（1）從財(cái)務(wù)指標(biāo)看企業(yè)或組織的獲利能力

　　財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是管理業(yè)績評價(jià)不可或缺的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營的目的是追求利潤。企業(yè)管理者的管理業(yè)績水平如何，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就能得到一個(gè)比較直觀的認(rèn)識。通常情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報(bào)酬率等，甚至可以是更新的一些指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。至于財(cái)務(wù)子模塊在整個(gè)管理業(yè)績評價(jià)體系中的權(quán)重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。譬如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權(quán)重就可以高一些，如設(shè)為30%.40%；對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費(fèi)用需要在以后相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)進(jìn)行攤銷，所以其權(quán)重應(yīng)當(dāng)?shù)鸵恍?0%左右。再如，在企業(yè)的成長階段，由于各方面的投人數(shù)額巨大，財(cái)務(wù)方面的業(yè)績衡量指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當(dāng)提高其權(quán)重，達(dá)到 30%-40%.

　　（2）從內(nèi)部經(jīng)營看企業(yè)或組織的綜合提升力

　　傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)體系對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標(biāo)通常是控制和改善現(xiàn)有職能部門的作用，主要依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)這些部門的經(jīng)營業(yè)績，還包括評價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)、投資報(bào)酬率和生產(chǎn)周期等指標(biāo)，但它僅僅是強(qiáng)調(diào)單個(gè)部門的業(yè)績，而不是著眼于綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營過程。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)評價(jià)指標(biāo)多樣化，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績水平，其指標(biāo)可以包括企業(yè)推出新品的平均時(shí)耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間、售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間等。設(shè)置的權(quán)重為20%左右。

　　（3）從客戶子模塊看企業(yè)或組織的競爭能力

　　競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值。價(jià)值是客戶愿意支付的價(jià)錢，而超額價(jià)值產(chǎn)生于以低于對手的價(jià)格提供同等效益或者所提供的獨(dú)特效益彌補(bǔ)高價(jià)后的盈余。所以，滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。在平衡計(jì)分卡的客戶子模塊中，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所要爭得的競爭性客戶和市場份額，并計(jì)算在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況。對于企業(yè)客戶管理業(yè)績水平的評價(jià)，其核心指標(biāo)應(yīng)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額和會(huì)計(jì)份額。假如這些指標(biāo)數(shù)據(jù)所反映出來的情況良好，則表示企業(yè)的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一種重要的核心競爭力。在整個(gè)管理業(yè)績評價(jià)體系中，可根據(jù)不同類型企業(yè)設(shè)置客戶管理指標(biāo)的不同權(quán)重，如在工農(nóng)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重可以低一些，20%左右，而在服務(wù)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重就應(yīng)該高一些，如30%-40%.

　　（4）從學(xué)習(xí)創(chuàng)新設(shè)計(jì)看企業(yè)或組織的持續(xù)后動(dòng)

　　企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、取得成功的重要保證是客戶管理和內(nèi)部經(jīng)營過程，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標(biāo)所要求的實(shí)際生產(chǎn)能力之間往往存在著巨大差距。為了結(jié)小這些差距，保證上述兩方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡計(jì)分卡中確定學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的力量源泉。一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，其管理者的推動(dòng)作用不可輕視，而管理者要推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的發(fā)展，他們自己首先必須學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。同時(shí)，相關(guān)的其他主要指標(biāo)還包括：為員工提供各種培訓(xùn)、提高信息技術(shù)、改善信息系統(tǒng)、營造良好的企業(yè)文化氛圍等。在具體評價(jià)時(shí)。可以用其措施落實(shí)的數(shù)量和質(zhì)量來衡量。這個(gè)子模塊對于企業(yè)管理者個(gè)人而言是非常重要的，它宣接體現(xiàn)了管理者個(gè)人學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的意識和能力，而對于一個(gè)有明確發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，它的權(quán)重應(yīng)該不低于25%.