目前，誤讀"集團管控"現(xiàn)象比較普遍。這些誤讀很容易迷惑和誤導企業(yè)家朋友和業(yè)界同行。筆者從事了多年集團管控研究，現(xiàn)總結(jié)出六大典型性誤讀，與讀者分享探討。

　　1、想當然耳--集團就是大公司、大企業(yè)的代稱

　　什么是集團或者說什么樣的企業(yè)才能被稱為集團？這一問題可能在許多人的頭腦里都不甚明了。有人認為大公司、大企業(yè)就是集團，甚至一些小企業(yè)為了追求效果也改名為"某某集團",一時淪為笑談。雖然在我國的《公司法》中對"集團"這一概念沒有明確的界定，只有有限責任公司和股份有限責任公司的提法，但在企業(yè)界與學術(shù)界，對這一概念還是有比較清晰的認識。

　　早在1987年，國家經(jīng)委在《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》中認為，"企業(yè)集團是適應社會主義有計劃商品經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織".隨后，1992年國家國家計委、國家體改委等部門也在有關(guān)文件中對集團進行了界定，認為集團應"由一個大型企業(yè)或控股公司為核心組建，經(jīng)國務院或國務院授權(quán)的審批機關(guān)批準后，向國家工商行政管理局申請登記".在中國銀監(jiān)會2004年9月1號出臺的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》中將集團定義為：在中華人民共和國境內(nèi)依法登記、以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

　　雖然這些概念都描述了企業(yè)集團的某一方面特點，但其中也難免有失偏頗，例如將企業(yè)集團定義為以資本為聯(lián)結(jié)紐帶就稍顯狹隘，因為集團成員企業(yè)除了資本紐帶還有委托管理協(xié)議等非資本紐帶關(guān)系。因此，只要有產(chǎn)權(quán)或者管理關(guān)系的企業(yè)群，有集團公司總部，并且總部是具有獨立民事行為的法人，我們就認為它是集團。因此，一個小的咨詢公司就不能稱為集團，它不存在企業(yè)群，不存在集團公司總部，不滿足成為集團的條件。

　　2、牽強附會--母公司+子公司=集團

　　把企業(yè)集團簡單的理解為母公司和子公司也是當前在管理實踐中存在的認識誤區(qū)。企業(yè)集團的組織構(gòu)架有多種形式，母子公司制只是其中的一種，如果我們將集團的組織形式僅僅局限于母子公司，將會喪失很多管控集團的主動權(quán)。因為母子公司制是分別具有獨立法人資格的實體，母公司和子公司之間存在的是控股關(guān)系，它不同與總分公司制中單一的法人實體，分公司完全受控于總公司的形式，因此，國際上集團組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢是總分公司制而非母子公司制。

　　事實上，從國內(nèi)大型企業(yè)集團的變革歷史中我們也能看出集團管控的核心趨勢是總分公司。在信息技術(shù)和優(yōu)秀的管理理念的支持下，集團的規(guī)模逐漸擴大，集團所涉及的產(chǎn)業(yè)越來越多，集團更趨向于更具有分權(quán)性質(zhì)的總分公司形式，從集團管控的核心內(nèi)容來看，總分公司制實行起來也更具效能。因此，如果將集團管控簡單的用母子公司進行代替不僅是及其不合理的，而且也不符合我國當前企業(yè)集團發(fā)展的特點。

　　實際上，集團管控的集團是有定義的：主體是只有一個集團總部，它是以法人形式存在的；下面有眾多的法人單位，若干個管理層級，他們之間有控制與受控的關(guān)系，這樣一個類似聯(lián)合艦隊的企業(yè)集團。集團不是單獨一個航空母艦，不是一個規(guī)模特別大的企業(yè)，也不可能是只有一個法人，這不是我們集團管控研究的含義。企業(yè)集團一定是一個聯(lián)合艦隊，有航空母艦、有驅(qū)逐艦、有掃雷艇、有潛艇，這樣的聯(lián)合艦隊才能叫集團。仁達方略的研究表明這樣的集團主要具有以下幾個特征：

　?、佟⒂捎谄髽I(yè)集團是多個法人單位基于產(chǎn)權(quán)等關(guān)系聯(lián)結(jié)而組成的企業(yè)聯(lián)合體，因此企業(yè)集團具有主體多元性的特征。大型的企業(yè)集團擁有幾十個甚至幾百個法人單位，小型企業(yè)集團也往往擁有幾個或十幾個法人單位。

