在公司治理實踐中，董事會績效愈來愈成為眾人關(guān)注的焦點。這不僅因為董事會既是內(nèi)部公司治理的核心，又是企業(yè)的最高決策機構(gòu)，其績效直接關(guān)系到公司治理和企業(yè)管理的成敗，而且也因為當(dāng)今世界各國董事會效率低下的事實。關(guān)于如何提高董事會績效的問題，學(xué)者們提出了改善董事會構(gòu)成、提高董事的個人素質(zhì)與報酬水平，以及健全董事會文化等建議。我們則試圖從董事會在運行過程中的信息需求是否得到滿足的角度來探討這一問題。我們發(fā)現(xiàn)，肩負(fù)公司治理和企業(yè)戰(zhàn)略管理職責(zé)的公司董事會，普遍缺乏系統(tǒng)完整地對其職責(zé)進行計量所需要的信息，這一信息的缺乏導(dǎo)致了董事會對自身目標(biāo)及其目標(biāo)完成程度的模糊。董事會對自身業(yè)績目標(biāo)的模糊以及在運行過程中所需決策信息的匱乏也是影響其績效的重要原因。而作為企業(yè)決策支持系統(tǒng)的管理會計，在幫助董事會計量業(yè)績目標(biāo)、設(shè)立董事會業(yè)績評價體系，以及提供董事會決策相關(guān)信息方面能夠發(fā)揮更大的作用。所以，經(jīng)過適應(yīng)性改進的企業(yè)管理會計信息系統(tǒng)，在提升董事會績效方面的作用不容忽視。

　　公司治理目標(biāo)是一個演進的過程。公司治理源于解決企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)分離所產(chǎn)生的代理問題，亦即內(nèi)部人控制問題，因而其產(chǎn)生之時的主要目標(biāo)就是保護所有者的最大福利（即所有者權(quán)益）。如今，經(jīng)過公司各相關(guān)利益主體（所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、員工、消費者、社區(qū)等）的長期權(quán)利博弈，利益相關(guān)者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目標(biāo)為充分關(guān)注和維護企業(yè)利益相關(guān)者利益，以實現(xiàn)企業(yè)長期價值最大化。公司治理目標(biāo)是確立專司公司治理的企業(yè)董事會的具體職責(zé)的基礎(chǔ)。

　　根據(jù)上述公司治理目標(biāo)，考慮到我國《公司法》的相關(guān)規(guī)定以及國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，我們將董事會具體職責(zé)歸納如下：1.審核和制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、風(fēng)險政策、年度預(yù)算，監(jiān)督業(yè)務(wù)發(fā)展和公司業(yè)績，審核企業(yè)重大投資項目支出、企業(yè)購并和分拆活動；2.任命、監(jiān)督高層管理人員，審核高層管理人員薪酬；3.監(jiān)督和管理董事會成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突；4.通過健全企業(yè)內(nèi)部控制制度、監(jiān)督會計信息披露過程等措施來保證公司對外財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)性與完整性；5.監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實踐中的有效性，必要時能夠進行改進；6.與外部治理機構(gòu)和公司利益相關(guān)者進行聯(lián)系與溝通，為公司獲取成功所需的關(guān)鍵資源（資金、信譽等）；7.設(shè)立董事和高層管理人員的培訓(xùn)項目等。

　　董事會為了保證全面有效地履行上述具體職責(zé)，需要建立一個自身的業(yè)績評價系統(tǒng)，將其所肩負(fù)的公司治理職責(zé)轉(zhuǎn)化為可以具體量化的指標(biāo)體系，以便觀察與評價公司治理效果，矯正公司治理行為。關(guān)于公司治理實踐中董事會的業(yè)績評價問題，國內(nèi)外學(xué)者正處于探索之中。美國學(xué)者Melcher（1996）曾經(jīng)用9個項目來評價最好和最差的董事會，隨著公司治理實踐的發(fā)展，現(xiàn)在看來這一評價方案也缺乏系統(tǒng)性和完整性。國內(nèi)關(guān)于這方面的專題研討有限，至今尚無全面系統(tǒng)的董事會業(yè)績評價方案公布。我們受加拿大管理會計師（CMA）協(xié)會利用平衡計分卡（the Balanced Scorecard）計量董事會受托責(zé)任的啟發(fā)，利用平衡記分卡原理來設(shè)立董事會的業(yè)績評價體系。

