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企業(yè)成本管控的四誤區(qū)

來源: 暢享博客 編輯: 2011/08/23 11:03:24  字體:

  誤區(qū)一:對成本的概念認識比較模糊

  很多人認為成本就是產品的制造成本,成本管控就是讓產品的制造價格降低。從報表層面來講,成本確實是利潤表上的營業(yè)成本,但就成本管控來說,產品的直接制造成本只是最低層面的成本,對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認為:“企業(yè)的成本行為及其相對成本地位產生于企業(yè)在一個產業(yè)里競爭時所從事的價值活動”,而各項價值活動按照先后順序關聯(lián)起來就形成了價值鏈,其既包括企業(yè)內部經營環(huán)節(jié)形成的內部價值鏈,又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價值鏈。每條價值鏈上的活動都有其自己的成本結構,所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報表層面所說的營業(yè)成本和營業(yè)費用,也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個層面看,成本管控的范圍應該是“大成本”。

  誤區(qū)二:各自為營,不顧整體

  我公司在年初召開經營會議時,各業(yè)務部門都上報了自己的經營指標,采購部說采購成本率要下降多少個百分點,生產部說制造成本要下降多少個百分點,售后服務部說售后服務成本也要下降多少個百分點。聽到大家給自身提的指標,我想到了幾個問題:首先,我公司面對的是一個趨向于完全競爭的市場,也就是說零部件的價格是比較透明的,如果硬給供應商壓價,那么對方只能采取降低零部件質量的方式來滿足我公司的要求,這樣產品質量會得不到保障。其次,員工工資也是比較透明的,如果要降低制造成本很可能會雇用新人,而新人的技能和效率又得不到保障,這樣也會給產品質量埋下隱患。最后,由于采購部和生產部都壓低了成本,售后服務部必然要被動接受大量的市場退貨和返工,這樣售后服務成本會上升。因此,盡管采購和生產成本下降的目標達到了,但成本卻轉移到了后端部門,從整體上看成本還是上升了。所以,我們應該明白成本降低應是整體水平的下降,而不是成本在企業(yè)內部的此消彼長。

  誤區(qū)三:將合作伙伴看作對手

  在企業(yè)運營中,我們往往重視前端而忽視后端,即對經銷商好言好語,對供應商卻不夠重視,因為經銷商決定了公司的產品是否能夠變現,其實不然。舉例來說,某次我公司的某款產品想要搶先對手上市,但由于某個不起眼的部件沒有及時交貨而遲遲不能生產,而對于新產品來說,延遲一天上市就會跌價幾塊錢。但公司在與供應商溝通時對方也只是說盡力而已。公司對此進行分析后發(fā)現,供應商賣出一個零部件也就賺幾毛錢,但我公司的產品一天會跌價幾塊錢,這對我們來說是很大的壓力,而供應商的損失卻很小。因此,我公司決定給供應商的零部件額外再付一塊錢,這樣供應商才會有動力。果不其然,供應商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產品搶先上市并占領了先機,又有效地激勵了供應商。這個事例告訴我們,企業(yè)應將合作伙伴看作隊友而非對手。

  誤區(qū)四:片面看待企業(yè)經營活動

  由于我公司的市場預測失誤,生產出的一款產品銷路不暢,便與供應商溝通后取消了訂單,但清點已經堆積在倉庫的相關物料時卻發(fā)現,一半以上的物料都無法再次利用,只好報廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務時才發(fā)現,對方只有兩三成的專用物料,其他物料都是通用的,這一方面會由于大規(guī)模采購而降低成本,另一方面也增加了市場美譽度。而我公司在產品設計時過于求新求奇,忽略了后續(xù)成本,同時小批量采購又相應增加了成本,不但無法預測后續(xù)的材料需求,對于失敗產品的材料也只能報廢處理。由此可見,如果企業(yè)只是片面地看待企業(yè)經營活動,就會只見樹木,不見森林。

我要糾錯】 責任編輯:雨非

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