當(dāng)然，按照“成功的人有成功的習(xí)慣”的說法，我們嘗試著梳理出本土CFO的七個良好的工作習(xí)慣，相信對正在形成的本土CFO階層不無裨益。

　　習(xí)慣一、用流程和授權(quán)換取時間

　　2004年中曾經(jīng)有一個令國內(nèi)無數(shù)財務(wù)人員動容的網(wǎng)絡(luò)名帖“活在安達(dá)信的日子”，文中用極其慘烈的語言形容了會計師事務(wù)所加班情形的恐怖——“……安達(dá)信第一年的我根本無法適應(yīng)加班的生活，SENIOR們都沒有準(zhǔn)時下班的意識，公司里直到凌晨兩三點鐘還全是像雕塑一樣對著電腦工作的同事。以前朋友的聚會，以前同學(xué)的飯局一概參加不了，有時候朋友們一起吃飯會給我打個電話問候我一下，那時我真的很想哭并且暗暗下定決心，我只在這里干一年，然后找一份新的工作過正常下班的生活。我曾經(jīng)聽過兩個SENIOR讓我瞠目結(jié)舌的對話，一個說‘我昨晚休息的挺好的，凌晨四點趴在桌子上早上七點鐘才醒’。另一個說：‘哦！那你休息的真的不錯呀！’聽了這些話，我?guī)缀跻曂纯?，天哪，這是一家什么樣的公司！這是些什么樣的員工呀！”

　　某種程度上，國內(nèi)會計師事務(wù)所加班的情形只不過是本土企業(yè)財務(wù)部門加班狀況的極端表現(xiàn)而已，做過財務(wù)總監(jiān)多年的普天集團終端事業(yè)本部副總經(jīng)理肖旭東就曾對本刊記者感嘆過，“什么時候做財務(wù)不加班就是最大的幸福。”

　　由于財務(wù)工作存在明顯的周期性，因此時間管理和流程管理就顯得極為重要。

　　“前幾年我剛到一個大型國企擔(dān)任CFO的時候，連上洗手間的功夫，外面都有人等著找我簽字。在這種情況下，一個CFO如何能拿出更多的精力關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題？”寰島集團CFO史軍苦笑著說道，“財務(wù)部門幾乎天天在加班，所有人都在忙，而沒有人有時間來思考整個體系如何運轉(zhuǎn)。我花了大約一年的時間來重建整個財務(wù)體系，從團隊到職責(zé)、流程，基本梳理清楚了，中層財務(wù)經(jīng)理也成長起來了。我不斷擴大授權(quán)的力度，起初我出差一周還是一個不可想像的事情，到后來我已經(jīng)可以很放心地去一個分公司，花上一個月的時間處理一項重大投資的問題了。”

　　去年底剛剛出爐的“IBM2005年全球CFO調(diào)查報告”指出，CFO職能轉(zhuǎn)變應(yīng)以財務(wù)流程簡化、標(biāo)準(zhǔn)化為前提。通過對全球899名CFO及高級財務(wù)專業(yè)人員的深入調(diào)查與訪談，“IBM2005年全球CFO調(diào)查報告”指出，CFO的職能正發(fā)生進一步的轉(zhuǎn)變：從單一的資金管理與交易流程支持轉(zhuǎn)向企業(yè)決策支持；加強績效管理，促進企業(yè)價值提升，加強風(fēng)險控制仍是全球CFO們需要繼續(xù)關(guān)注的三大問題。

　　同時，這一調(diào)查還顯示，1999年財務(wù)部門每個月65%的時間要花在日常交易上，20%的時間花在日常控制上，提供決策支持及績效管理工作的時間則只占15%；到2003年，這三項時間的比例變成了50%、26%及24%；到了2005年，該比例進一步轉(zhuǎn)變?yōu)?8%、26%及26%.在本刊去年進行的“2005中國CFO生存狀況調(diào)查”中也發(fā)現(xiàn)，中國CFO在日常工作時間的分配上，主要還是用于維持財務(wù)體系的正常運轉(zhuǎn)，占受訪者的70.76%.

