)上，增加了對主材和日常消耗材料的考核，其中維修公司還將利潤目標(biāo)、成本指標(biāo)直接分解到班組。 

　　3.加大目標(biāo)利潤和成本指標(biāo)的考核力度。企業(yè)實行年度和季度獎金系數(shù)與目標(biāo)利潤和成本等指標(biāo)掛鉤，加大了目標(biāo)利潤和成本考核力度，并將此提到“從嚴(yán)要求、自我否決，就是為了不讓企業(yè)被市場所否決”的高度來認(rèn)識。如1997年決定對各單位接待費的考核均提高到按超支部分金額的2-4倍扣獎。 從1997年的第三季度開始，目標(biāo)利潤指標(biāo)進(jìn)一步下達(dá)到各生產(chǎn)廠的車間和各子公司的班組，真正做到“硬掛鉤、真否決，進(jìn)車間、到班組”。 

　　（三）緊緊抓住成本這個“牛鼻子”，從推動各項管理中“摳”效益鎮(zhèn)海煉化在實踐中深切感到，經(jīng)濟效益的提高需要全公司各部門、各環(huán)節(jié)一滴一點的“摳”而決不僅僅是財務(wù)部門一家的責(zé)任。 為此， 他們提出“緊緊抓住成本這個‘牛鼻子’，從推動各項管理中‘摳’效益”。 

　　1.從強化生產(chǎn)工藝管理“摳”效益。切實抓好裝置安全、穩(wěn)定、長周期、滿負(fù)荷生產(chǎn)，是最大的節(jié)約成本的措施。公司在生產(chǎn)管理過程中，優(yōu)化輕重原油和優(yōu)劣原油的搭配；將催化原料延伸到劣質(zhì)渣油，通過加工劣質(zhì)渣油來彌補生產(chǎn)原料的不足；組織力量探索多種生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品的油種資源。在財務(wù)部門精心測算成本和效益的基礎(chǔ)上，認(rèn)真制訂加工方案，并對方案實行動態(tài)管理；根據(jù)生產(chǎn)需要，改動工藝流程，形成優(yōu)化的工藝路線。 

　　2.從強化經(jīng)營管理“摳”效益。為適應(yīng)推行模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制的要求，公司各經(jīng)營管理部門按市場機制要求面向國際國內(nèi)市場，加快了工作節(jié)奏，轉(zhuǎn)變了工作方式和工作作風(fēng)，著力加強專業(yè)管理。財務(wù)處堅持每10天對利潤情況進(jìn)行一次預(yù)測，預(yù)測的準(zhǔn)確率不斷提高，且隨時掌握收益進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)、解決公司增加盈利、降低成本中存在的問題。經(jīng)貿(mào)處緊緊盯住國際市場，根據(jù)油價變化情況及時調(diào)整出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，當(dāng)下半年國際油品價格大幅上揚時，安排柴油和航煤增產(chǎn)的同時，增加出口量，為公司多創(chuàng)造了效益。負(fù)責(zé)采購進(jìn)口原油的綜合管理處堅持每天24小時嚴(yán)密跟蹤國際原油市場，在國際市場原油價格頻頻暴漲的嚴(yán)峻形勢下，連續(xù)捕捉到較低價位的原油，比較好地控制了原油成本。 

　　3.從強化成本管理“摳”效益。模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制的考核指標(biāo)一下達(dá)，各車間就開始對各自承擔(dān)的指標(biāo)以及車間“家底”進(jìn)行分析，主動制訂降低成本的各項措施，從“小處”著眼普遍修訂了日常消耗材料定額，加強了經(jīng)濟核算，嚴(yán)格了各種消耗材料領(lǐng)用制度，加強了對生產(chǎn)定額、消耗材料定額的考核，從而有效地控制了各類成本開支，使各項消耗出現(xiàn)較大幅度回落。如化肥廠材料消耗1996年上半年領(lǐng)料月平均80多萬元，而推行模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制后每月僅40多萬元。倉儲公司充分利用高溫季節(jié)控制好原油溫度，見縫插針安排停爐，使第三季度能耗比1995年同期下降17.6%；并針對原油途耗對原油成本影響巨大的情況， 進(jìn)行24小時全過程控制卸油，全年原油途耗控制在2.92‰。檢修安裝工程公司在突出工時考核的基礎(chǔ)上加大對車間成本指標(biāo)的考核車間對班組則實行以主材和目常消耗材料為主要內(nèi)容的施工項目預(yù)算考核，大大降低了主材和日常材料消耗。對科室則加大專項費用預(yù)算管理考核,變過去各項費用“花了算”為“算著花”,并將責(zé)任落實到人。如檢安公司辦公室將綠化費、印刷費、招待費、電話費等11項專業(yè)費用都確定專人負(fù)責(zé)分管，執(zhí)行情況和崗位獎金掛鉤。僅取消不必要的外線電話、建立電話和傳真機管理制度一項措施，就使全公司電話費支出從原來的每月40萬元降至20萬元。 

