摘要：以平衡記分卡理論為指導(dǎo),借鑒國(guó)外對(duì)平衡記分卡的應(yīng)用探索,通過(guò)維度轉(zhuǎn)換,將平衡記分卡引入知識(shí)型員工的績(jī)效考核之中,設(shè)定了知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重,以期尋找適合知識(shí)型員工業(yè)績(jī)考核的新方法,實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)。

　　關(guān)鍵詞：平衡記分卡;知識(shí)型員工;層次分析法(AHP)

　　平衡記分卡是一個(gè)具有多維度的績(jī)效考核體系,是一套完整的組織評(píng)估系統(tǒng)。它能克服企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效考核體系的片面性、主觀性, 運(yùn)用于我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的績(jī)效考核, 具有獨(dú)特的優(yōu)越性。這四個(gè)維度財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和發(fā)展為我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核提供了一個(gè)全新的視角,有助于開(kāi)拓企業(yè)戰(zhàn)略性、多元化績(jī)效考核的新思路。

　　一、知識(shí)型員工的內(nèi)涵與特征

　　隨著知識(shí)技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn),速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環(huán)境下,國(guó)家、企業(yè)要生存,要保持可持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是要通過(guò)管理找到知識(shí)創(chuàng)造、傳播和運(yùn)用的最佳途徑。而知識(shí)的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開(kāi)高效率和高素質(zhì)的員工。也就是說(shuō),國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工(或稱知識(shí)工作者,知識(shí)型員工“指的是那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)或信息工作的人。”當(dāng)彼得•德魯克首先發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)的時(shí)候,他實(shí)際上所指的知識(shí)型員工是一個(gè)經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。今天這個(gè)術(shù)語(yǔ)在實(shí)際使用中已經(jīng)被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。

　　知識(shí)型員工為追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體,他們更多追求來(lái)自工作本身的滿足,具體來(lái)說(shuō)有如下特點(diǎn):一是較高的個(gè)人素質(zhì)。今天的知識(shí)型員工一般都具有較高的個(gè)人素質(zhì),擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng),不再是僅僅出賣勞動(dòng)力的“機(jī)械”,不僅對(duì)于專業(yè)知識(shí),而且對(duì)于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識(shí),掌握著最新的技術(shù)。二是很強(qiáng)的自主性。知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反,知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境,不僅不愿意受制于物,而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。三是有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)。知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作,而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才干和靈感,應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況,推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步。 四是勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控。知識(shí)型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動(dòng),依靠大腦而非肌肉,勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的,而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有固定的流程和步驟,其他人很難知道應(yīng)該怎樣做,固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此,對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)控既不可能,也沒(méi)有意義。五是勞動(dòng)成果難于衡量。由于知識(shí)型員工的勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控,而且也往往因?yàn)橹R(shí)型員工的勞動(dòng)成果依賴很多因素,包括同事、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作完成,因此勞動(dòng)的成果一般難于衡量。六是強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。因此,他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,渴望展現(xiàn)自我價(jià)值。

　　二、基于平衡記分卡的績(jī)效考核確立的原則

　　1.以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目的。以“知識(shí)型員工績(jī)效改進(jìn)”為績(jī)效考核的直接目標(biāo),以企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo),通過(guò)知識(shí)型員工績(jī)效的提高實(shí)現(xiàn)個(gè)人的最佳發(fā)展,從而達(dá)到企業(yè)財(cái)富的最化,所以建立指標(biāo)體系時(shí)首先要體現(xiàn)知識(shí)型員工績(jī)效的改進(jìn)、自我實(shí)現(xiàn)和職業(yè)等個(gè)人能力、素質(zhì)的提高情況,從而實(shí)現(xiàn)“以人為本”。同時(shí),指標(biāo)體須符合企業(yè)內(nèi)在要求,即如何獲得企業(yè)財(cái)富的最大,所以指標(biāo)體系要從顧客角度反映企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的偏好和期望。

