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快就是慢,慢就是快,大就是小,小就是大。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展充滿了辯證法。
有的企業(yè)看起來很強大,但內(nèi)里必然隱含著弱小甚至死亡的危機,有的企業(yè)看似微乎其微,實則隱含著強大的動因,綿薄而致遠。同樣,在信息化時代,速度也決定著企業(yè)的成敗。那么企業(yè)究竟是做“快公司”還是做“慢公司”,也應(yīng)辯證來看。
大就是小,小就是大
企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展就是這樣。一個大型企業(yè)集團雖然自身資源和能力雄厚,但如果不能有效地整合資源,不能使所投資的產(chǎn)業(yè)達到最優(yōu)組合,實現(xiàn)最高的收益,那它就是一個實力弱的小公司;反之,如果一個資源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心資源,在外界環(huán)境發(fā)生變化時能夠靈活地改變經(jīng)營模式,迅速規(guī)避風險,則它就是一個有無限潛力的大公司。
“大就是小”的觀點以太子奶和聯(lián)想為例。
1996年成立的太子奶集團,一直在國內(nèi)發(fā)酵型乳酸菌市場穩(wěn)居第一,市場份額高達70%左右。從2002年起,太子奶集團開始在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都等地建立8大生產(chǎn)基地,并且大張旗鼓地做多元化投資,涉足的領(lǐng)域包括食品、調(diào)味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等不同產(chǎn)業(yè)。過度的多元化拉長了太子奶的戰(zhàn)線,分散了它的資源和精力,這些業(yè)務(wù)幾乎全部虧損。目前日化公司注銷了,童裝業(yè)務(wù)出售了,食品公司倒閉了。無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營失利給了太子奶一記沉重的打擊,導致太子奶資金鏈斷裂,最終走向被全面收購的道路。
“大”當然好,代表一個公司的規(guī)模、品牌、占有率。大公司可以上市,可以拓寬融資管道,可以利用融資獲得的資金讓自己變得更大。然而,像太子奶這樣沒有根據(jù)企業(yè)實際的資源和能力而盲目地追求大規(guī)模,最終導致了企業(yè)的失敗。還有聯(lián)想,2000年走多元化路線,將旗下業(yè)務(wù)劃分為消費IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件、合同制造6大業(yè)務(wù)群組。然而規(guī)模的擴大并沒有給聯(lián)想帶來銷售收入的增長,反而拖累了PC主業(yè)的發(fā)展,2004年聯(lián)想又重新將六個業(yè)務(wù)群組整合為信息產(chǎn)品、移動通信、IT服務(wù)和國際業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)群。
企業(yè)要想通過多元化擴張而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大,要量力而行,要建立在對自身資源和預期市場的準確把握之上,要以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為原則,是一種理性的決策,漸進的過程。其實,小也有小的優(yōu)勢。小可以使公司更加靈活,可以在競爭對手改變策略的時候更快地改變商業(yè)模式。小意味著創(chuàng)始人可以更多地與客戶進行互動,可以更接近那些重要的決策,并且可以更快速地做出決定。當那些小公司的經(jīng)營者能夠從一種宏觀的角度進行思考時,小就是大。
“小就是大”的觀點以吉列公司和富士康為例。
吉列公司從核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步,1955年跨入了文具業(yè),1967年闖進小家電業(yè),1984年進入醫(yī)療保健業(yè),1996年經(jīng)營電池業(yè),目前已在全世界男用剃須刀架和刀片市場上占有60%的市場份額。吉列最初從一個細分市場——男用剃須刀架和刀片起家,逐漸進入化妝品、文具、家電等新的產(chǎn)業(yè),從一個小公司慢慢地發(fā)展成一個跨國大公司。在100多年的創(chuàng)建歷史里,吉列運用長遠的、著眼全球的戰(zhàn)略思想管理經(jīng)營業(yè)務(wù),繁育出一個不斷演進的產(chǎn)業(yè)群,贏得并鞏固了它在男士護理方面的領(lǐng)袖地位,成為世界少有的基業(yè)長青公司。
