企業(yè)管理離不開成本管理。探究企業(yè)經營管理的目標，不外乎為客戶創(chuàng)造價值、培養(yǎng)和發(fā)展員工能力、為股東賺取利潤這三個主要維度。要在其中任何一個維度上取得卓越的成效，都必須關注成本管理。

　　盡管關于成本管理的理論和著述汗牛充棟，但是現實經營活動中，成本管理仍然是令管理者們困擾不已的一大問題。我們的成本管理理論，和其他管理領域的視角模式一樣，對這一管理職能聚焦、拉近、放大，再分解成若干因素分別加以剖析和控制，似乎這樣就能確保管好所有企業(yè)的成本了。

　　然而，成本管理不同于成本核算，不同的組織模式、不同的行業(yè)性質、不同的產品生命周期、不同的競爭戰(zhàn)略、不同的企業(yè)價值觀，成本管理的需要及內容和形式都不相同，它不可能標準化、格式化。成本各因素也不可能孤立地運轉，它們通過某種方式彼此聯動。“只見樹木，不見林”的成本管理觀念，缺乏系統(tǒng)整體的視角，在現實經營中激起矛盾重重，難以奏效。理想的成本管理更像是在一組互相矛盾、互相約束的目標中的動態(tài)平衡。這種平衡，需要技術，但更需要的是智慧，一種洞悉事物間聯系、把握整體、求真務實的智慧，“既見樹木，又見森林”的綜合視角。

　　平衡財務目標與客戶目標、員工目標

　　財務目標驅動企業(yè)不斷壓縮成本、節(jié)減開支，以增加利潤?？蛻裟繕艘笃髽I(yè)從客戶的角度出發(fā)，通過提高產品質量、優(yōu)化服務等方式盡力提高客戶的認知價值，同時減少客戶的買價、搜尋、搬運、等待等成本，以增加客戶讓渡價值。員工目標則需要企業(yè)支付有競爭力的薪酬，幫助員工解決后顧之憂，發(fā)展員工的職業(yè)能力，提高員工的自豪感和承諾感，真正做到以人為本。表面上看來，這是一組矛盾：資源多用還是少用，用在外部還是用在內部？究其實質，這三個維度是互為因果、互相促進的。企業(yè)經營靠的是人，優(yōu)秀的員工能促進客戶和市場目標的實現，而客戶和市場是企業(yè)利潤的源泉。

　　漢口大洋百貨一樓有家拉面館，我認為其成本管理理念是不恰當的。為節(jié)約人工成本，這家店面雇傭員工較少，可能薪資也不理想，服務員忙忙碌碌跑來跑去，嘴里說著“歡迎光臨”，臉卻拉得老長，對顧客的要求極不耐煩，同時等餐時間特長。這家店面節(jié)約了成本，最后卻必然走向虧損消亡。

　　當然，我們在平衡這三個維度的目標時，還要綜合考慮其他因素。把為股東創(chuàng)造價值作為使命的企業(yè)更注重財務目標，把服務客戶作為使命的企業(yè)更注重客戶目標，把發(fā)展員工作為使命的企業(yè)更注重員工目標。技術含量高、專業(yè)性強的企業(yè)需要更注重員工目標，服務型企業(yè)需要增強前臺員工的滿意感。采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)比采取低成本戰(zhàn)略的企業(yè)在員工和客戶方面投入更多成本。產品介紹期和成長期比成熟期在客戶方面投入更多成本等等?？傊?，一個企業(yè)理想的成本管理應該像T恤一樣合身。

　　平衡短期目標與長期目標

　　一般認為，被資本市場控制的上市公司追求短期目標的壓力較大，任期不確定或較短的？理人追求短期目標的動機較強烈，財務部門出于職業(yè)習慣比規(guī)劃部門更重視短期目標，另外側重年度業(yè)績表現的績效考評體系也促使企業(yè)追逐短期目標。現實？營管理中，為保證短期目標而忽視甚至損害長期目標的現象并不少見，如限制研發(fā)投入、限制工藝裝備的改良、限制市場推廣費用等，或純粹為粉飾報表形象把本可以費用化的支出資本化等等。相反的情形也很常見。由于資本性支出對短期目標影響不大，即使這種支出往往金額巨大、影響深遠，在企業(yè)中引起的關注度并不如費用性支出，而在相關資產開始折舊時，我們又將其作為不可控費用剔出控制范圍。

　　整體來看，短期目標和長期目標宛如時間棘輪上的今天和明天，是不斷滾動轉換的。今天的短期目標既源于昨天的長期目標，又為明天的短期目標提供必要的儲備和支持。經營者在做成本決策時，必須有抗拒短期誘惑的毅力和智慧，用遠見卓識引導企業(yè)做正確的事情。

　　綜合考慮支付性成本與非支付性成本

　　我們的成本管理理論，諸如標桿管理、目標成本管理、定額成本、作業(yè)成本，還有基于價值鏈視角提出的戰(zhàn)略成本管理等，其考察的范圍僅限于材料、人工、稅金、動能、利息、保險等支付性成本，而沒有考慮企業(yè)經營面臨的機會成本、風險、員工的創(chuàng)造力等非支付性成本，考察支付性成本時，也多是把各項因素分解開來，孤立地分析。

　　現實經營中，各成本因素間是存在依存互動關系的，比如對某些夾具、模具的支出，可以給企業(yè)帶來生產率提高、材料利用率提高、質量改善、員工操作安全性加強等多維度的綜合性效應；工效學研究表明，適當增加作業(yè)環(huán)境的照度，有利于提高勞動生產率；合理的耗材消耗水平，有助于降低裝備的維修費等等。