　　②、企業(yè)集團沒有民事權(quán)利、也不承擔民事責任，只是建立在控股或參股基礎(chǔ)上的法人集合。集團總部作為企業(yè)集團的核心層，具備法人資格，但它本身并不是集團。集團是總部企業(yè)加上所有受控企業(yè)群體構(gòu)成。

　?、?、企業(yè)之間的連接紐帶很多，如產(chǎn)權(quán)紐帶、行政紐帶、契約紐帶、人事紐帶等。其中，產(chǎn)權(quán)紐帶是企業(yè)集團各成員單位之間最重要的連接紐帶，它是企業(yè)集團區(qū)別于其他經(jīng)濟聯(lián)合體的最基本特征。

　　3、生搬硬套--把什么都叫做管控

　　在實際工作中，集團管控也是一個常常引起我們誤讀的概念。經(jīng)常會聽到有人談論什么品牌管控、國際化管控、財務管控、人力資源管控、信息化管控等等，認為這些概念是"集團管控"一詞的引申，但這種認識顯然是錯誤的。集團管控是一個整體的概念，它包括很多模塊和內(nèi)容，這些模塊和內(nèi)容只是集團管控體系中的組成部分，是構(gòu)成集團管控的有機部件，因此單就其中某一模塊而言，其只能稱為"管理"而不能用"管控"代替。

　　那么，集團管控到底是什么呢？集團管控是以戰(zhàn)略為導向，從集團組織模式選擇、總部及下屬業(yè)務單元功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、責權(quán)體系和關(guān)鍵管理流程設(shè)計、業(yè)績評價體系四大關(guān)鍵方面進行科學、系統(tǒng)的管理體系。這里，我們一再強調(diào)集團管控應該是一個多種類、多層次管理協(xié)調(diào)配合相互促進的有機整體，從而在整個集團內(nèi)部形成一種具有體系化的管理能力。

　　眾所周知，管理學是在自然科學和社會科學兩大領(lǐng)域的交叉點上建立起來的一門綜合性學科，存在著眾多的分枝學科，比如戰(zhàn)略、人力資源、財務、供應鏈、等等。這些學科相互聯(lián)系但又是相對獨立的，不能將各學科的概念、理論混合在一起進行研究或應用。在管理實踐過程中，對于出現(xiàn)的財務人力資源、戰(zhàn)略供應鏈等等概念，即沒有研究的價值，又混淆企業(yè)管理的主題。

　　集團管控從管理技術(shù)的角度來說，也是一門單獨的學科，是戰(zhàn)略、人力資源、財務、供應鏈等等學科中的一員，有自己獨特的概念和理論體系。所以，不能把什么都變成集團管控，不能說戰(zhàn)略也叫管控，人力資源也叫管控，財務也叫管控，供應鏈也叫管控。什么都叫管控，就將集團管控這一概念泛化了、肢解了，打亂了集團管控理論的體系性，將集團管控在管理實踐過程中降低到了運營管理層面。

　　比如，某些集團企業(yè)在進行集團管控建設(shè)時，采用了人力資源集團管控或者財務集團管控的概念，并只在人力資源或者財務領(lǐng)域設(shè)計管控模式?；谶@種設(shè)計模式，不但將集團管控的責權(quán)體系搞得支離破碎，使之變成一個或幾個相對獨立的管理條塊，具有各不相關(guān)的集分權(quán)程度；更是將人力資源或者財務等具體運營管理工作提升到集團總部層面，研究其具體操作層面的解決方案，勞神費力的同時忽略了集團總部應該起到的把握全局、宏觀控制的作用。

　　4、望文生義--集團管控就是"管理和控制"

　　在目前急需集團化管理的趨勢下，很多人誤讀了集團管控的出發(fā)點和目的。他們認為集團管控就是要加強管理、控制集團，也就是說要集權(quán)，只有高度的集中權(quán)利，才能取得體現(xiàn)管理的意義。

　　其實，這是一種錯誤的認識。集團管控的出發(fā)點不是"管",也不是"控",而是通過一定的管理技術(shù)，利用特定管理方法來整合集團內(nèi)部的資源，在充分利用并合理配置資源的基礎(chǔ)上，發(fā)揮各種資源的最大效能，實現(xiàn)集團價值的最大化。也就是說，集團管控體系是使得集團價值最大化體系，它的出發(fā)點是讓企業(yè)能夠基業(yè)長青，并保持可持續(xù)性發(fā)展的態(tài)勢。

