成長的煩惱

　　在中國，談起家族企業(yè)，大家多會聯(lián)想到管理落后、任人唯親等負(fù)面現(xiàn)象，所以，中國的家族企業(yè)多數(shù)不愿意被人叫做家族企業(yè)，還有一些企業(yè)力圖在形式上摘掉這頂自認(rèn)為不大光彩的帽子。其實，世界上半數(shù)以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，而九成以上的企業(yè)在創(chuàng)立初期都是家族式企業(yè)結(jié)構(gòu)。如今，在歐美、日本，包括中國在內(nèi)，家族企業(yè)都占著全國企業(yè)總數(shù)的大部分份額。但是，比起中國，歐美與日本等發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)市場表現(xiàn)更為成功，多優(yōu)于非家族企業(yè)。在德國、美國等國家，家族企業(yè)甚至是支撐國家經(jīng)濟的主要力量。我們大家熟知的成功企業(yè)，如沃爾瑪、三星、西門子、摩托羅拉、福特、奔馳、寶馬、保時捷、貝塔斯曼等都是家族企業(yè)，他們都已經(jīng)延續(xù)了四代或五代以上，歷經(jīng)了數(shù)百年的市場與歲月考驗，至今依然生機勃勃。延續(xù)時間最長的企業(yè)是日本建筑公司金剛組。這家歷史悠久的家族企業(yè)代代相傳，至今已歷40代，有1400年的歷史。

　　家族企業(yè)之所以較為成功，主要原因就是發(fā)展初期成本較低，向心力強，機制靈活，市場反應(yīng)迅速，在遭遇困境的時候，家族企業(yè)的抵御能力更是極其強大。因此，可以充分把握市場機會、對抗風(fēng)險，使企業(yè)迅速崛起。

　　但是，比起西方國家，或近鄰日本、韓國，中國的家族式企業(yè)發(fā)展明顯遜色很多，“富不過三代”一說，在中國家族企業(yè)中普遍存在，做大做強的家族企業(yè)，比例明顯低于歐美與日本。順利從第一代手中接下企業(yè)的第二代接班人并不多，能夠在父輩的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展、壯大的，更是少之又少。

　　根據(jù)筆者在家族企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗總結(jié)，覺得造成以上情況的原因主要是由于中國市場化程度較晚，整體企業(yè)管理水平較低，以及中國獨特的文化所致。也因此，導(dǎo)致中國家族企業(yè)不同程度地存在以下幾方面的問題。

　　1、家族成員控制力過強

　　家族成員在企業(yè)控制力過強的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了科學(xué)管理和制度的力量，這樣會讓企業(yè)處于極大的不確定性風(fēng)險當(dāng)中，如果遭遇內(nèi)部的人事變故或市場的重大打擊，企業(yè)極可能失控，以至于走向衰亡。

　　2、外來人才不受重用

　　由于家族企業(yè)的重要職位都是由家族成員擔(dān)任，“外人”多是擔(dān)任底層職位，最多是中層職位，能夠進(jìn)入高層管理圈子，并且擁有實質(zhì)權(quán)利的職業(yè)經(jīng)理人非常少。

　　在工作中，家族成員的話語權(quán)與決策權(quán)非常大，而在犯錯后也擁有外人無法相比的豁免權(quán)。這讓外來的人才很難擁有歸屬感，反倒是經(jīng)常產(chǎn)生挫折感，最后人才多會離開。這樣的企業(yè)因為缺少外來高級人才的參與，缺乏新觀念、新思想，創(chuàng)新能力差，企業(yè)發(fā)展受到了嚴(yán)重的限制。

　　3、缺乏戰(zhàn)略視野

　　中國的家族企業(yè)創(chuàng)辦人多是抓住了市場機遇，敢打敢拼，把企業(yè)做了起來，但是企業(yè)在不同規(guī)模，不同發(fā)展階段，對管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持續(xù)提高自我，獲取新觀念，新思想，跟上市場的步伐，在企業(yè)不斷發(fā)展時必然會產(chǎn)生能力不足的情況，其中最主要的就是缺乏戰(zhàn)略意識，如此很難讓企業(yè)從小作坊蛻變成大企業(yè)。