　　由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992年創(chuàng)立的業(yè)績評價方法——平衡記分卡，是由圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及體現(xiàn)或促進實現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵因素的指標(biāo)組成的業(yè)績評價系統(tǒng)，主要由財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客、組織學(xué)習(xí)與成長四大方面的指標(biāo)體系組成。我們根據(jù)上述對公司治理目標(biāo)和董事會具體職責(zé)的理解，以平衡記分卡為基本框架，設(shè)計如下董事會的業(yè)績評價體系：

　　按照平衡計分卡原理，董事會為了保證前述公司治理目標(biāo)的順利實現(xiàn)，需要從影響這一目標(biāo)實現(xiàn)的如下四個相互聯(lián)系的因素入手：即滿足各利益相關(guān)者財務(wù)方面的價值增值要求；利用其公司治理和企業(yè)管理的雙重權(quán)限來創(chuàng)建制度化的、富有效率的內(nèi)部營運過程；加強與內(nèi)部管理層、員工以及外部公司治理機構(gòu)、投資者、債權(quán)人、客戶和社區(qū)等的聯(lián)系與溝通；提升企業(yè)的成長潛力等。顯然，這四個方面也可以看作是董事會為實現(xiàn)公司治理目標(biāo)而必須首先達(dá)到的具體目標(biāo)。接下來，進一步為這些具體目標(biāo)尋找詳細(xì)的計量指標(biāo)，也可以看作是實現(xiàn)這些具體目標(biāo)的方法路徑。我們初步設(shè)想計量各具體目標(biāo)實現(xiàn)程度的主要指標(biāo)如下：

　?。ㄒ唬┴攧?wù)方面：每股收益（EPS），經(jīng)濟增加值（EVA），現(xiàn)金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，社會貢獻(xiàn)（納稅額與社會公益性捐贈）等。

　?。ǘ┢髽I(yè)內(nèi)部過程：參與公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策及經(jīng)營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監(jiān)評企業(yè)內(nèi)部控制制度與風(fēng)險政策的會議次數(shù)，對CEO及其高級管理團隊的經(jīng)營業(yè)績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業(yè)績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術(shù)、成本和進度狀況，公司治理結(jié)構(gòu)的改進措施等。

　?。ㄈ┡c內(nèi)外部的聯(lián)系與溝通：為管理層提供的建議數(shù)量，與員工直接溝通的次數(shù)，了解客戶及供應(yīng)商需求的次數(shù)，內(nèi)部信息覆蓋率，外部公司治理機構(gòu)和投資者、債權(quán)人所認(rèn)可的會計信息質(zhì)量（包括信息的及時性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司治理機構(gòu)、投資者、債權(quán)人和社區(qū)進行溝通的及時性與次數(shù)，社區(qū)責(zé)任的履行程度（社區(qū)就業(yè)人數(shù)與環(huán)境保護責(zé)任履行程度）等。

　?。ㄋ模┙M織學(xué)習(xí)與成長：董事會成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級管理團隊的滿意程度和創(chuàng)新能力，管理層的知識結(jié)構(gòu)、教育程度與培訓(xùn)次數(shù)，CEO及其高級管理團隊發(fā)展計劃的實現(xiàn)程度等。

　　董事會在企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定、實施與評價過程中，發(fā)揮著決定性的作用，但位居企業(yè)最高管理層次的董事會，畢竟遠(yuǎn)離了企業(yè)的具體經(jīng)營管理活動，因而需要從各種渠道獲得制定與實施戰(zhàn)略計劃的相關(guān)信息（包括利用這些相關(guān)信息和管理會計決策方法所提出的戰(zhàn)略計劃方案），以保證董事會決策的科學(xué)性和有效性。

　　董事會制定（或?qū)彶榕c評價）企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)財務(wù)人員和其他相關(guān)人員提供大量的財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部信息。外部信息包括消費者需求現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢、公司當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)的市場狀況、競爭對手戰(zhàn)略分析、行業(yè)信息和發(fā)展趨勢、對利益關(guān)系方（如大股東）反應(yīng)的分析以及其他相關(guān)信息。內(nèi)部信息則包括戰(zhàn)略計劃所需的人員、技術(shù)、資本、以及投資能力、戰(zhàn)略計劃各實施方案、產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本與效益分析、戰(zhàn)略方案內(nèi)在風(fēng)險的評估等信息。

