盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的。

　　看看近期全國召開的大大小小的管理研討會，一個管理新名詞-平衡記分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）無一例外地作為一個新專題拿提出來討論。平衡記分卡不僅成了研討會的熱點(diǎn)，也成了咨詢公司極力推崇的管理新方。去年三月，隨著BSC的創(chuàng)始人，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特·卡普蘭來華演說，平衡記分卡在中國掀起了繼ERP、CRM后的新一輪管理工具熱潮。

　　一個新的管理神話誕生了嗎？

　　“平衡記分卡到底是什么？能給我們帶來什么？”這仍然是最令平衡記分卡推行者感到尷尬的問題。

　　“此卡”非“彼卡”

　　一個形象的比喻：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀 ，通過這個“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。

　　平衡記分卡的概念很簡單，是一個增強(qiáng)公司長期戰(zhàn)略計(jì)劃編制的工具。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動整合起來。它從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)這四個方面，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考。可用于確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。

　　很顯然BSC是個戰(zhàn)略管理工具。在采訪中我們卻發(fā)現(xiàn)，盡管目前有些企業(yè)已經(jīng)在使用平衡計(jì)分卡，但卻與平衡計(jì)分卡的初衷似乎已經(jīng)背離了。大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績效管理工具在積極推動，而不是作為一個戰(zhàn)略管理工具！往往以解決考核和獎金發(fā)放問題，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的！“此卡”非“彼卡”！

　　企業(yè)的錯誤引導(dǎo)很大程度上來自非專業(yè)的咨詢公司。在廣州一個HR大會上，我們就聽到過國內(nèi)一家知名的咨詢公司顧問上去就說：“現(xiàn)在很多企業(yè)都想在績效考核中實(shí)施BSC，其實(shí)這對大部分中國企業(yè)來說都是不適合的?！弊稍児镜挠^點(diǎn)如此，受到錯誤引導(dǎo)的企業(yè)當(dāng)然是在所難免。

　　所以盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授卻斷言，一半以上都是用錯的。真正將它用到戰(zhàn)略管理工具的還是很少，很多只是做到績效考核工具的層面上。

　　500強(qiáng)企業(yè)尚且如此，更不要說剛剛接觸平衡記分卡的中國企業(yè)了。上海博意門咨詢公司的孫永玲總裁說：“ 實(shí)際上BSC給企業(yè)帶來的最明顯的改變是：管理有了框架，能和戰(zhàn)略結(jié)合起來。具體的戰(zhàn)略行動計(jì)劃如何來做，如何分解到每個部門，每個人，哪方面是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素，哪些是關(guān)鍵行為，怎么來控制？將戰(zhàn)略規(guī)劃和考核結(jié)合起來，BSC還是一個比較好的工具。BSC不是不適合用，而是一定要用對 . ”

　　BSC背后的疑惑

　　有一個非常有意思的現(xiàn)象。盡管平衡記分卡開始漸漸地掀起熱潮，但我們在中國經(jīng)理人網(wǎng)上相關(guān)調(diào)查表明，仍有 30%比例的人表示“不知道平衡記分卡是什么?！辈稍L中，我們曾致電不少知名企業(yè)的中層管理人員，包括華為、愛立信等，他們對平衡記分卡的認(rèn)識也是一臉茫然。但華為人力資源人員告訴我們，其實(shí)在2000年開始，華為已經(jīng)將平衡記分卡的概念用于管理中了，只是沒有明確告知員工，這叫平衡記分卡而已。

　　所以很可能，你的企業(yè)也一樣。在你對平衡記分卡一無所知的情況下，你可能已經(jīng)在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司舉行的“平衡記分卡的是與非”研討會上，有企業(yè)人員提出：“在了解了平衡記分卡的思路后，我們覺得平衡記分卡不是很新神秘的東西，實(shí)際上在過去的工作中我們已經(jīng)從這四個方面來考慮了。 只是沒有一套專門的系統(tǒng)和人員來實(shí)施跟進(jìn)。”

