上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院“CFO能力框架”研究小組在經(jīng)過(guò)前一階段對(duì)全國(guó)120多家公司的訪談后，有一個(gè)認(rèn)識(shí)越來(lái)越深刻，即國(guó)有體制并非想象的那樣，成為公司發(fā)展不可掙脫的羈絆。在我們?cè)L談的國(guó)有控股上市公司中，許多經(jīng)營(yíng)很成功，比如招商銀行、廣州控股、深圳機(jī)場(chǎng)等，這些企業(yè)無(wú)一例外地都具有完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)與激勵(lì)機(jī)制。

　　是國(guó)有體制束縛了管理層的手腳，還是公司缺乏有效的管理體系制約了公司的發(fā)展？帶著這一疑問(wèn)，上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院“CFO能力框架”小組3月13日采訪了西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“標(biāo)準(zhǔn)股份”）CFO李廣暉。

　　標(biāo)準(zhǔn)股份是一家典型的國(guó)有控股上市公司。公司主業(yè)突出，工業(yè)縫紉機(jī)的銷(xiāo)售占營(yíng)業(yè)收入的90%以上。李廣暉就公司財(cái)務(wù)管理體系及CFO在公司戰(zhàn)略中的定位作了如下表述。

　　公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：股東價(jià)值最大化

　　衡量公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指標(biāo)：以利潤(rùn)為中心，包括銷(xiāo)售收入、成本控制、質(zhì)量、研發(fā)等多項(xiàng)指標(biāo)。

　　績(jī)效考評(píng)體系：公司建立了以利潤(rùn)為中心的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。最高管理層報(bào)酬與以利潤(rùn)為中心的復(fù)合指標(biāo)掛鉤。利潤(rùn)構(gòu)成要素被逐級(jí)分解，各部門(mén)報(bào)酬直接與其績(jī)效掛鉤

　　CFO在績(jī)效考評(píng)體系中的作用：

　　1、直接參與績(jī)效體系的建立；

　　2、將利潤(rùn)指標(biāo)分解為銷(xiāo)售收入、成本控制、資金周轉(zhuǎn)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等多項(xiàng)子指標(biāo)，由各部門(mén)各司其職；

　　3、督促各部門(mén)完成公司指標(biāo)；

　　4、控制公司的行政費(fèi)用；

　　5、財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　CFO與總經(jīng)理的關(guān)系：CFO為總經(jīng)理屬下兼參謀，為總經(jīng)理提供決策支持。同時(shí)CFO還對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)；

　　CFO主要工作范圍：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系、成本費(fèi)用控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、納稅等；

　　CFO最核心的工作：績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理；

　　CFO精力分布：對(duì)外（包括銀行、稅務(wù)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、股東）占一半精力，其次是公司管理層及各職能部門(mén)，再次是財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部；

　　CFO工作重心的轉(zhuǎn)移：更多地參與公司戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　從訪談結(jié)果來(lái)看，標(biāo)準(zhǔn)股份基本建立了現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理體系。發(fā)達(dá)國(guó)家關(guān)于CFO的研究表明，多數(shù)跨國(guó)公司的核心管理理念是，以股東價(jià)值最大化為公司目標(biāo)，以自由現(xiàn)金流為股東價(jià)值的主要衡量指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，區(qū)分價(jià)值趨動(dòng)因子再造公司流程，并以公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及考核系統(tǒng)作為推動(dòng)價(jià)值管理的主要?jiǎng)恿?。新時(shí)代的CFO更多地參與了公司戰(zhàn)略。從財(cái)務(wù)管理的角度，標(biāo)準(zhǔn)股份已初步具備了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　公司有效的激勵(lì)機(jī)制和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略給股東帶來(lái)了豐厚回報(bào)。公司共發(fā)行4500萬(wàn)股，累計(jì)籌集資金3.9億，2000年至2002年累計(jì)分紅8772萬(wàn)元，為籌資額的22.5%。

　　從標(biāo)準(zhǔn)股份的訪談中，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)有體制并非是公司發(fā)展或CFO履行其職能不可逾越的障礙。不可否認(rèn)的是，國(guó)有企業(yè)普遍營(yíng)運(yùn)效率低下，但是需要區(qū)分的是，其原因是國(guó)有體制妨礙了公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)與激勵(lì)機(jī)制的建立，還是所有者屬性本身與公司的發(fā)展高度相關(guān)。如果是前者，那么現(xiàn)在亟待解決的問(wèn)題是如何創(chuàng)造國(guó)有企業(yè)建立有效業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系及激勵(lì)機(jī)制的環(huán)境。