　　為了保證董事會戰(zhàn)略決策的獨立性和有效性，上述信息最好由董事會內(nèi)部的戰(zhàn)略委員會委托財會人員根據(jù)其特殊需求提供。我們設(shè)想由企業(yè)財會部門提供詳細(xì)的、具體的、經(jīng)過初步分析和整理的管理會計信息，再由董事會內(nèi)部具有會計信息分析和投資決策背景的專業(yè)人士進行分析提煉，以形成獨立于CEO及其高級管理團隊的價值判斷。

　　在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，董事會還應(yīng)對戰(zhàn)略實施計劃進行審查與評估，以確保企業(yè)的重要經(jīng)營活動與戰(zhàn)略計劃的一致性與協(xié)調(diào)性。為此，董事會需要企業(yè)財會人員提供戰(zhàn)略計劃（或重要項目）實施過程中的管理會計信息：包括全面預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，以及項目實施過程中的風(fēng)險評估、潛在影響與管理層的應(yīng)對措施等信息。

　　董事會的重要職責(zé)之一是對CEO及其高級管理團隊的經(jīng)營業(yè)績及合法性進行評估，以確定其薪酬和繼任計劃，這也是擅長計量受托責(zé)任的管理會計發(fā)揮重要作用的領(lǐng)域。與前述對董事會這一特定主體的業(yè)績評價體系的忽略相比，對CEO及其高級管理團隊的業(yè)績評價在各國均受到重視，并已有較為系統(tǒng)完整的業(yè)績評價體系。我國頒布的企業(yè)績效評價指標(biāo)與相應(yīng)操作細(xì)則較為全面地評價了企業(yè)CEO及其高級管理團隊的經(jīng)營業(yè)績與管理效率。在這里我們只想補充兩點：

　　一是董事會應(yīng)將對利益相關(guān)者的受托責(zé)任與治理目標(biāo)明確無誤地傳遞給CEO及其高級管理團隊，以便企業(yè)各層次的管理能夠圍繞總體治理目標(biāo)來進行。董事會可以將高級管理層是否貫徹落實公司治理政策增設(shè)為一個重要的業(yè)績評價指標(biāo)，以保證公司治理系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。

　　二是明確董事會對CEO及其高級管理團隊的業(yè)績評估是一個互動的過程，應(yīng)與企業(yè)高級管理層進行公開討論，并提出改進其業(yè)績的建議，及時發(fā)現(xiàn)和糾正企業(yè)潛在的問題。而這一過程是否有效的關(guān)鍵還在于董事會能否及時獲得關(guān)于CEO的管理過程（戰(zhàn)略計劃落實、經(jīng)營決策制定、員工培訓(xùn)等）和管理效果（市場份額、新產(chǎn)品銷售比例、盈利質(zhì)量等）的各項管理會計信息。

　　相對于企業(yè)外部的投資者、債權(quán)人，董事會是代理人；而針對企業(yè)內(nèi)部的管理層和員工而言，董事會是委托人。因此，董事會在促進企業(yè)內(nèi)外部委托代理雙方的溝通與交流中發(fā)揮著中心作用，并有責(zé)任緩解委托代理雙方之間的信息不對稱狀況。另外，董事會也有責(zé)任與外部公司治理機構(gòu)進行公司治理信息的溝通。而企業(yè)管理會計人員可以利用專業(yè)技能提供董事會與各方交流的相關(guān)信息，維持公司治理各方的信息交流體系。

　　就董事會與企業(yè)內(nèi)部的管理者和員工的信息交流而方言，主要依賴于為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理服務(wù)、規(guī)劃與控制企業(yè)內(nèi)部資源配置的管理會計信息，企業(yè)自下而上與自上而下相結(jié)合的預(yù)算編制過程、全面預(yù)算信息以及預(yù)算執(zhí)行差異、原因分析與改進措施等信息，就是董事會與企業(yè)內(nèi)部最好的交流形式與交流語言。

　　至于董事會與外部進行交流與溝通的信息，就目前企業(yè)對外公布的年度報告、中期報告、季度報告、招股說明書以及董事會決議公告等來看，主要是反映企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的事后的財務(wù)會計信息，反映董事會履行公司治理與戰(zhàn)略管理職責(zé)的相關(guān)信息則十分有限。實際上，長期以來，信息需求各方對這種信息披露現(xiàn)狀并不滿意，安然事件以后，更有學(xué)者稱現(xiàn)行財務(wù)報告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大學(xué)商務(wù)與政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京國家會計學(xué)院剖析安然事件時指出，現(xiàn)行財務(wù)報告忽略了管理的披露與管理透明度，導(dǎo)致各方缺乏對企業(yè)管理政策與措施的了解。事實上，當(dāng)今外部委托人并不甘心事后“用腳投票”的被動地位，對公司治理和企業(yè)管理透明度的關(guān)注日益增加。因此，董事會應(yīng)該逐步對外報送涉及到企業(yè)公司治理、重大戰(zhàn)略決策、主要經(jīng)營管理過程（如經(jīng)營預(yù)測、全面預(yù)算）等方面的管理會計信息，提高企業(yè)公司治理與管理的透明度，加強與外部委托人和外部公司治理機構(gòu)的溝通。