　　4.從強化技術(shù)開發(fā)管理“摳”效益。各單位積極推行內(nèi)部優(yōu)化配置，實施技術(shù)革新，推動技術(shù)進(jìn)步，尋求新的效益增長點。如煉油廠圍繞目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本確定了70多個挖潛增效、節(jié)能降耗技術(shù)措施，使“瓦斯平衡”、“重油催化干氣帶液”、“加氫裂化裝置多余氣排放”、“Ⅰ套常減壓裝置同時生產(chǎn)航煤和軍柴”等一些難題得到了有效解決。其中僅消滅火炬“長明燈”一項，就相當(dāng)于全年節(jié)省油耗200萬元。 

　　推行模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制，取得了良好的效益。1996年煉油單位加工費控制在90元／噸，比年初計劃下降了4.67元／噸，相當(dāng)于全年增利2800萬元； 化肥尿素單位成本剔除原料漲價因素后控制在765元／噸（實際為776.49元／噸），比年初計劃下降20元／噸，相當(dāng)于全年增利1200萬元。通過控制各項管理費用開支，全年公司管理費用比年初可控費用計劃降低1500萬元；財務(wù)費用比年初計劃降低2400萬元；修理費用比年初計劃下降3000萬元。這幾筆加起來，全年增利近1.1億元。 

　　四、實行精細(xì)的資金運作 

　?。ㄒ唬┛茖W(xué)的資金運作管理 

　　1.實施“內(nèi)部銀行”控制。資金是企業(yè)運營的“血液”，也是企業(yè)發(fā)展的最大“瓶頸”。針對過去公司各單位銀行賬戶不一、資金管理頭緒多的情況，公司成立了“內(nèi)部銀行”，將所屬各二級財務(wù)核算單位以及全資子公司的資金集中起來，實行資金管理“五統(tǒng)一”，即統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸款、統(tǒng)一銀行賬戶，從而確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營及建設(shè)所需的資金既無沉淀、又無缺口，有效地降低了占用資金，減少了貨款利息支出,大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度,提高了資金使用效率。近三年中公司資產(chǎn)負(fù)債率一直保持在較低水平，分別為32%、27%、40%。1996年該公司全額流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到4.42次，并提前歸還了銀行借款2億多元，利息支出減少1600多萬元,全年財務(wù)費用比年初計劃降低了20%。1997年初又制定了“資金收支結(jié)算管理規(guī)定”，進(jìn)一步強化資金使用的監(jiān)控手段，明確規(guī)定資金使用計劃、對外結(jié)算方式、對外付款的審批權(quán)限，確保資金使用安全、合理、有序。 

　　2.按年、季、月、周和日及時編制生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)金流量表，把握資金的來籠去脈，既滿足公司的生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)需要，又充分提高資金的使用效益。 

　　3.充分利用各種籌資渠道，降低財務(wù)費用。一是在目前人民幣與美元匯率保持相對穩(wěn)定的情況下，利用外幣與人民幣的匯率差，在借款方式上盡可能多考慮利率較低的外幣借款，節(jié)約利息支出；二是拓展短期融資的渠道，開拓了直接從國內(nèi)外資銀行融資的嘗試；三是適時抓住有利時機，特別是1996年他們利用國家兩次調(diào)低對銀行貨款利率的機會，提前歸還了部分利率較高的貨款，再根據(jù)資金情況借入部分利率較低的貨款；四是與銀行協(xié)調(diào)，千方百計以最低購匯成本購買外匯。 

　　4.做好應(yīng)收賬款管理。財務(wù)處和經(jīng)貿(mào)處協(xié)作，對外加快資金結(jié)算、回收，對省石油公司等主要的應(yīng)收款大戶實行合同化管理,采取超額逾期計息的制約措施，加大貨款回收力度；對國內(nèi)一般客戶,繼續(xù)堅持款到發(fā)貨、限期結(jié)算等有效方法；在進(jìn)出口業(yè)務(wù)中采取信用證押匯和提前結(jié)算貼息的辦法。至1996年底，企業(yè)收賬款總額比總公司下達(dá)的總額控制指標(biāo)低10.25%。