　　2.評(píng)價(jià)維度全面性。指標(biāo)體系必須全面反映被評(píng)價(jià)的知識(shí)型員工工作特點(diǎn)和績(jī)效產(chǎn)出,做到工作與過(guò)程、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡,體現(xiàn)全客觀、公正的原則。在一個(gè)考評(píng)周期內(nèi)如該指標(biāo)工作經(jīng)常沒(méi)涉及的、不出現(xiàn)工作結(jié)果的、難以評(píng)價(jià)的指標(biāo),須避免或?qū)⒅偌?xì)分,使指標(biāo)能考是工作常項(xiàng)。

　　3.指標(biāo)客觀有效性。知識(shí)型員工績(jī)效考核系統(tǒng)要具有識(shí)別和區(qū)分工作效率高的知識(shí)型員工與工作效率低的知識(shí)型員工的能力。如果績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)缺乏這種區(qū)別的能力,就會(huì)出現(xiàn)不公平面,企業(yè)就無(wú)法依據(jù)該系統(tǒng)進(jìn)行人事決策。更為嚴(yán)重的是,缺乏敏感性估系統(tǒng)毫無(wú)正面作用,反而會(huì)挫傷知識(shí)型員工工作積極性。

　　4.績(jī)效考核針對(duì)性。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平等實(shí)際情況,針對(duì)不同工作崗位制位的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,體現(xiàn)因崗位不同在知識(shí)型員工績(jī)效產(chǎn)出表現(xiàn)上的不同,分解業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度3個(gè)準(zhǔn)則層上不同的指標(biāo),并且對(duì)應(yīng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算公數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期等考評(píng)要素有所不同。

　　5.設(shè)計(jì)方法科學(xué)可測(cè)性。對(duì)定量化指標(biāo)必須規(guī)定績(jī)效得分測(cè)度方法,能直接計(jì)算,對(duì)定性化指必須明確各評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、其績(jī)效表現(xiàn)均可觀測(cè)。

　　6.實(shí)用性?？?jī)效評(píng)估系統(tǒng)的實(shí)用性是指績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)要可接受,易于管理者和知識(shí)型員工理解和使用。如果評(píng)估系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜,脫離企業(yè)實(shí)際,貪大求全,知識(shí)型員工不清楚工作與績(jī)效之間的聯(lián)系以及評(píng)估結(jié)果的根據(jù),管理者不清楚或不理解估的標(biāo)準(zhǔn),就必然導(dǎo)致員工和管理人員的不滿和抵制,績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)就毫無(wú)作用。

　　根據(jù)我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核平衡記分卡維度的確立原則,筆者認(rèn)為,企業(yè)知識(shí)型員工的績(jī)效考核應(yīng)該圍繞著知識(shí)型員工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等三個(gè)方面,從顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)等四個(gè)維度來(lái)展開(kāi)整個(gè)指標(biāo)體系的構(gòu)建,每個(gè)構(gòu)面又由若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)構(gòu)成,而二級(jí)指標(biāo)又可以進(jìn)一步分解為一系列可度量的三級(jí)指標(biāo)。這樣的指標(biāo)體系使得對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的衡量尺度更為客觀,由此得出的考核結(jié)果更接近客觀事實(shí),增強(qiáng)了企業(yè)知識(shí)型員工業(yè)績(jī)間的可比性。在此基礎(chǔ)上作出評(píng)優(yōu)、晉升決策更為科學(xué)、公正,容易得到廣大知識(shí)型員工的認(rèn)同。

　　三、基于平衡記分卡維度的績(jī)效考核指標(biāo)的選擇

　　本文結(jié)合企業(yè)知識(shí)型員工自身的特征及其工作特點(diǎn), 參照有關(guān)企業(yè)知識(shí)型員工及績(jī)效考核指標(biāo)體系的研究成果, 設(shè)計(jì)了“企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)查問(wèn)卷”。在應(yīng)用調(diào)查問(wèn)卷方式的同時(shí), 結(jié)合采用開(kāi)放式咨詢專家、企業(yè)知識(shí)型員工及企業(yè)管理者的意見(jiàn), 讓其配合在問(wèn)卷中的指標(biāo)體系基礎(chǔ)上對(duì)指標(biāo)進(jìn)行增刪。根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果, 本文的企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)的選擇在確立知識(shí)型員工績(jī)效考核的戰(zhàn)略使命基礎(chǔ)上,根據(jù)用平衡記分卡設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的方法,所以必須從知識(shí)型員工考核的4個(gè)角度建立指標(biāo)體系。

