做好企業(yè)資金預(yù)算管理可以提前預(yù)測(cè)資金過?；蛸Y金短缺，能夠使財(cái)務(wù)管理部門將暫時(shí)過剩的資金轉(zhuǎn)入投資或在顯露短缺時(shí)期到來之前安排籌資，使生產(chǎn)企業(yè)對(duì)整體資源進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，同時(shí)可以使企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)狀況、未來一段時(shí)期內(nèi)的盈利能力和現(xiàn)金流動(dòng)性做出必要的分析與判斷，為長期規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)未來現(xiàn)金流動(dòng)的整體統(tǒng)籌奠定基礎(chǔ)。

那么身為財(cái)務(wù)人員，如何做好企業(yè)資金預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)控及考核？

一是明確資金預(yù)算執(zhí)行主體的職權(quán)；二是建立健全資金的內(nèi)部控制制度；三是構(gòu)建資金預(yù)算控制網(wǎng)絡(luò)，確定預(yù)算監(jiān)控重點(diǎn)，采取相應(yīng)的監(jiān)控手段，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)的要求。

在資金預(yù)算執(zhí)行和控制的過程中，凡是有現(xiàn)金支出的，必須按預(yù)算規(guī)定的項(xiàng)目、金額和時(shí)間，由財(cái)務(wù)部門劃撥執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門要將現(xiàn)金收支預(yù)算方案細(xì)化，將各部門的現(xiàn)金支出按項(xiàng)目編號(hào)，確定好金額和時(shí)間。

在執(zhí)行過程中，不能因?yàn)榘l(fā)生了一些變化，而隨意改變預(yù)算的總體框架。對(duì)沒有列人預(yù)算的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門有權(quán)拒絕開支，做到?jīng)]有預(yù)算不開支。任何現(xiàn)金流量都必須以預(yù)算為基礎(chǔ)，各項(xiàng)收支尤其是支出，都必須納人預(yù)算管理，嚴(yán)禁預(yù)算外支出情況的發(fā)生，對(duì)確是由于外部原因引起的意外性支出，也必須要求責(zé)任部門編制補(bǔ)充預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主、客觀環(huán)節(jié)的發(fā)展變化，尤其是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或企業(yè)戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，預(yù)算調(diào)整是一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，通過建立嚴(yán)格、規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序，使預(yù)算調(diào)整規(guī)范化。

預(yù)算信息反饋是預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算調(diào)控職能實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。

為滿足資金預(yù)算管理調(diào)控的需要，必須首先構(gòu)建相關(guān)、及時(shí)的信息反饋系統(tǒng)，通過預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的履行情況，包括預(yù)算額、實(shí)際額、差異額及差異的原因及時(shí)反映出來，便于預(yù)算控制和評(píng)價(jià)職能的有效發(fā)揮。

在一個(gè)會(huì)計(jì)期末或一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之后，各職能部門要將本部門在該會(huì)計(jì)期末或該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之后資金變動(dòng)狀況的信息，及時(shí)地反饋到?jīng)Q策部門，看資金的籌集與資金需求量是否一致，資金結(jié)構(gòu)、比例與企業(yè)管理部門的要求是否一致，資金的使用是否符合計(jì)劃或預(yù)算等。這樣一方面保證了資金管理目標(biāo)的適當(dāng)性和科學(xué)性，另一方面又可依據(jù)資金管理部門所反饋的實(shí)際信息，隨時(shí)采取調(diào)整措施，以保證資金管理更為科學(xué)，更為合理，更為有效。

同時(shí)，根據(jù)各部門的資金管理狀況來評(píng)定其工作業(yè)績，并與其利益掛鉤，真正做到資金管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，從而調(diào)動(dòng)資金管理部門和職工的積極性，以便更好地進(jìn)行資金管理。

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