　　我們所忽視的非支付性成本因素往往能對企業(yè)產生根本性的影響。我們最大限度地壓縮利息支出，可能會增加企業(yè)的支付風險導致現金斷流；零庫存管理在降低倉儲費和利息費用的同時，也會增加生產組織的風險，導致市場失??；過度精簡的崗位編制、嚴緊的環(huán)境，會限制員工創(chuàng)造力的發(fā)揮；成本管理過于強調對現有行業(yè)和產品的一種對內的關注，可能會忽略了對外部機會的把握，從而喪失調整業(yè)務、開創(chuàng)變革的機遇等等。

　　具備平衡智慧的成本管理，不僅要綜合考慮支付性成本各因素之間的依存互動關系，還要把非支付性成本因素納入管理視野。

　　平衡控制力與靈活性

　　“一管就死，一放就亂”，是我們大多數企業(yè)在管理上的困惑，成本費用預算博弈是企業(yè)中普遍存在的現象。由于信息不對稱，各職能部門和業(yè)務單位都有為本單位爭取預算指標的動力。只要有預算，花起錢來理直氣壯，年末突擊花錢的現象比較常見；沒有預算了，也就有了不開展相關職能或業(yè)務活動的理由，把壓力推向成本管理部門。成本管理部門嚴管也不是，寬放也不是，只好周期性地一管一放。

　　要使成本管理嚴寬相宜，平衡好控制力和靈活性的關系，須同時從兩方面來剖析這種管控關系。就管控手段來說，我們大多數企業(yè)都是大型的機械化結構的組織，主要依靠制度和規(guī)范來管控企業(yè)，是一種對控制著迷的組織，強調 “寧可犧牲結果，也要成全手段”，也就是說，我們的管控手段強硬且僵化。同時我們民族有著悠久的“上命不可違”的傳統(tǒng)意識，官僚政治在組織的權力結構中處于不可替代的核心地位。借用營銷中的“桶理論”來比喻，在管控的桶中，我們裝了官僚科層這塊大石頭，也裝了制度規(guī)范這些小石頭，但都是堅硬固化的，總有些空隙難以填滿。如果我們再裝進沙子（比喻更細節(jié)性的規(guī)范），整個桶會超重，如果我們倒出些石頭，空隙又過大。問題的解決不在于裝進或倒出砂石，而在于我們要嘗試換一種思路，用水來填充。水是至柔的、可滲透的，可以填滿桶所有的空隙而不致超重。“水”即企業(yè)的意識形態(tài)，諸如價值觀、愿景等，是一種聚合的力量，一種內在化的管理手段，沒有具體的條款卻又無所不在。

　　如果我們能在整個企業(yè)內真正樹立成本意識，用成本意識引導員工的行為，就有望實現“放而不亂”。就影響管控的主體來說，作為機械型組織的員工，不論層次高低，普遍存在的是一種工具理性，而不是對組織的內在承諾感，“大家都是出來混口飯吃的”，這句話把這種心態(tài)揭露無遺。工具理性的主體，在企業(yè)管控壓力和自身欲望的驅動下相機抉擇，不是袖手旁觀就是斤斤計較，能不出現“一管就死，一放就亂”么？如果我們能借助在員工維度的建設，增強員工對企業(yè)的承諾感，讓他們理解什么是對企業(yè)有利的事情，跟蹤評估反饋資源使用效率情況，引導他們積極主動地履行職責，將有助于實現“管而不死，放而不亂”。

　　某企業(yè)引入一高級專業(yè)人才時，非正式承諾其享受一定行政級別的待遇，后該專家到財務部門報銷與該行政級別相對應的費用時，遭到會計人員的堅決拒絕，遂向總經理申訴，總經理怒斥該會計人員及財務部門“事難辦、臉難看”。把這件事放在典型的機械結構組織中考察，我覺得會計人員的行為無可指摘，因為專家不能證明其符合正式制度規(guī)范的報銷條件，會計人員無權逾越制度受理。但是，會計人員的行為也是不值得肯定的，既然公司的價值觀指向重視專家人才，會計人員在交涉過程中應保持必要的委婉和尊重，積極為專家解決問題。這個事例印證了前文所述的觀點：意識形態(tài)這種軟管理手段和員工的承諾感對于成本管理非常重要，是正式制度不可或缺的重要補充。

　　結合財務信息與現場信息，綜合事后與事中控制

　　一個務實的成本管理體系，不可能僅僅依賴財務部門事后提供的綜合信息，通過“秋后算賬”的考核手段來實現管理目標，而必須像全面質量管理一樣植入生產經營全過程，發(fā)動全員參與管控。一線作業(yè)員工需關注、記錄并及時反饋現場發(fā)生的成本信息，諸如“定位不準，加工報廢零件1個”之類生動的信息。工藝技術人員、裝備管理人員、成本管理人員和作業(yè)人員等可以組成一個類似QC小組的組織，對現場信息進行深入分析，在考慮各因素因果互動關系的基礎上，找出事情的根本解決之道，提交企業(yè)經營者決策，然后積極采取改善行動。

　　成本管理絕不是坐在辦公室里通過管理信息系統(tǒng)玩的抽象、膚淺、表面化的數字游戲，必須要有現場務實的精神，才能把前面談到的各種管理思想和原則落到實處，這是關鍵。

　　綜上所述，成本管理需要經營者既從原理、原則的高度把握，又深入現場、現物、現實具體分析落實，運用平衡的智慧，把技術分析和整體判斷完美地結合起來。