　　不過確實(shí)也有不少企業(yè)嚴(yán)格根據(jù)這四方面來分解實(shí)施。但四個衡量指標(biāo)本來就存在相互的因果關(guān)系，如財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成將源于客戶指標(biāo)的完成，客戶指標(biāo)的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)的完成，依此類推。如果在衡量過程中發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤嬖谝恍﹩栴}。也有企業(yè)在實(shí)施中認(rèn)為，嚴(yán)格按照四大平衡，有些指標(biāo)不能分解到個人，根據(jù)企業(yè)具體的戰(zhàn)略，有些指標(biāo)又似乎超出了這四個方面，BSC是否一定要從四個方面來嚴(yán)格考慮？

　　來自創(chuàng)始人卡普蘭教授最新的答案是：

　　我從來沒有說過平衡記分卡只能從這四方面去思考和實(shí)施，只是這四方面具有科學(xué)性且能從一定的程度上衡量一個企業(yè)是否健康。事實(shí)上你可以根據(jù)企業(yè)的具體情況來調(diào)節(jié)，可以四個方面，也可以少于或多于四方面。

　　只要能最大程度地適合你的企業(yè)，就是最好的。

　　另一個困擾的問題源自一直以來的一種觀點(diǎn)：BSC有一定的適用范圍，一般是在一個業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，比如一個事業(yè)部，一個子公司，整個公司等一個比較完整的業(yè)務(wù)單元，這樣才有四方面的平衡問題，比較健全。但不適用于部門和個人。

　　有趣的是，我們同時也看到一個經(jīng)典的美孚石油成功實(shí)施BSC的案例，BSC實(shí)施到最后，美孚公司連送油的，卡卡車的司機(jī)都會從他的角度去想戰(zhàn)略，他送油去加油站時會了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司。包括他們的家屬每天都開始關(guān)注這些，關(guān)注出錯率等，因?yàn)檎麄€公司的這些指標(biāo)都和個人的收入掛鉤，這能影響他們和家人能不能考慮出去度假有關(guān)。這樣實(shí)際上把戰(zhàn)略和每個人都聯(lián)系起來了。

　　上海德意達(dá)電子電器設(shè)備有限公司也曾面臨這個困惑，BSC往往通過部門來分解指標(biāo)，但很多項(xiàng)目又都是跨部門的。指標(biāo)似乎很難細(xì)化到每個人。總經(jīng)理劉其鋒說：“出現(xiàn)這樣的情況時，我們會將這些變化和聯(lián)系更多地體現(xiàn)部門和個人的行動計(jì)劃中，行動計(jì)劃可隨意調(diào)整。BSC實(shí)施到最后，從公司的BSC分解到部門的BSC再分解到個人的BSC，最后擺在每個人面前的是一張行動計(jì)劃書。 ”孫永玲總裁也強(qiáng)調(diào)：“沒有個人，不落實(shí)到每個人，這些戰(zhàn)略誰來執(zhí)行？誰來實(shí)施？戰(zhàn)略成了掛在墻上的一幅畫。”

　　BSC究竟給企業(yè)帶來什么？

　　●識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的方案或投資

　　BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之后，能識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的正在運(yùn)營的方案或投資，對于這些正在運(yùn)營的方案或投資應(yīng)堅(jiān)決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設(shè)計(jì)能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的幾個項(xiàng)目上。和而泰電子科技公司的人力資源部經(jīng)理?xiàng)钚驀f：“我們原來打算進(jìn)入玩具線路板市場，公司戰(zhàn)略明晰后，我們堅(jiān)決停掉了這個方面的投資。公司準(zhǔn)備擴(kuò)大公司制造車間，后來也被取消。當(dāng)然這個過程自然經(jīng)歷了一些爭議，甚至是爭執(zhí)、公司有些主要管理人員甚至于拍過桌子?！?/P>