　　(一)知識(shí)型員工績(jī)效考核的戰(zhàn)略使命

　　隨著信息時(shí)代的到來(lái), 科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展, 我國(guó)企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)的快速多變,必須主動(dòng)把握未來(lái),努力提高未來(lái)績(jī)效,制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核正是將企業(yè)戰(zhàn)略置于中心地位,從企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā), 利用平衡計(jì)分卡找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素, 從四個(gè)方面來(lái)確定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo),然后將指標(biāo)分解到每一部門、每一位知識(shí)型員工,并將這些考核指標(biāo)與知識(shí)型員工的激勵(lì)相聯(lián)系, 將企業(yè)的整體發(fā)展與部門及個(gè)人利益相結(jié)合, 從而使企業(yè)成為一個(gè)有共同目標(biāo)的統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)。

　　(二)知識(shí)型員工績(jī)效考核的指標(biāo)

　　企業(yè)績(jī)效管理的價(jià)值體現(xiàn)在為企業(yè)知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定、寬松和健康的內(nèi)外部環(huán)境。因此, 在設(shè)計(jì)平衡記分卡的四個(gè)維度時(shí), 就必須遵循企業(yè)管理活動(dòng)的原則, 融會(huì)貫通指標(biāo)體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系和作用機(jī)理, 創(chuàng)造性地將平衡記分卡與企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效管理的目標(biāo)、內(nèi)容和要求結(jié)合起來(lái), 涉及到平衡計(jì)分卡四個(gè)維度所包含指標(biāo)的選取。

　　1.財(cái)務(wù)角度,即是否實(shí)現(xiàn)了贏利,表現(xiàn)為銷售收入、利潤(rùn)率、人均收入等。從上述四個(gè)角度分解出知識(shí)型員工績(jī)效的關(guān)鍵性指標(biāo),要求指標(biāo)直接或間接與企業(yè)績(jī)效掛鉤,并能考核員工能力的發(fā)揮程度和激發(fā)其發(fā)展?jié)摿Α?

　　2.客戶層面:內(nèi)部合作滿意度指其他部門及下屬員工對(duì)相互協(xié)調(diào)、相互支持完成工作的滿意程度。公司收益的來(lái)源是顧客,高度的顧客滿意才能保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),表現(xiàn)為市場(chǎng)占用率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、服務(wù)速度與品質(zhì)等。

　　3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面:(1)公司規(guī)章制度的執(zhí)行,員工工作行為、工作態(tài)度的規(guī)范勞動(dòng)紀(jì)律方面的要求,開(kāi)發(fā)流程和設(shè)計(jì)規(guī)范等; (2)信息收集、傳遞的及時(shí)性和有效性,準(zhǔn)確把握行業(yè)和產(chǎn)品的技術(shù)信息、發(fā)展趨勢(shì)、動(dòng)態(tài),跟蹤、反饋試驗(yàn)技術(shù)信息為開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)部門和市場(chǎng)部門提供必要的參考信息; (3)工作計(jì)劃與總結(jié)上報(bào)的及時(shí)性與完整性:計(jì)劃與總結(jié)是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成和上報(bào); (4)階段工作目標(biāo)實(shí)際完成情況:包括項(xiàng)目考核和非項(xiàng)目考核。其中項(xiàng)目考核區(qū)分為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)類人員和項(xiàng)目職能支持類人員績(jī)效考核,非項(xiàng)目考核所有成員該項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算方法相同。

　　4.學(xué)習(xí)與發(fā)展層面: (1)工作積極性和主動(dòng)性,不受任何內(nèi)外環(huán)境的影響,發(fā)自內(nèi)心驅(qū)動(dòng)努力的欲望,表明一種積極主動(dòng)的工作態(tài)度; (2)部門培訓(xùn)的執(zhí)行情況,定期、不定期進(jìn)行部門培訓(xùn)工作的完成情況,是否與公司戰(zhàn)略相符,培訓(xùn)內(nèi)容是否與本年度培訓(xùn)主題相同,培訓(xùn)預(yù)算的使用情況分析及員工對(duì)培訓(xùn)工作的滿意度調(diào)查。(3)企業(yè)和員工的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力,表現(xiàn)為知識(shí)型員工知識(shí)水平、健康狀況、學(xué)習(xí)能力、員工滿意度、技術(shù)改造、產(chǎn)品研發(fā)等能力以及及時(shí)獲取、分析、處理信息系統(tǒng)的能力等。