　　因為受到個人能力的限制，一些家族企業(yè)的管理者在經(jīng)營企業(yè)時戰(zhàn)略性視野狹窄，多是在做著追求短期利益的生意，很少規(guī)劃長遠(yuǎn)，或是不會進(jìn)行短期可能見不到利潤，甚至是虧損的戰(zhàn)略性投資。因此，中國的家族企業(yè)大部分在缺乏成長性的行業(yè)做著低利潤、低附加值的代工產(chǎn)品或大企業(yè)不愿意做的商品。這樣的企業(yè)自然很難成就大公司、大品牌。

　　4、家長式粗放管理

　　家長式管理的特點是所有決策都由老板一人或幾人決定，各部門形同虛設(shè)，或只有提議權(quán)，卻沒有決策權(quán)。由此又形成了多頭管理和錯誤決策的情況。很多家族企業(yè)不按照程序決策，而是老總拍板制度，這樣一個人的主觀決策必然會大大增加決策的風(fēng)險性。

　　5、缺少資本經(jīng)營

　　家族式企業(yè)因為擔(dān)心外來資本介入會稀釋家族對企業(yè)的控制力，于是拒絕外來資本的參與，如參股或上市等。但是，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模以后，承擔(dān)的壓力與風(fēng)險也在加大，必要的時候是一定要資本助力來讓企業(yè)走出困局或質(zhì)變與騰飛，否則，不進(jìn)則退，指望安穩(wěn)的過自己的日子，結(jié)果就可能被市場競爭所淘汰。

　　成長的路徑

　　中國因為市場化程度較晚，致使出現(xiàn)一些家族企業(yè)的管理混亂、市場化程度不夠等問題，從歷史進(jìn)程來看，也屬于正常現(xiàn)象。但是，對科學(xué)的家族企業(yè)經(jīng)營方式進(jìn)行探索，有助于我國家族企業(yè)的加速成熟與發(fā)展。以下是我對家族企業(yè)的科學(xué)經(jīng)營提出的幾點建設(shè)性思路。

　　1、所有權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分立

　　家族企業(yè)最大的特點就是不愿意權(quán)利外放，阻礙放權(quán)有兩個主要原因，一個是權(quán)力欲望在作祟。在中國，家族企業(yè)的老板很難接受自己打下的江山，卻自己說了不算。

　　其實，企業(yè)主最初因為趕上機遇也好，高瞻遠(yuǎn)矚或能力過硬也好，把企業(yè)做起來了，但如果自身不能持續(xù)成長，能力依然停留在過往的階段，不能滿足企業(yè)不同階段的管理需要，那就要退出，否則必然制約企業(yè)的發(fā)展。

　　另一個原因就是擔(dān)心權(quán)利旁落后苦心經(jīng)營的基業(yè)會被竊取。雖然這樣的擔(dān)心不無道理，但是如此卻制約了外來人才的進(jìn)入與能力發(fā)揮，阻礙了企業(yè)的實力增強，進(jìn)而影響企業(yè)競爭力。

　　筆者以為，解決這個問題，最有效的方式就是引入民主體制的模式，進(jìn)行“三權(quán)分立”。也就是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分開，分別掌握在三部分人手里——家族成員如果確有能力的，可以參與管理，其他成員則只享有企業(yè)股份的所有權(quán)，而主要的管理權(quán)則交給外來更有能力的職業(yè)經(jīng)理人。如此一來可以保證家族企業(yè)的基業(yè)存續(xù)，又不阻礙企業(yè)發(fā)展。但是，由于中國職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德參差不齊，為保證家族企業(yè)的權(quán)益，還必須設(shè)立監(jiān)督機制，監(jiān)督權(quán)由非管理人員，甚至是企業(yè)外機構(gòu)來擔(dān)當(dāng)。如此三權(quán)分立就可以保證外來人才的充分利用，提高企業(yè)管理水平，降低市場風(fēng)險，也保證了家族企業(yè)的利益安全。

　　現(xiàn)在有些家族企業(yè)也將管理權(quán)和決策權(quán)分離，這點我個人持謹(jǐn)慎態(tài)度，因為，決策權(quán)需要更高的管理能力，如果有這樣卓越的管理人才卻不能參與到企業(yè)管理、執(zhí)行工作當(dāng)中，實在可惜。