　　5.結(jié)算嚴(yán)格按國際慣例進(jìn)行，在國際資本市場上建立起了信譽。國際權(quán)威資信評估機構(gòu)認(rèn)為，該公司的資信級別僅次于中國的商業(yè)銀行。 

　　（二）做好投資控制，走“消除瓶頸，內(nèi)涵發(fā)展”之路 

　　公司非常重視技術(shù)改造，每年幾乎都要花數(shù)億元的資金。如何用好這筆資金，他們動了不少腦筋，首先嚴(yán)格把好立項關(guān)，“把錢用在刀刃上”，同時不斷探索投資控制的有效辦法，力爭用最少的錢換來最好的效益。1980年9月，大化肥工程建設(shè)一開始，企業(yè)就把計劃統(tǒng)計、合同預(yù)算、 物資供應(yīng)、財務(wù)撥款和工程管理等部門捏在一起，實行“一條龍”管理，1987年工程正式通過國家驗收時，投資比批準(zhǔn)概算節(jié)約8047萬元，占總投資的 15.34％，且工程榮獲國優(yōu)工程稱號；煉油二期工程是中國石油化工總公司“七五”期間三大煉油工程和浙江省“七五”期間五十項重點工程之一，批準(zhǔn)概算為10.4億元。公司組織有關(guān)部門嚴(yán)格執(zhí)行合同，控制合同外漲價，嚴(yán)格把住預(yù)決算審核關(guān)，合理確定工程造價，經(jīng)過努力，在當(dāng)時固定資產(chǎn)投資項目普遍“三超”的情況下，1994年經(jīng)國家審計署確認(rèn)，該項目投資包干節(jié)余達(dá)1.2億元，占投資額的11.27%， 被譽為“投資少、質(zhì)量好、見效快的工程建設(shè)典范”。 

　　公司還始終堅持少鋪新攤子，通過持續(xù)不斷地進(jìn)行技術(shù)改造，努力消除“瓶頸”，擴大生產(chǎn)規(guī)模和提高深加工能力，提高生產(chǎn)裝置的整體技術(shù)水平，走以內(nèi)涵為主的發(fā)展道路。 800萬噸／年煉油擴建工程方案的確立就是一個典型例子。按照國家部署，公司在本世紀(jì)未建成為千萬噸級煉油廠，并成為我國沿海加工進(jìn)口原油的基地之一。公司為此在1994年制定了一個投資109億元，依托現(xiàn)有煉油廠的部分公用工程， 新建獨立的單系列800萬噸／年煉油裝置的方案。經(jīng)過進(jìn)一步的優(yōu)化論證，投資額又降到了98億元， 這在當(dāng)時看來已經(jīng)是一個比較優(yōu)化的方案，因而得到國家的批準(zhǔn)。但公司并不對此滿足，通過總結(jié)并借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗，確定了“以技術(shù)改造為主，消除瓶頸，內(nèi)涵發(fā)展”的新思路，將新建改為擴建,原來打算新建12套裝置，調(diào)整為新建4套、改造７套，實行“一次規(guī)劃、分步實施、滾動發(fā)展”，使增加800萬噸／年煉油能力的投資降到了69億元,節(jié)省投資近30％，其中自有資金比例超過50％，從而一方面使煉油加工能力與加工量同步增長，煉油加工量與市場需求同步增長；另一方面減輕了投資強度和投資風(fēng)險，做到“少投入、多產(chǎn)出”和“適時投入、快速產(chǎn)出”，有利于企業(yè)的自我積累和自我發(fā)展，同時也優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量和人員配置，也有利于環(huán)境保護(hù)。中國石化總公司黨組稱該項目如果建成，將成為“我國煉油工業(yè)發(fā)展史上的里程碑”，還指出推廣這一經(jīng)驗，全行業(yè)不再建煉油一次加工裝置就可實現(xiàn)“九五”規(guī)劃中的原定目標(biāo)，初步測算可節(jié)省投資300億元。目前,這一方案已獲國務(wù)院批準(zhǔn)，并已全面啟動。 