　　● 考核變得清晰科學(xué)，有利于新產(chǎn)品推出

　　上海電信有限公司金山電信局是個傳統(tǒng)的國有企業(yè)，電信這幾年變化很快。下面有 17個分局，6個直屬機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的管理和考核已經(jīng)不適合目前的體制。夏培云局長認(rèn)為BSC把考核的指標(biāo)合理化，科學(xué)化，按照實(shí)際情況來設(shè)置，另一方面員工的主動性和積極性都加強(qiáng)了。我們把年度目標(biāo)都分解到個人，每個人對自己的目標(biāo)很明晰?，F(xiàn)在的新員工進(jìn)來，金山電信要和他簽定一個“業(yè)績合同”，根據(jù)部門的指標(biāo)分解到每個崗位每個員工，再制定這個崗位的業(yè)績合同，在合同上體現(xiàn)出來，所以每個員工進(jìn)來，他都很明白，他的職責(zé)是什么，他要完成的業(yè)績是什么，這些和部門的業(yè)績和整個公司的業(yè)績有什么聯(lián)系？簽定合同后， 合同的內(nèi)容會固化到BSC信息系統(tǒng)中去。

　　廣州京信通訊系統(tǒng)公司是個1000多人的民營企業(yè)。總部在廣州，分公司在全國有幾個大片區(qū)，以前總公司和分公司之間的考核關(guān)系只有一個財(cái)務(wù)指標(biāo)，后來在公司新產(chǎn)品出來推出以后遇到了問題：在公司新產(chǎn)品出來以后，推廣上出現(xiàn)了問題。因?yàn)樾庐a(chǎn)品推廣是需要時間，需要投入的，開始的時候肯定投入多產(chǎn)出少，對分公司來說，他們更關(guān)心財(cái)務(wù)，對新產(chǎn)品的推廣不夠關(guān)注，另一方面，新產(chǎn)品必須要動用公司的資源先把品牌做起來，這樣對高層客戶關(guān)系的認(rèn)可變得很重要。深圳益華時代咨詢的張建國說：“根據(jù)這些問題，我們考慮用BSC的概念加入到他們原有的考核系統(tǒng)中，他們也意識到這是從管理實(shí)際需要出發(fā)去做的，在分公司全面實(shí)施。從短期利益來說有投入但不一定有產(chǎn)出，但公司高層認(rèn)為這是個方向，對整個公司的戰(zhàn)略發(fā)展是有長期利益的，公司必須這樣做。”

　　● 整個體系象金字塔一樣變得明確

　　德意達(dá)是個中德合資企業(yè)，中方是鐵道部的一家從事鐵路通信信號車載設(shè)備的企業(yè)，德方是德國德意達(dá)公司，各占50%股份。是個僅三十多人的小企業(yè)，最近一兩年一直在做管理方面的改善工作。如何在新的模式下實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略？如何把績效考核和戰(zhàn)略模式結(jié)合起來？

　　總經(jīng)理劉其鋒果斷地開始進(jìn)入BSC的推進(jìn)和實(shí)施。BSC帶來的最明顯的變化是：“整個效率也提高了，管理體系更加明晰，原來大家認(rèn)為戰(zhàn)略是高層的問題，下面的人不理解，員工的具體業(yè)務(wù)也很難和戰(zhàn)略結(jié)合起來，現(xiàn)在整個體系象一個金字塔一樣非常明確?！?/P>

　　人力資源部的丁小姐對公司員工精神面貌的變化更為關(guān)注：“雖然員工的‘抱怨’多了，但多半是快樂地抱怨，每個人的工作變得多了，但也有序了，而且都能和公司的目標(biāo)相聯(lián)系。讓每個人在做工作的時候都能理解到我這么做是為了什么目的，是和公司實(shí)現(xiàn)哪個目標(biāo)有關(guān)?！?/P>