　　四、知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置

　　前面所闡述的基于平衡記分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)只從總體上說(shuō)明應(yīng)該從哪些方面對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行評(píng)價(jià),要解決具體的定量問(wèn)題,還必須對(duì)計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重,所謂權(quán)重, 就是以某種數(shù)量形式對(duì)比、權(quán)衡被評(píng)價(jià)事物總體中諸因素相對(duì)重要程度的量值, 它既是決策者的主觀評(píng)價(jià), 又是指標(biāo)本質(zhì)屬性的客觀反映。確定權(quán)重的方法有很多種,在這里主要是通過(guò)層次分析法來(lái)進(jìn)行。但需要說(shuō)明的是考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(用以量化指標(biāo)初始得分)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際和要求,不能對(duì)所有企業(yè)適用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),因而本文不對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論。

　　層次分析法(AHP)的主要原理是:首先,通過(guò)分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系,將問(wèn)題分解為不同的要素,并將這些要素歸并為不同的層次,從而形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型,從上到下依次為目標(biāo)層、指標(biāo)層、方案層。其次,每一層次可按各元素的相對(duì)重要性給出判斷、構(gòu)造判斷矩陣。再次,進(jìn)行層次單排序和層次總排序。為了避免片面性,在排序過(guò)程中,應(yīng)對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。最后,計(jì)算出各措施層的方案相對(duì)于目標(biāo)層的相對(duì)重要性權(quán)重,進(jìn)而優(yōu)選出方案。層次分析法是確定指標(biāo)權(quán)重廣泛采用的方法。

　　本文應(yīng)用AHP 設(shè)置企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的思路是: 首先, 建立遞階層次模型, 構(gòu)造比較判斷矩陣, 然后用和積法求矩陣的特征向量和特征根, 并進(jìn)行一致性檢驗(yàn), 滿足一致性檢驗(yàn)的判斷矩陣, 其特征向量的各分量即為各個(gè)指標(biāo)對(duì)上層指標(biāo)的權(quán)重。

　　(一) 建立層次結(jié)構(gòu)模型

　　運(yùn)用AHP 進(jìn)行系統(tǒng)分析, 首先要將所包含的因素分組, 每一組作為一個(gè)層次, 按照最高層、若干有關(guān)的中間層和最低層的形式排列起來(lái)?？山? 個(gè)層次的結(jié)構(gòu)模型, 即評(píng)估目標(biāo)層、評(píng)估準(zhǔn)則層和評(píng)估指標(biāo)層。評(píng)估目標(biāo)層表示解決問(wèn)題的目的, 即應(yīng)用AHP 所要達(dá)到的目標(biāo), 在企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核的指標(biāo)體系中, 目標(biāo)是完成企業(yè)知識(shí)型員工的績(jī)效考核。評(píng)估準(zhǔn)則層表示采取某種措施、政策、方案等來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定總目標(biāo)所涉及的中間環(huán)節(jié)。針對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工而言, 其層次結(jié)構(gòu)模型中的準(zhǔn)則層是指考核企業(yè)知識(shí)型員工的一般準(zhǔn)則: 工作成果( 即基于可見(jiàn)工作產(chǎn)出的成果性指標(biāo))、工作中的具體行為( 即基于組織氛圍的行為性指標(biāo))和工作積累( 即基于遞延績(jī)效的積累性指標(biāo))。