　　就發(fā)展趨勢來看，我們認(rèn)為董事會為了解除其受托責(zé)任，應(yīng)該向委托人報告其針對公司治理目標(biāo)的努力行為以及努力結(jié)果。因此，前述對董事會治理目標(biāo)及其具體職責(zé)完成情況進行計量的業(yè)績評價信息，應(yīng)作為董事會與其委托人進行溝通的重要信息內(nèi)容，建議上市公司在年報中加入前述董事會平衡計分卡框架內(nèi)的業(yè)績信息。

　　以上我們闡述了管理會計在董事會業(yè)績目標(biāo)的制定與實現(xiàn)過程中所發(fā)揮的重要作用，主要是提供必不可少的管理會計信息與方法的支持。因此，會計理論與實務(wù)界應(yīng)該意識到，在公司治理和企業(yè)管理實踐中地位日漸突出的企業(yè)董事會，迫切需要一個符合其運行機制與獨特需求的管理會計信息系統(tǒng)，來幫助其富有成效地履行職責(zé)。而當(dāng)前的會計理論與實踐卻忽略了董事會的這一需求，管理會計信息系統(tǒng)的服務(wù)對象主要還是定位于CEO及其管理團隊。因此，為了滿足董事會的信息需求，充分發(fā)揮會計在當(dāng)今公司治理和企業(yè)管理實踐中的作用，應(yīng)從下述三個方面對管理會計的理論與實踐加以改進：

　?。ㄒ唬┟鞔_管理會計服務(wù)對象的不同管理層次，并根據(jù)各管理層次的相應(yīng)職責(zé)范圍來提供其所需的會計信息。因為不同層次管理者關(guān)注和影響的企業(yè)活動不同，如總經(jīng)理感興趣企業(yè)總體經(jīng)營狀況，部門經(jīng)營關(guān)注的是部門業(yè)績，基層管理者關(guān)心的是個人工作表現(xiàn)，信息需求各異。當(dāng)前，尤其應(yīng)該將董事會這一最高管理層次由于其獨特地位（具有公司治理和企業(yè)管理的雙重職責(zé)）而需要關(guān)注的公司治理信息、受托責(zé)任履行狀況、企業(yè)競爭表現(xiàn)、銷售和盈利的總趨勢、本期戰(zhàn)略計劃以及重要投資項目的實施情況等信息納入財會部門的視野之中，并主動研究和及時滿足董事會的管理會計信息需求。

　　（二）改進內(nèi)部管理報告的報告形式與報告內(nèi)容，提高管理會計信息的有效性。為了使財會人員提供的、針對各層次管理者的管理會計信息產(chǎn)生應(yīng)有的效果，必須采用管理者能充分理解和有效運用的簡明扼要的報告形式，并且報告的內(nèi)容應(yīng)突出重要問題以及應(yīng)采取的針對性措施。財會人員應(yīng)綜合運用書面形式、口頭形式及電子形式的會計報告，向董事會報告具有戰(zhàn)略性、全局性、專題性、分析性、趨勢性的信息，并注意信息的概括性與簡明性，以免董事會陷入繁雜的會計信息之中而難以決斷。

　　（三）完善財會人員的知識結(jié)構(gòu)。企業(yè)財會人員不僅應(yīng)該熟練地掌握財務(wù)會計與管理會計信息生成與報送的方法與技術(shù)，更應(yīng)該突破就會計論會計的狹隘思維，廣泛學(xué)習(xí)和深入思考公司治理機制、企業(yè)戰(zhàn)略和策略管理的思想與方法。比如為了向企業(yè)董事會及高層管理人員提供戰(zhàn)略決策信息，財會人員必須了解組織環(huán)境、競爭對手狀況、企業(yè)核心競爭力等戰(zhàn)略決策要素，以便在會計信息與企業(yè)戰(zhàn)略決策之間架起一應(yīng)橋梁。

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