　　個人覺得，只要監(jiān)督到位，放權(quán)就應(yīng)該充分。

　　2、設(shè)立長效人才與資本引入機制

　　一個企業(yè)的成長主要靠兩方面：一是人才，二是資本。人才攸關(guān)企業(yè)生死，資本決定企業(yè)發(fā)展。而家族企業(yè)恰恰因為家族化的特性，而排斥外來的人才與資本。排斥入股或企業(yè)上市自然是擔(dān)心控制權(quán)被削弱或喪失。而對于外來的人才，可謂是又愛又怕。愛，是因為外來的人才可以讓企業(yè)迅速發(fā)展，這些可能是本家族成員做不到的，但是，當(dāng)外來人才表現(xiàn)優(yōu)異，能力超群，得到企業(yè)上下的贊賞與認(rèn)可時，家族企業(yè)的掌權(quán)者又害怕這樣的人才會顛覆權(quán)利或出賣企業(yè)。最終造成了一種奇怪的現(xiàn)象——沒能力的人不能用，有能力的人不敢用。融資上也是如此——企業(yè)缺錢時想要錢，卻又怕錢來了會扎手。

　　想要讓家族式企業(yè)做大做強，必須解決以上兩個個問題。上面提到的“權(quán)”、“利”分離，就是一種保障人才引入的機制。有效的管理權(quán)和所有權(quán)分離，能讓企業(yè)放心的引入人才，但是，企業(yè)愿意人才進(jìn)入，那么人才就一定愿意進(jìn)入嗎？前面提到過，職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中缺乏歸屬感，很難體現(xiàn)自我價值，在利益上也很難滿意?，F(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人擇業(yè)的前三個意愿組織都不是家族企業(yè)。家族企業(yè)即使敞開了大門，又該如何保證人才愿意登門呢？

　　我個人的觀點是，家族企業(yè)為了吸引與留住人才，可以不分給其股權(quán)，但是不該吝于分紅，如此一來不僅能讓職業(yè)經(jīng)理人獲得物質(zhì)滿足，同時，也會有一種主人翁的精神滿足。至少，薪酬與業(yè)績掛鉤會極大地調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性。對于核心重要外來人才，家族企業(yè)也可以在可控范圍內(nèi)拿出一小部分股權(quán)來作為重要的激勵杠桿，以激勵并留住重要人才，或是提高分紅比例。如此才能讓人才愿意來，來了愿意留下。

　　融資方面家族企業(yè)也應(yīng)該樹立正確的心態(tài)，首先，企業(yè)發(fā)展必須有資本的支持，另外，只要方法得當(dāng)，家族企業(yè)是可以在保證企業(yè)絕對控制權(quán)的前提下獲得外來資本的。比如，事先設(shè)定股份制制度——家族成員占有絕對控股權(quán)，外放股權(quán)不超過30%；當(dāng)有股東要出售手中股權(quán)的時候，家族成員有優(yōu)先購買權(quán)等。

　　也可以通過“子公司”的形式來吸收外來資本，即在母公司的基礎(chǔ)上開設(shè)另外的獨立企業(yè)，這些“子公司”是和母公司分離的，這些新開設(shè)的公司可以是與其它資本合資共同持有，甚至是小比例參股。目的是為了母公司整體市場戰(zhàn)略與擴張需要。即使是這些“子公司”出現(xiàn)所有權(quán)或經(jīng)營問題，甚至是失敗的后果，也不會牽扯到母公司。

　　總之，只要家族企業(yè)通過一些制度與方法，就可以讓企業(yè)在融資等外來資本進(jìn)入的情況下攥穩(wěn)所有權(quán)。本文為探討家族企業(yè)綜合經(jīng)營問題，有關(guān)家族企業(yè)的資本運作，會在其他文章專門論述。

　　3、制度護(hù)航

　　家族企業(yè)往往容易在股權(quán)與管理權(quán)上出問題，除外來職業(yè)經(jīng)理人篡權(quán)奪利，更多的是出在基業(yè)傳承上，如子女爭權(quán)奪利，導(dǎo)致企業(yè)動蕩，甚至是四分五裂。中國很多家族企業(yè)因此而消亡，非常讓人痛心。而避免這些問題發(fā)生的最有效方法就是有效的制度，前面也提到了一些方法，多數(shù)與制度有關(guān)。家族企業(yè)管理與傳承的制度是家族企業(yè)基業(yè)長青的最重要保障。

