有相當(dāng)一部分沒(méi)有接觸過(guò)咨詢公司的上市公司高層治理人員認(rèn)為：“外來(lái)咨詢公司對(duì)其公司的情況無(wú)法了解的那么深入，所以制定出來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實(shí)際情況不符，不會(huì)有好的效果。”在這個(gè)層面上折射出了目前中國(guó)企業(yè)的一個(gè)現(xiàn)狀：不太習(xí)慣聘用外包的治理階層介入自己的公司。

　　目前，中國(guó)企業(yè)治理的發(fā)展瓶頸，主要分為兩種形式，第一、國(guó)企遺留著中國(guó)固有的傳統(tǒng)關(guān)系網(wǎng)套中。第二、私企由于領(lǐng)導(dǎo)階層自身的文化素質(zhì)、固有的特定知識(shí)，阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。拋開國(guó)企、私企之分。具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的治理存在幾大隱患，包括：

　　1.治理不規(guī)范，隨意性強(qiáng)

　　許多中國(guó)企業(yè)的治理體制不健全，也沒(méi)有一套規(guī)范系統(tǒng)的治理制度：我是老大我做主，大多數(shù)企業(yè)是被動(dòng)反應(yīng)型的，隨著新問(wèn)題的出現(xiàn)，由經(jīng)營(yíng)者制定新的措施卻沒(méi)有進(jìn)行深入的研究，或者隨著其他企業(yè)新治理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況等等。其結(jié)果或者是治理制度之間的系統(tǒng)性不強(qiáng)，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點(diǎn)，在許多中國(guó)企業(yè)推行IS0900O標(biāo)準(zhǔn)時(shí)便暴露的非常明顯。

　　2.企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)

　　許多中國(guó)企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，一味追求短期效益或者僅僅是利潤(rùn)最大化、規(guī)模的增長(zhǎng)；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不切實(shí)際，很輕易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷階。應(yīng)該說(shuō)，我們需要的是在穩(wěn)定中去求存長(zhǎng)期發(fā)展，不是短期效益或暴發(fā)效益。

　　有相當(dāng)一部分沒(méi)有接觸過(guò)咨詢公司的上市公司高層治理人員認(rèn)為：“外來(lái)咨詢公司對(duì)其公司的情況無(wú)法了解的那么深入，所以制定出來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實(shí)際情況不符，不會(huì)有好的效果。”在這個(gè)層面上折射出了目前中國(guó)企業(yè)的一個(gè)現(xiàn)狀：不太習(xí)慣聘用外包的治理階層介入自己的公司。

　　目前，中國(guó)企業(yè)治理的發(fā)展瓶頸，主要分為兩種形式，第一、國(guó)企遺留著中國(guó)固有的傳統(tǒng)關(guān)系網(wǎng)套中。第二、私企由于領(lǐng)導(dǎo)階層自身的文化素質(zhì)、固有的特定知識(shí)，阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。拋開國(guó)企、私企之分。具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的治理存在幾大隱患，包括：

　　1.治理不規(guī)范，隨意性強(qiáng)

　　許多中國(guó)企業(yè)的治理體制不健全，也沒(méi)有一套規(guī)范系統(tǒng)的治理制度：我是老大我做主，大多數(shù)企業(yè)是被動(dòng)反應(yīng)型的，隨著新問(wèn)題的出現(xiàn)，由經(jīng)營(yíng)者制定新的措施卻沒(méi)有進(jìn)行深入的研究，或者隨著其他企業(yè)新治理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況等等。其結(jié)果或者是治理制度之間的系統(tǒng)性不強(qiáng)，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點(diǎn)，在許多中國(guó)企業(yè)推行IS0900O標(biāo)準(zhǔn)時(shí)便暴露的非常明顯。

　　2.企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)

　　許多中國(guó)企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，一味追求短期效益或者僅僅是利潤(rùn)最大化、規(guī)模的增長(zhǎng)；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不切實(shí)際，很輕易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷階。應(yīng)該說(shuō)，我們需要的是在穩(wěn)定中去求存長(zhǎng)期發(fā)展，不是短期效益或暴發(fā)效益。

　　3.以自我為主的思維方式

　　一些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始以市場(chǎng)的變化、顧客的需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的指南針，但大多數(shù)企業(yè)仍安于按照自己的想法進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)的開拓。這種企業(yè)導(dǎo)向的直接結(jié)果是以我為主的思維方式，而這種思維方式不一定能夠保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品滿足顧客的需要，而不能滿足顧客需要的產(chǎn)品也無(wú)法轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。

　　4.人治還是法治

　　中國(guó)大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)，還是私營(yíng)企業(yè)，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是經(jīng)營(yíng)者本人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響極大，在一些企業(yè)中，甚至嚴(yán)重到了對(duì)其決策無(wú)人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆](méi)有人可以永遠(yuǎn)正確。人治色彩的濃厚，也是中國(guó)企業(yè)治理制度不健全的一個(gè)重要原因。因此，建立一套科學(xué)的決策機(jī)制是發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，在企業(yè)治理體制上實(shí)行法治，將是中國(guó)企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

　　5.用人還是培養(yǎng)人

　　許多中國(guó)企業(yè)感慨：現(xiàn)在越來(lái)越難留住人了！不僅是留人，在企業(yè)招聘新員工時(shí)，中國(guó)企業(yè)也很難與外資企業(yè)抗衡。也許有人會(huì)將之歸為國(guó)內(nèi)企業(yè)工資太低的緣故，但根本上是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。其實(shí)，對(duì)員工而言，企業(yè)的發(fā)展空間及完善機(jī)制比單純的工資更重要。雖然目前很多的企業(yè)都在談激勵(lì)，但是很多的企業(yè)還達(dá)不到真正的激勵(lì)，能讓員工瀟灑的工作。當(dāng)企業(yè)的員工提出與高層具有差異化的意見(jiàn)時(shí)，很輕易遭致“砍頭”。

　　此外，大多數(shù)企業(yè)只會(huì)用人，而沒(méi)有培養(yǎng)人。外資企業(yè)的培訓(xùn)完善而系統(tǒng)，并且與企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展的實(shí)際密切相關(guān)，由于將員工視做最寶貴的人力資本，外資企業(yè)的培訓(xùn)投入也產(chǎn)生了極高的收益。反觀中國(guó)企業(yè)的員工培訓(xùn)，似乎多為應(yīng)急或被動(dòng)式的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者似乎沒(méi)有將培訓(xùn)作為投資來(lái)看待，而只用不培養(yǎng)也無(wú)法建立員工與企業(yè)間的歸屬關(guān)系，更不要說(shuō)企業(yè)凝聚力或?qū)W習(xí)型組織的形成了。

　　6.企業(yè)文化建設(shè)有待深入

　　中國(guó)許多優(yōu)秀企業(yè)非常關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，也投入了相當(dāng)大的人力、物力和財(cái)力去策劃企業(yè)文化。但在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中卻存在著一些誤區(qū)，例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價(jià)值觀（核心競(jìng)爭(zhēng)力）的作用；重視策劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實(shí)際情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，無(wú)法獲得員工的認(rèn)同；企業(yè)文化千人一面，缺乏個(gè)性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達(dá)等等。當(dāng)然，還有相當(dāng)一批企業(yè)仍沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，沒(méi)有企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些都對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。