還有富士康,1974年從生產(chǎn)電視機塑料旋鈕開始起家,經(jīng)過三十多年的深耕細作,已發(fā)展成為全球IT、消費電子產(chǎn)品制造領(lǐng)域毋庸置疑的霸主,其創(chuàng)始人郭臺銘也成為臺灣的首富。
快就是慢,慢就是快
快可以讓企業(yè)先發(fā)制人,以快取勝。所謂快魚吃慢魚,速度快的企業(yè)往往能夠先分得市場利潤的一杯羹,但快也可以使得企業(yè)欲速則不達,讓企業(yè)失去平衡,甚至物極必反,導致快就是慢;相反,慢雖然往往吃不到第一杯羹,但是,慢可以讓企業(yè)穩(wěn)中求實,厚積薄發(fā),最終積跬步以致千里,企業(yè)發(fā)生質(zhì)的飛躍,達到慢就是快的目的。
“快就是慢”的觀點以小肥羊、金地集團為例。
小肥羊短時間內(nèi)擴張到700多家店,可是標準化缺失的擴張使其積重難返,不得不壯士斷腕,將門店數(shù)縮減了一大半,又回到了起點——快的結(jié)果就是慢。
2008年金地集團秉承高價拿地的戰(zhàn)略思路,以快為原則,當年銷售收入首次突破100億元,實現(xiàn)銷售金額114億元,比2007年同期增長17%.報告期內(nèi)共實現(xiàn)銷售面積110.76萬平方米,同比增長2.4%,實現(xiàn)營業(yè)收入97.6億元,同比增長31%。然而,凈利潤8.4億元卻較2007年減少1.24億元。究其原因,是2008年金地的快速發(fā)展沒有把握好發(fā)展節(jié)奏,風險控制機制沒有完善到位,企業(yè)相關(guān)機制發(fā)展有所錯位,過快的發(fā)展速度讓金地無暇顧及細節(jié)管理與機制保障。因此,金地集團在感受速度戰(zhàn)略高價拿地的暖流同時,也沒能躲避凈利潤下降、公司有所動蕩的寒流襲擊。本該大步向前的快公司步履艱難了起來,想做“快魚”的金地集團著實感受了一把什么叫欲速則不達,結(jié)果變成了快就是慢。
在企業(yè)的運營發(fā)展中,企業(yè)如果一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩(wěn)健,“快公司”反倒會因剎車不及時而翻車,結(jié)果還不如“慢公司”發(fā)展的好。慢不是急流勇退,也不是消極怠工,而是以退為進,增強體質(zhì)。慢是為了積攢快攻之勢,今天的“慢”就是下一個周期的“快”。
像毛竹的生長過程,就折射出“慢就是快”所蘊含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里,幾乎觀察不到它的生長,即使生存環(huán)境十分理想也同樣如此。但是只要五年一過,它就會像被施了魔法一樣,開始以每天兩英尺的速度急速生長,并在六個星期之內(nèi)長到90英尺的高度。當然,這個世界上是沒有魔法的,毛竹的快速生長所依賴的是長達幾英里的根系。其實,早先看上去默默無聞的它一直都在悄悄地壯大自己的根系,毛竹用五年的時間武裝了自己,最終創(chuàng)造了自己的神話。
“慢就是快”觀點的典型代表就是肯德基。
1987年,肯德基在中國開設(shè)第一家店,5年后僅開了10家店。對于這樣一個國際餐飲巨頭來講,5年時間開10家店實在是太慢了。這5年肯德基在干什么?他們在摸索中國市場規(guī)律,調(diào)研中國人的口味特點,了解中國的社會和文化,構(gòu)建具有中國特色的管理架構(gòu)。等到肯德基這個洋玩意兒的特許體系完全與中國市場磨合適應(yīng),擴張才突然加速。從100家店到400家店,從800家店到1500家店,僅僅就是一兩年的時間——慢公司變成了快公司。
企業(yè)的規(guī)模無所謂“大”和“小”,發(fā)展速度也無關(guān)乎“快”和“慢”,關(guān)鍵是要把握企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律,看企業(yè)是否有核心能力,是否有利潤,或是否有未來的贏利能力?,F(xiàn)在沒有利潤不要緊,只要未來有贏利能力,或現(xiàn)在還沒有形成核心能力,卻有很強的成長性,那它就是一個成功的企業(yè)。這就是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的辯證法告訴我們的:快就是慢,慢就是快;大就是小,小就是大。
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