　　“從目前的現(xiàn)實來看，在一個月里面，財務(wù)部門的工作量存在很大的波動。任何一個公司都不可能按照最大工作量來配備財務(wù)人員，因此財務(wù)部門的加班現(xiàn)象就不可避免的產(chǎn)生了。”曾在財政部任職多年的計算機世界傳媒集團助理總裁兼財務(wù)總監(jiān)梁繼有對國內(nèi)不同類型的企業(yè)整體財務(wù)狀況非常了解，“既然試圖消滅加班問題是徒勞的，那么成功的CFO通常習(xí)慣于建立一個標(biāo)準(zhǔn)化、實用、高效并且盡可能簡化的財務(wù)流程體系來改善之前整個財務(wù)部門低效率疲于奔命的狀況，這在國內(nèi)的成長型企業(yè)和中型企業(yè)里是尤為重要的。目前國內(nèi)企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化上做的工作較多，而實用性和簡化程度都或多或少存在問題。”

　　“IBM2005年全球CFO調(diào)查報告”中的相關(guān)發(fā)現(xiàn)也佐證了上述判斷。這一調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有56%的企業(yè)實施了“標(biāo)準(zhǔn)化的會計科目表”，38%的企業(yè)實施了“標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)政策和業(yè)務(wù)規(guī)則”，35%的企業(yè)“提高了通用財務(wù)流程的范圍”，但只有14%的企業(yè)在推行“流程簡單化”，幾乎沒有哪個機構(gòu)在整個企業(yè)范圍進行了有意識的流程與技術(shù)改進。

　　毫無疑問，處于宏觀經(jīng)濟面正在發(fā)生歷史性巨變的市場環(huán)境之中的本土CFO亟需更多的時間用于思考戰(zhàn)略問題，否則無法在企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略等重大問題上占有足夠的發(fā)言權(quán)，而大膽授權(quán)和改善流程恰恰是成功CFO解放自己的聰明之舉。

　　習(xí)慣二、技術(shù)第二

　　美國學(xué)者愛德華·賴?yán)凇度绾钨徺I信息技術(shù)》一書的開篇便嘲笑了公司內(nèi)的“嗜技術(shù)癖患者”，“當(dāng)你追求的目標(biāo)是一個價值幾百萬美元，假定會有助于企業(yè)經(jīng)營的信息系統(tǒng)時，盲目付出的結(jié)果可能是災(zāi)難性的。‘嗜技術(shù)癖患者’理所當(dāng)然地貪求著‘迷人’的系統(tǒng)。他們想要最新的、功率最大、速度最快、最復(fù)雜的系統(tǒng)。他們不想聽到操作中可能會出現(xiàn)的種種問題，他們想要一個能向朋友夸耀的系統(tǒng)。最重要的是，他們不想與舊的技術(shù)糾纏，即使所謂‘舊技術(shù)’也只不過慢了幾毫秒。”

　　1954年10月，美國通用電氣公司第一次在計算機上計算職工工資，開創(chuàng)了利用計算機進行會計數(shù)據(jù)處理的商業(yè)歷史。時隔25年后，長春第一汽車制造廠開了國內(nèi)企業(yè)利用計算機處理會計數(shù)據(jù)的先河。到了上個世紀(jì)80年代末，我國財政部提出了發(fā)展通用會計軟件的號召，提出了我國會計軟件的“十條基本要求”，這是我國第一個會計軟件的標(biāo)準(zhǔn)。正是這短短的十條，使得國產(chǎn)財務(wù)軟件迅速在本土企業(yè)普及開來，從而大大加速了企業(yè)信息化的進程。這場在企業(yè)財務(wù)領(lǐng)域掀起的技術(shù)風(fēng)暴給中國的會計學(xué)界也帶來了永久性的影響，甚至出現(xiàn)了“會計就是信息系統(tǒng)”的權(quán)威說法。

　　然而，讓我們始料未及的是，在與眾多本土CFO交流的過程中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)CFO把財務(wù)信息化的技術(shù)性放在了次之的位置上。

　　“我在2001年加入e龍的時候，也面臨著財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)問題。當(dāng)時財政部門只有八個人，整個公司處于互聯(lián)網(wǎng)低潮時期的業(yè)務(wù)成長階段，業(yè)務(wù)規(guī)模相對不是很大，業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有像現(xiàn)在這樣。因此，我沒有過多考慮那些大型的ERP軟件，而是選擇了香港的一個佛氏軟件，這個軟件在香港是很有名氣的財務(wù)軟件，但在國內(nèi)的知名度就要差一些。不過它的各種功能非常方便和實用，而且和EXCEL很好地銜接，十幾萬元的整體投入對于當(dāng)時的e龍來說是非常符合實際的。而且，更重要的是我們不會去過多地考慮技術(shù)上的先進性。”e龍公司財務(wù)總監(jiān)陳靜在財務(wù)信息化問題上始終保持著務(wù)實的態(tài)度。