　　在從完全新建、一步到位的方案轉(zhuǎn)變?yōu)楦脑鞛橹?、分步實施方案的過程中，財務(wù)部門是算了資金賬的。如果通過貸款一步到位，新建一個完全獨立的煉油廠，如此大的投資額爭取難度非常大，即使能得到，企業(yè)也將背上沉重的還本付息負(fù)擔(dān)，還貸一直要延續(xù)到新建裝置投入生產(chǎn)后的第十年。背上這么沉重的還貸負(fù)擔(dān)，企業(yè)自身的經(jīng)濟效益目標(biāo)根本無法實現(xiàn)。新的改擴建方案采取“一次總體規(guī)劃，分兩步實現(xiàn)，實行滾動發(fā)展的”策略，為工程建設(shè)資金提供了保證?！耙淮慰傮w規(guī)劃”就是按照整體投入最少的原則制定了分兩步改造的整體方案，避免了因不必要的重復(fù)建設(shè)而造成的資金浪費；“分兩步實施”就是充分考慮市場需求增長的實際情況，分兩步實施改擴建方案；“實行滾動發(fā)展”則是指先行建設(shè)投產(chǎn)的裝置要早抽入早產(chǎn)出，為方案計劃后期建設(shè)的裝置提供所需的部分資金，從而減少投資強度，目前該公司從“九五”發(fā)展所需的資金已基本落實。 

　　（三）利用國內(nèi)外資本市場，做好企業(yè)籌資工作 

　　在公司20多年的發(fā)展建設(shè)中除了建廠初期的２５０萬噸／年煉油項目和化肥項目主要是依靠國家撥款建設(shè)外，其余很大部分是靠自我積累、自我發(fā)展起來的，在自籌資金方面卓有成效，做到既積極又穩(wěn)妥?！?987年3月總投資為10.64億元的煉油二期工程開始建設(shè)時，正值國家投資方式由撥改貸，又遇國家壓縮投資規(guī)模，工程所需投資缺口很大。企業(yè)依靠改革，努力拓寬資金來源渠道，采用部分產(chǎn)品集資和向社會發(fā)行債券等辦法，籌集了6.3億元工程建設(shè)資金，為工程的順利進(jìn)行提供了資金保證。從1994年12月到1996年12月,公司抓住境外上市的機遇和利用境外上市公司的融資機制，通過發(fā)行股票和可轉(zhuǎn)換債券共籌集30億元資金用于企業(yè)的發(fā)展。另一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門也始終有清醒的頭腦，強調(diào)籌資一定要有還貸意識，并積極探索增大自有資金的盤子。 

　　1994年元月，國家批準(zhǔn)該公司為第二批境外上市預(yù)選企業(yè)。公司深感，國有企業(yè)進(jìn)行股份制改組是在社會主義市場經(jīng)濟條件下發(fā)展的有效途徑，也是企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)換機制、增強活力和提高競爭力的客觀要求。公司在堅持確保股本利潤率對海外投資者有吸引力以確保股票成功發(fā)行上市和確保職工隊伍穩(wěn)定的原則下，擬定了整體改組股份有限公司的方案，走出了一條特大型國有企業(yè)重組的新路。此后，企業(yè)在總會計師的帶領(lǐng)下，對確定的上市方案從資本結(jié)構(gòu)到盈利水平進(jìn)行全面測算，進(jìn)而預(yù)測每股盈利、發(fā)行量以及發(fā)行價位等，為整體改組作了充分準(zhǔn)備。同時認(rèn)真做好后三年盈利預(yù)測，通過大量的數(shù)據(jù)以及詳細(xì)的預(yù)測方案，表明公司良好的發(fā)展前景，增強了投資者的信心，為順利改組、發(fā)行股票并成功上市打下了堅實的基礎(chǔ)。加上發(fā)行時機選擇得當(dāng)，扣除發(fā)行成本后，公司上市實際籌得人民幣15億元左右。企業(yè)按照招股時向投資者所作的承諾，把籌到的資金全部投入到煉油700萬噸改造工程中，提高了生產(chǎn)裝置的配套能力，大大增強了企業(yè)的實力。上市以來， 公司嚴(yán)格按照國際上市公司的要求及國際慣例來規(guī)范公司運作，確保股東資產(chǎn)保值增值。由于管理規(guī)范、財務(wù)合規(guī)，被安達(dá)信會計師事務(wù)所譽為“財務(wù)是國企中最清晰的”， 1996年又被境外報刊評為 “中國最佳管理公司”之一。 

　　為解決800萬噸擴建工程外匯資金需求,1996年12月該公司又成功地在全球發(fā)行了２億美元、2003年到期、票面年息為3%、有賣回權(quán)的可轉(zhuǎn)換債券,并于當(dāng)年12月20 在倫敦、香港市場同時上市。這次發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券融資是公司利用境外上市的優(yōu)勢，以較低的成本獲取公司發(fā)展所需部分資金的舉措，也進(jìn)一步拓寬了公司從國際資本市場融資的渠道。
 
　?。ㄕn題組成員：王家俊、龔　杰、王以榮、張隆興、陳邦漸、史習(xí)民、黃宏輝　執(zhí)筆人：黃宏輝）