　　比如，制度規(guī)定，家族企業(yè)不允許拆分家業(yè)，必須代代傳承；融資時必須保證融資后家族持有50%以上的股份；監(jiān)事會具有彈劾權(quán)；轉(zhuǎn)讓企業(yè)股權(quán)時企業(yè)擁有回購權(quán)，家族成員有優(yōu)先購買權(quán)；股權(quán)轉(zhuǎn)讓時每位股東每年轉(zhuǎn)讓不得超過2次，每次轉(zhuǎn)讓股權(quán)不得超過10%......諸如此類制度落實下去，基本可以在制度層面保障家族企業(yè)的延續(xù)與發(fā)展。

　　4、文化深入

　　比起制度來，文化是更高層面穩(wěn)固與發(fā)展家族企業(yè)的手段，但有效的文化需要一個相對長時間的積累與較高的執(zhí)行難度。首先企業(yè)的當(dāng)家人要有這個意識和意愿，并努力建設(shè)各種文化：

　　管理文化——以制度為基礎(chǔ)，民主決策，科學(xué)獎懲機制，不斷引入科學(xué)管理方式等；

　　用人文化——做到無論內(nèi)外均一視同仁，用人不疑，充分放權(quán)，尊重外來人才，給予其綜合的價值滿足等；

　　社會責(zé)任文化——籌建慈善基金等，樹立社會責(zé)任意識，這樣的家族企業(yè)才能有長遠(yuǎn)的發(fā)展，單純?yōu)榱速Y本增值而存在的企業(yè)多難以存活的長久；

　　傳承文化——一個家族企業(yè)想長久傳承，必須要把各種優(yōu)良元素都傳承下去，這些優(yōu)秀的元素綜合起來才能托起基業(yè)傳承的重任。這些需要傳承的東西包括好的習(xí)慣、制度、方法等。前面提到的千年家族企業(yè)“金剛組”，他們就有優(yōu)秀的傳承文化，他們把卓越而獨特的建筑施工方法代代總結(jié)匯編起來，不斷的積累，使得他們的一些施工技藝與方法不但沒有失傳，反而不斷精進(jìn)。

　　學(xué)習(xí)文化——建設(shè)文化中最重要的一點是建立學(xué)習(xí)文化，只有全員參與學(xué)習(xí)，不斷獲取新知，家族企業(yè)才能從封閉的意識形態(tài)中走出來，跟上時代，跟上市場的步調(diào)。因此，家族企業(yè)想永葆活力與競爭力，必須建設(shè)一個學(xué)習(xí)型組織。

　　5、做好交接工作

　　在中國，家族企業(yè)基本還是父傳子，家天下的情況，因此，接班人的選擇空間并不大，那么此時如何培養(yǎng)好接班人和為接班人選好輔佐良臣就顯得非常重要。如果接班人是一個扶不起的“阿斗”，那父輩打下再好的基礎(chǔ)，再遼闊的疆土，也可能在幾年時間內(nèi)斷送，即使有得力的輔佐人，也可能是疲于奔命，徒勞無功，最終使人才失望離開。因此，對接班人的教育尤為重要。這種教育不應(yīng)該是接班前才開始的，而應(yīng)是從盡可能早便要開始。對于德才兼?zhèn)涞妮o佐人挑選，甚至是培養(yǎng)，也應(yīng)是盡早便要開始，因為，雖然看清一個人的“才”只需要很少的時間，但是，看清一個人的“德”，卻需要漫長的時間與考驗。

　　教育的最好方式就是讓接班人接觸與處理各種企業(yè)經(jīng)營遇到的問題。讓其從企業(yè)底層做起，一步步走到管理崗位，最后是掌管企業(yè)。這樣的培養(yǎng)方式效果遠(yuǎn)勝過將其送入名校學(xué)習(xí)，雖然后者也很重要，但是前者卻非常必要。同時，對接班人的社會責(zé)任感、品德，都應(yīng)該加以培養(yǎng)，只有這樣的接班人才能有更寬廣的視野與胸襟，才能帶領(lǐng)企業(yè)走的更遠(yuǎn)。

　　成長的期待

　　家族企業(yè)的頭號敵人正是自己，如何解決好內(nèi)部的矛盾與問題，是家族式企業(yè)騰飛的關(guān)鍵。如果能夠內(nèi)部齊心協(xié)力，科學(xué)經(jīng)營，去除了一些先天的弊病，其自身擁有的，同樣是先天的優(yōu)勢就會發(fā)揮更大的作用，那時，家族企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢是非家族企業(yè)不可比擬的。