　　事實上，陳靜的選擇是非常明智的。翻開e龍的整個發(fā)展史，我們能看到一連串出乎意料的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)折。1999年5月，e龍公司在美國特拉華州成立。同年10月，e龍開始在中國國內(nèi)提供城市生活咨詢服務(wù)。2000年3月，e龍在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最火爆的時候，將自己全資賣給了美國互聯(lián)網(wǎng)公司Mail.com.一年后，在互聯(lián)網(wǎng)冬天來臨之際，e龍從Mail.com手中回購e龍在中國內(nèi)地的全部業(yè)務(wù)。2004年7月，在外界猜測e龍即將上市的時候，e龍突然宣布向IAC出售30%股權(quán)，并表示不急于上市。三個月后，當(dāng)外界認(rèn)為e龍將以IAC中國分部的身份發(fā)展下去之際，e龍又登陸納市。一方面是互聯(lián)網(wǎng)浪潮的幾起幾落；另一方面是企業(yè)自身的戰(zhàn)略面臨著不斷的重新定位。在這樣的條件下，制造業(yè)信息化“先僵化后優(yōu)化”的聯(lián)想模式顯然不適合e龍這樣的成長型企業(yè)。

　　另一個擺在本土企業(yè)面前的現(xiàn)實問題是，企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)是否能保證一個的信息系統(tǒng)需要的起碼生存環(huán)境。

　　美國加州大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授瑞德曾在一份研究報告中提出，要使信息技術(shù)真正對經(jīng)濟增長起到推動作用，必須其推廣和應(yīng)用達(dá)到一種臨界的質(zhì)量狀態(tài)，一旦達(dá)到這種狀態(tài)，就可能引發(fā)質(zhì)的飛躍。瑞德認(rèn)為，除美國之外，歐洲已經(jīng)接近這種狀態(tài)，在未來十年，信息技術(shù)很可能引起歐洲經(jīng)濟的根本變化。瑞得提出的臨界質(zhì)量概念，基于幾個前提：一是電信基礎(chǔ)設(shè)施高度發(fā)達(dá)，競爭性的市場結(jié)構(gòu)引起資訊價格的全面下降；二是計算機的滲透率高，推廣應(yīng)用已經(jīng)有了相當(dāng)基礎(chǔ)；三是科研能力較強，科技成果加快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，并導(dǎo)致裝備價格全面下降；四是教育高度發(fā)達(dá)。

　　套用瑞德的思維邏輯，企業(yè)信息化也應(yīng)該有相應(yīng)的臨界質(zhì)量的前提：一是企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)較為完善；二是企業(yè)內(nèi)部計算機使用率較高；三是企業(yè)員工綜合素質(zhì)較好；四是公司管理層的支持與倡導(dǎo)。

　　從上述四個維度來看，很多傳統(tǒng)行業(yè)的本土企業(yè)由于自身業(yè)務(wù)的特點，很難具備較好的企業(yè)信息化環(huán)境，因此越是復(fù)雜的信息系統(tǒng)其失敗的風(fēng)險也就越高。這時候，明智的本土CFO更應(yīng)該拿出主要精力來考慮業(yè)務(wù)問題，而把技術(shù)放在第二位，就像埃森哲的戰(zhàn)略專家達(dá)文波特說過的那樣——“首先應(yīng)當(dāng)去思考如何應(yīng)用信息，而不是如何使用機器。”

　　習(xí)慣三、構(gòu)建功利性的外部交際圈

　　近年來一個頗為惹眼的趨勢是，越來越多的四大會計師事務(wù)所合伙人和投資銀行的高級主管跳槽到行將上市的本土大型國企或面臨融資的成長型民營企業(yè)擔(dān)任CFO一職，其積累多年的全球金融圈人脈資源恰恰是他們能在短時間內(nèi)或呼風(fēng)喚雨或扭轉(zhuǎn)乾坤的最大本錢。

　　以搜狐公司前任CFO古永鏘為例，1999年古永鏘辭去富國投資副總裁的職務(wù)，出任搜狐CFO之際，正值國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)瘋狂融資階段。張朝陽迫切尋找的正是一個能讓搜狐吸引投資人注意的CFO，擁有多年投資公司背景的古永鏘也的確利用其豐富的人脈關(guān)系單槍匹馬完成了搜狐上市前的四輪融資，其恰到好處的融資節(jié)奏為搜狐渡過互聯(lián)網(wǎng)寒潮和后來的成功上市做出了舉足輕重的貢獻。