　　當然，我們不能否認集團管控中的一部分工作是管理和控制。但在管理和控制的過程中，權(quán)利的配置應該做到"集權(quán)有道，分權(quán)有序",因此權(quán)力過分的集中或分散都偏離了集團管控思想的要義。目前企業(yè)集團的發(fā)展日益呈現(xiàn)出規(guī)?；l(fā)展的趨勢，在這種情況下高度集權(quán)的管理模式就很難使集團的各項業(yè)務活動及時高效的進行下去，從而阻礙集團的發(fā)展。因此，合理的配置權(quán)力關(guān)系，充分調(diào)度內(nèi)部資源，達到集團價值最大化是集團管控的基本要義。

　　如果說管理強調(diào)的是專業(yè)性的話，管控強調(diào)的是系統(tǒng)性。管控是什么呢？仁達方略認位既不是管也不是控，而是一個體系，這個體系是動態(tài)的。我們可以從任何一個角度切入，在管控與企業(yè)價值創(chuàng)造能力最大化之間做比較。怎樣才能使價值創(chuàng)造能力最大化？管控是手段。所以集團管控一定不是在某一方面的管理，一定是一個系統(tǒng)的、創(chuàng)造價值最大化的、動態(tài)的管理體系。

　　管控體系作為一個系統(tǒng)，是具有動態(tài)聯(lián)系的要素的內(nèi)聚統(tǒng)一體，它具有對外在影響因素的開放性與動態(tài)適應性，內(nèi)在構(gòu)成要素的關(guān)聯(lián)性與集成性等諸種系統(tǒng)特性。因此，企業(yè)集團管控體系的建設(shè)是一項需要因地制宜、系統(tǒng)籌劃和因時調(diào)整的過程。

　　5、魚目混珠--打"集團管控"的擦邊球

　　集團管控這四個字只有放在一起，才能形成一個專有的名詞概念，表達特定的含義，添字改詞都不是集團管控。比如我們經(jīng)常能夠看到"集團化管控"、"母子公司管控"等等，都是對集團管控概念不負責任的篡改和歪解。"集團化"是一種趨勢，是一個企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中向企業(yè)集群過渡的態(tài)勢；而"母子公司"則是專指在企業(yè)集群中具有法人主體地位的企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系。

　　在集團管控管理實踐過程中，我們研究的對象應該是已經(jīng)形成相對穩(wěn)定的企業(yè)集群，而且企業(yè)集群中的企業(yè)不一定全是獨立的法人主體，那么"集團化管控"、"母子公司管控"這些詞語的定義就會存在很大偏頗了。

　　我在2003年首次提出"集團管控"概念，說心里話，當時自己也不能完全說清楚它的真正涵義。盡管后來我出了專著圖書《集團管控》，但由于規(guī)避競爭的因素，一些概念故意模糊掉了。想不到，近年來，無論是在管理學界還是企業(yè)界，都存在著一種"集團管控"概念泛濫并且被誤讀的現(xiàn)象。混淆黑白式的割裂"集團管控"詞組，會妖魔化原本科學嚴謹?shù)睦碚擉w系，所以我必須出來說幾句話以正視聽。

　　6、張冠李戴--管理技術(shù)=管理思想

　　在與企業(yè)界朋友交流的過程中，很多人都向我談論起他在管理企業(yè)的過程中使用了某種管理技術(shù)。但我也發(fā)現(xiàn)他們常常簡單地把這些管理技術(shù)看成是其管理企業(yè)的指導思想。例如有的企業(yè)管理者就誤將ERP認為是一種管理思想。ERP（Enterprise Resource Planning）即企業(yè)資源計劃是企業(yè)信息化建設(shè)中最常用的一種軟件，指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集中了信息技術(shù)與先進的管理思想，是現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化的創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。但它只是一種管理技術(shù)，而不能代替管理思想，同時我們也不能將ERP軟件的使用等同于管理思想的應用。

　　在企業(yè)的經(jīng)營過程中，管理思想體現(xiàn)的是管理者對企業(yè)宏觀層次的思考，是貫穿企業(yè)管理各方面的指導性方針，管理技術(shù)則是管理思想在某一具體領(lǐng)域的應用，更注重微觀層次。因此，錯誤的將管理技術(shù)認為是宏觀管理思想的思考，就會使企業(yè)在整體上缺乏指導思想而妨礙企業(yè)的發(fā)展。

　　以上，就列舉出了集團管控中常見的六大誤讀，企業(yè)集團一旦陷入這些誤讀，不僅會影響企業(yè)的正常經(jīng)營，還會回阻礙企業(yè)未來發(fā)展和壯大。因此，希望各位企業(yè)家朋友能夠提高認識，避免陷入誤讀，從而發(fā)揮集團管控的最大化效能，促進企業(yè)的發(fā)展。