　　評(píng)估指標(biāo)層表示要選用的解決問(wèn)題的各種措施、政策、方案等。針對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工而言, 其層次結(jié)構(gòu)模型中的指標(biāo)層是指體現(xiàn)上述準(zhǔn)則的企業(yè)知識(shí)型員工具體考核指標(biāo): 功能/質(zhì)量型指標(biāo), 效率型指標(biāo), 效益型指標(biāo), 遞延型指標(biāo); 團(tuán)隊(duì)協(xié)作性, 組織忠誠(chéng)度, 積極主動(dòng)性, 與顧客溝通的效果, 遵守公司制度; 自我學(xué)習(xí), 公司培訓(xùn), 交流學(xué)習(xí), 專項(xiàng)學(xué)習(xí)。同時(shí),各個(gè)指標(biāo)下面又可分為子指標(biāo), 例如功能/質(zhì)量型指標(biāo)又可分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量合格比例、技術(shù)性能和性價(jià)比3 個(gè)子指標(biāo); 效率型指標(biāo)又可分為成本費(fèi)用控制率, 技術(shù)服務(wù)及時(shí)妥善響應(yīng)時(shí)間和項(xiàng)目研發(fā)時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成率3 個(gè)子指標(biāo); 效益型指標(biāo)又可分為新產(chǎn)品銷售收入和新產(chǎn)品銷售利潤(rùn)率兩個(gè)子指標(biāo); 遞延型指標(biāo)又可分為顧客滿意度, 創(chuàng)新性和體現(xiàn)公司形象3 個(gè)子指標(biāo)。

　　(二)構(gòu)造判斷矩陣

　　任何系統(tǒng)分析都以一定的信息為基礎(chǔ)。AHP 的信息基礎(chǔ)主要是人們對(duì)每一層次各因素的相對(duì)重要性給出的判斷, 這些判斷用數(shù)值表示出來(lái), 寫成矩陣形式就是判斷矩陣。判斷矩陣表示針對(duì)上一層次某因素而言, 本層次與之有關(guān)的各因素之間的相對(duì)重要性。本文針對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系, 通過(guò)專家咨詢、調(diào)查問(wèn)卷及多方討論, 對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較, 采用層次分析法, 確定其權(quán)重, 構(gòu)造出判斷矩陣。

　　(三)確定各指標(biāo)權(quán)重

　　權(quán)重可以通過(guò)層次單排序來(lái)計(jì)算。層次單排序是根據(jù)判斷矩陣計(jì)算相對(duì)于上一層次某因素而言, 本層次與之有關(guān)的因素的重要性次序的權(quán)值, 它可以歸結(jié)為計(jì)算判斷矩陣的最大特征值和對(duì)應(yīng)的特征向量的問(wèn)題,即對(duì)上文得到的綜合判斷矩陣, 計(jì)算滿足綜合判斷矩陣的最大特征值和對(duì)應(yīng)的特征向量,經(jīng)過(guò)歸一化運(yùn)算即可得對(duì)應(yīng)的權(quán)重。

　　五、企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題

　　1. 要重視評(píng)價(jià)對(duì)象和評(píng)價(jià)內(nèi)容的差異性。在評(píng)價(jià)過(guò)程中要處理好全面評(píng)價(jià)與個(gè)性評(píng)價(jià)的關(guān)系,把那些有突出才能、有鮮明特點(diǎn)的知識(shí)型員工作為個(gè)例區(qū)別對(duì)待,不能全部按照同一標(biāo)準(zhǔn)去衡量,否則將會(huì)不利于優(yōu)秀人才的使用和成長(zhǎng)。

　　2. 要嚴(yán)格程序,做好評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋和使用。公開(kāi)、透明的評(píng)價(jià)過(guò)程是確保評(píng)價(jià)結(jié)果客觀、公正、準(zhǔn)確的重要保障。同時(shí)還要重視評(píng)價(jià)結(jié)果的及時(shí)反饋,使教師認(rèn)可評(píng)價(jià)結(jié)果,客觀地認(rèn)識(shí)自己并改進(jìn)工作,使評(píng)價(jià)更好地發(fā)揮作用。

　　3.要重視對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析。按年度或聘期,對(duì)全體知識(shí)型員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行整體性的分析梳理。優(yōu)秀、合格、不合格人員的比例是否合理,特別是對(duì)造成評(píng)價(jià)結(jié)果不合理的原因要認(rèn)真分析,找出問(wèn)題的癥結(jié),在制定新聘期評(píng)價(jià)方案時(shí)予以校正,使評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系和方法更加科學(xué)合理。

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