聊起績(jī)效管理，中小企業(yè)的boss們都會(huì)一臉茫然的說(shuō)“每個(gè)人的考核得分都是不低，為什么公司的業(yè)績(jī)卻下滑了一大截啊？”；而直線經(jīng)理們只好無(wú)奈地說(shuō)“一堆破表格都不知道從何下手”、“鬼知道那些指標(biāo)是怎么來(lái)的啊，有些躺著就可以達(dá)成，有些卻任憑你怎么跳都?jí)虿恢瑔T工也要生活啊，沒(méi)辦法只能蒙著眼打分啦”，頗具盲目而無(wú)奈。對(duì)于hr而言，談起績(jī)效管理（考核）一個(gè)字“忙”，兩個(gè)字“很忙”，三個(gè)字“忙死了”；非但如此還會(huì)被直線經(jīng)理們戲稱“人事不干人事”，能不冤嗎？！boss茫然，直線經(jīng)理盲目，hr們忙碌，這就是中小企業(yè)績(jī)效管理中的“三茫”之痛。

　　然而，如何醫(yī)治績(jī)效管理中的“三茫”之痛呢？

　　在中小企業(yè)的績(jī)效管理中boss們想要不“茫然”就得要奉行戰(zhàn)略先行原則。企業(yè)戰(zhàn)略是為企業(yè)生存與發(fā)展規(guī)劃前進(jìn)方向與行動(dòng)策略的，其重要性可想而知。然而中小企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中，boss們往往忽略了戰(zhàn)略先行原則。其具體表現(xiàn)就是中小企業(yè)的在推行績(jī)效管理的實(shí)踐過(guò)程中普遍存在的現(xiàn)象是boss們卻不向hr和中層管理者提供企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)或者說(shuō)即便提供了但是不清晰不明確。于是為了完成老板交待的績(jī)效管理任務(wù)，hr們便玩了一個(gè)變通的操作——績(jī)效目標(biāo)由下向上逐級(jí)提報(bào)。因此，基層員工也好，直線經(jīng)理也罷，都從基于自身立場(chǎng)的角度提出考核目標(biāo)和指標(biāo)。最終的結(jié)果自然是每個(gè)人的考核得分都不低，公司的業(yè)績(jī)卻不見(jiàn)增長(zhǎng)甚至下滑。面對(duì)此情此景，boss們只有茫然了。這就是將績(jī)效管理脫離于企業(yè)戰(zhàn)略造成的惡果。因此企業(yè)績(jī)效管理還是得要按部就班的將績(jī)效效目標(biāo)自上而下層層分解，層層落實(shí)的好。

　　直線經(jīng)理們面對(duì)績(jī)效管理之所以盲目，其病灶在于：一是不清楚員工績(jī)效不高的障礙是什么？二是自身績(jī)效管理技術(shù)不夠。中醫(yī)治病講究“對(duì)癥下藥”方才藥到病除。同理，當(dāng)我們弄清楚了直線經(jīng)理們?cè)诳?jī)效管理中盲目的病灶后，對(duì)癥開出藥讓其調(diào)理，其盲目之痛自然可解了。因此，找出績(jī)效障礙并提高績(jī)效操作技能，直線經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理才不“盲目”。那么，中小企業(yè)績(jī)效管理的障礙又是什么呢？通常來(lái)講無(wú)外乎以下方面：

　　第一，績(jī)效反饋方面。中小企業(yè)績(jī)效反饋要不是無(wú)反饋即績(jī)效考核結(jié)束，績(jī)效管理活動(dòng)也就中止了。另外一點(diǎn)，雖然做了績(jī)效反饋動(dòng)作，但是做的是“無(wú)效之功”，績(jī)效反饋無(wú)效。

　　第二，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)方面。中小企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)方面存在的障礙通常是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不量化，此為其一；其二，沒(méi)有溝通直接派活。換言之所有的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)未與被考核進(jìn)行有效溝通就強(qiáng)行執(zhí)行。其三，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)太高。用直線經(jīng)理們的說(shuō)“任憑你怎么跳都?jí)虿恢?rdquo;。

　　第三，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方面。中小企業(yè)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用一般好犯“獎(jiǎng)罰不分明，做好做壞一個(gè)樣——為考核而考核”，此為其一。其二，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不能刺激員工行為。其三，結(jié)果應(yīng)用不及時(shí)甚至不兌現(xiàn)。

　　第四，員工技能方面存在障礙。這表現(xiàn)在員工不知道該怎么做才能達(dá)成目標(biāo)。

　　第五，其他因素的影響。比如員工生病了；員工精神壓力過(guò)大，情感受挫了，常常被要求在同一時(shí)間完成兩件矛盾的事情或者說(shuō)缺乏足夠的資源來(lái)做完成任務(wù)等等因素都有可能會(huì)影響員工績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。直線經(jīng)理們?nèi)绻軌蚣皶r(shí)發(fā)現(xiàn)這些績(jī)效障礙，并及時(shí)清除掉或許就不會(huì)“蒙著眼睛打分了”。

　　如果把績(jī)效管理比著足球運(yùn)動(dòng)的話，直線經(jīng)理無(wú)疑是真正的“球員”。績(jī)效管理之球究竟踢得如何，除去戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用之外，關(guān)鍵在于“球員”的“球技”是否精湛——換言之直線經(jīng)理是否掌握績(jī)效管理的相關(guān)技術(shù)，比如怎樣進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)分解？如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)？如何進(jìn)行績(jī)效反饋？又該怎么樣進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？這些都是直線經(jīng)理必須要掌握的技術(shù)層面的活啊。因此hr們要想醫(yī)治企業(yè)績(jī)效管理中直線經(jīng)理們的“盲目”之痛，首要任務(wù)是加強(qiáng)對(duì)其績(jī)效管理技術(shù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，其次是對(duì)其如何踢“績(jī)效管理之球”提供適時(shí)而恰當(dāng)?shù)淖稍兎?wù)并協(xié)調(diào)提供給他足夠的資源支持。

　　績(jī)效管理對(duì)于hr而言，除了忙還是忙，而且還“費(fèi)力不討好”。究竟是為什么呢？愚見(jiàn)認(rèn)為，關(guān)鍵在于hr在績(jī)效管理中的角色認(rèn)知不清，大包大攬——明明是“教練”或咨詢師的角色，卻充當(dāng)起了“球員”，到處沖鋒陷陣了----既要管績(jī)效目標(biāo)分解，又要管績(jī)效計(jì)劃，既要管績(jī)效面談，又要管績(jī)效考評(píng)，既要管數(shù)據(jù)收集分析、甚至還得要替職能部門制定具體的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；而真正的“球員”——直線經(jīng)理和員工卻無(wú)所事事，反倒戲稱“人事不干人事”，悲哀吧。因此要醫(yī)治hr的忙碌之痛，hr們必須要厘清自身在績(jī)效管理中的角色，完善企業(yè)績(jī)效管理環(huán)境，設(shè)法提高企業(yè)內(nèi)部直線經(jīng)理等績(jī)效相關(guān)者的績(jī)效管理意識(shí)與績(jī)效管理技能。