　　●讓經(jīng)理人多考慮戰(zhàn)略

　　BSC實(shí)施的過程對于企業(yè)來說還有一個非常重要的作用：能全面提升了員工的素質(zhì)能力思維模式，讓他們站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上來思考自己的工作和自己本身的發(fā)展。

　　據(jù)調(diào)查，70%的中國經(jīng)理人每周在戰(zhàn)略的思考上只花一小時，平時根本不談戰(zhàn)略，BSC作為一個戰(zhàn)略管理工具，讓經(jīng)理人學(xué)會如何分析問題，什么角度去考慮戰(zhàn)略。

　　不管你是高層，還是中層，實(shí)施BSC的過程能把他們聚集在一起，和他們一起討論戰(zhàn)略，討論客戶，討論市場，運(yùn)作，財(cái)務(wù)，討論人，文化，相當(dāng)于把MBA課程需要的課程都有了一個實(shí)戰(zhàn)的過程。所以如果企業(yè)的BSC實(shí)施的好，每個人都很喜歡參與到BSC的過程中。整個過程對企業(yè)和員工就是一個不錯的提升過程。

　　新一輪管理工具的風(fēng)潮？

　　在 BSC之前，連接戰(zhàn)略與業(yè)績的實(shí)用性方法確實(shí)不多。倒是BSC實(shí)實(shí)在在為解析戰(zhàn)略提供了一個可茲實(shí)踐的四維框架：“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部經(jīng)營過程”和“學(xué)習(xí)與發(fā)展”。

　　不可否認(rèn)，時下仍有很多企業(yè)象當(dāng)年ERP、CRM來到中國一樣，盲目跟從，照搬照用。采訪過程我們也了解到一些企業(yè)在巨資聘請國際咨詢公司來實(shí)行BSC后，由于實(shí)施不下去，也沒有去分析具體原因在哪里，而是將之棄在一邊，稱“平衡記分卡在中國不適用?！?/P>

　　不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運(yùn)動，最多討論的問題卻是業(yè)績衡量指標(biāo)本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實(shí)踐中會與從前的業(yè)績管理模式有多大的區(qū)別。孫永玲總裁建議企業(yè)要先了解平衡記分卡，再來分析適不適合自己的企業(yè)實(shí)施：

　　“BSC管理模式的相關(guān)書籍、培訓(xùn)慢慢地多起來，我們也一直關(guān)注和分析它在中國的實(shí)際應(yīng)用應(yīng)用。企業(yè)要意識到BSC是一個比較好的思考方法，而不是簡單的搬來套去。一定要確實(shí)感覺到需要，才去做BSC，而不是聽到一個時髦的東西去湊熱鬧?！?/P>

　　上海人才公司柳春鳴提出，顯然，戰(zhàn)略思考是BSC的根本，BSC是從戰(zhàn)略管理出發(fā)，繼而才走向業(yè)績管理以及其它方面的應(yīng)用。而現(xiàn)實(shí)的問題是：在國內(nèi)，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有謹(jǐn)慎考慮過的戰(zhàn)略溝通計(jì)劃？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？雖然無須妄自菲薄，但要給這些問題一個樂觀的答案，我們中的大多數(shù)還是會覺得底氣不足。既然戰(zhàn)略問題沒有搞清楚，我們的各類組織又何談運(yùn)用BSC這個血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略管理工具呢？

　　平衡記分卡的管理理論形成至今已有10年了，相對來說比較成熟。在中國企業(yè)運(yùn)用也有二三年的時間，大家開始對BSC從理論到實(shí)踐都有了一個初步的認(rèn)識。會不會形成為新一輪的管理工具風(fēng)潮要取決于BSC是不是能直接、客觀地為中國企業(yè)取得真正的價值。不可阻擋的是，在各種有關(guān)的褒貶不一、是是非非的聲音中，平衡記分卡已經(jīng)開始了在中國的艱難之旅。