　　事實上，恰恰是高度強調(diào)人脈關(guān)系的投資銀行圈子造就了古永鏘出色的積累和駕馭人脈資源的能力。

　　目前，從高盛、美林到花旗集團，華爾街各大投資銀行的主管中，已經(jīng)出現(xiàn)了愈來愈多中國大陸籍的新面孔。這些新型的投資銀行家個個精明干練，政治嗅覺靈敏，撮合交易的能力，成為華爾街公司爭相挖掘的對象，年薪動輒高達(dá)1000萬美元。這群華裔投資銀行新星大多在1980年代赴美深造后返鄉(xiāng)，如今在中國大陸一連串巨額跨國交易中扮演著舉足輕重角色。以高盛高華公司總裁方風(fēng)雷、美林公司中國區(qū)總裁劉二飛、摩根士丹利公司中國投行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管竺稼、摩根大通銀行中國部主席兼行政總裁李小加、花旗中國投資銀行業(yè)務(wù)孫瑋等為代表的這群超級經(jīng)紀(jì)員的待遇高，與其說是以核心投資銀行專業(yè)取勝，不如說他們的人脈關(guān)系良好、深諳穿針引線的門道，通過與大陸位高權(quán)重的官員良好溝通，能引導(dǎo)橫跨“中”西的交易在曲折復(fù)雜的路程中趨吉避兇。

　　當(dāng)然，比起來資本市場的圈子經(jīng)濟，也許更多的本土CFO在人脈關(guān)系的厚度和深度上自愧弗如，但這并不代表一個成功的CFO難以建立更有利于工作開展的外部交際圈。

　　“財務(wù)人員給人的傳統(tǒng)印象往往是刻板、不善言談，但如果一個CFO的個性也是這樣的話，那他很難成功扮演這個角色。作為一個企業(yè)資源的掌控者和調(diào)度者，CFO應(yīng)該有更廣泛的交際圈子，不要單純拘泥于銀行、稅務(wù)、審計和事務(wù)所等傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)伙伴。如今商業(yè)環(huán)境的變動頻率很快，新的投資機會不斷閃現(xiàn)，政策更迭的速率也很快，僅僅從信息的獲取這一單一角度來看，CFO就應(yīng)有必要盡可能增強外部的交往。”史軍認(rèn)為廣泛的交往能夠為財務(wù)總監(jiān)提供極大的支持。

　　中新資產(chǎn)管理公司財務(wù)總監(jiān)李崢嶸就是一個善于駕馭人脈關(guān)系的行家里手，“市場競爭環(huán)境的改變，促使眾多企業(yè)從多元化向打造核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，伴隨著企業(yè)種種變革的推進和資本市場的開放，財務(wù)總監(jiān)很自然地被提升到戰(zhàn)略管理者的角色。CFO們要各顯神通，運用更廣泛的融資手段和社會關(guān)系，參與到企業(yè)上市、投資和利潤分配決策中來。在上市階段，企業(yè)需要跟政府主管部門、投資銀行、證監(jiān)會、投資商、大型企業(yè)等方方面面進行聯(lián)系，如果CFO擁有自己的金融圈，廣泛結(jié)交銀行、資本市場、戰(zhàn)略投資等方面的人士，就能為企業(yè)爭取良好的外部環(huán)境，有利于上市融資。我曾經(jīng)幫助一家集體企業(yè)性質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品公司到境外上市。首先，對該企業(yè)進行了資產(chǎn)重組，將優(yōu)良資產(chǎn)集中到一起，剝離不良資產(chǎn)，以吸引資本市場的資金投放，將盤子做大。因為我在金融界有廣泛的人脈，很快就幫企業(yè)找到了在上市地有資格認(rèn)定的海外保薦人，并讓其將買下的所有股票進行分銷。為了籌集上市資金，我又調(diào)動了自己在銀行界的資源，廣攬實力雄厚的投資者，順利地幫助這家公司解決了上市費用。”

　　入選影響美國歷史進程的25個人物的史蒂芬?？戮S在其暢銷全球的《高效能人士的七個習(xí)慣》一書中創(chuàng)造性地提出了“感情賬戶”的概念，為人脈關(guān)系的搭建梳理出科學(xué)高效的體系。我們相信史蒂芬?？戮S給出的存入感情存款的六種方式同樣適用于有著傳統(tǒng)中華美德的本土CFO們——理解別人、注意小節(jié)、信守承諾、闡明期望、誠懇正直和勇于道歉。

　　【成功之道】成功CFO的七個習(xí)慣（二）

　　責(zé)任編輯：vivien