據(jù)說，從前長江三峽的纖夫習慣用“神仙老虎狗”來概括自己的江上生涯：在順風順水的時候坐在甲板上抽著煙袋看兩岸的風景，自然是神仙的生活；在進入急流險灘之際，手挽纖繩暴怒嘶吼著與巨大的自然之力抗爭，當然要有猛虎下山的勁頭；而在沒有一絲風力幫忙的逆流之中，纖夫們除了深深彎下腰去在江邊匍匐寸進之外，再無任何使船前行的辦法，其四肢著地的苦相自嘲為狗也實在不為過。
套用纖夫們的這一邏輯，來審視本土CFO職業(yè)生涯中的一些重大時刻，我們發(fā)現(xiàn)IPO、收購和重組這三個環(huán)節(jié)與上述“神仙老虎狗”的三個境界頗有些相似，即順境、險境和逆境。不同的是，在資本運營這樣一條沒有航標的河流上，能夠安然帶領公司在順境、險境和逆境中都駕馭自如的本土CFO們，此時榮耀地站在了價值創(chuàng)造的第一線。
為此，《首席財務官》 雜志與眾多的本土CFO進行了深入的交流，力圖廓清CFO在IPO、收購和重組這三個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造模式和其間的難點、要點，以作為本土企業(yè)正在進行的資本化浪潮中必要的參考航標。當然，在這一泥沙俱下的資本化浪潮中，沒有什么比一個無所畏懼的船長（CEO）和一個技術精湛的大副（CFO）在一片未知海域的海圖上雄心勃勃的那些空想般的勾畫更重要，盡管有時候甚至沒有一個航標。
如果以一個略微長遠的歷史視角來審視剛剛結(jié)束的北京奧運會，無疑這一場歷經(jīng)七年籌辦、16天狂歡的體育盛會，是近150年來中華民族最榮耀的歷史時刻。更難能可貴的是，自開幕以來，一直牢牢占據(jù)著金牌榜首位的中國代表團所煥發(fā)出的體育精神和人本意識，使得這一場原本僅僅屬于競技體育的勝利升華為充滿人性和夢想的個體舞臺。
同樣地，在長達30多年的個體感受讓位于集體利益的制度逐漸崩解之后，越來越多的工商業(yè)者認識到，只有在個體價值得到充分發(fā)揮的制度下，以各種利益集合在一起的所謂集體的利益才能得到更強有力的保證。
作為本土企業(yè)里正在走向價值創(chuàng)造第一線的CFO來說，在當下商業(yè)競技的舞臺上，最奪目的金牌項目當屬IPO、收購和重組，而這三個環(huán)節(jié)恰好是本土企業(yè)資本化過程中分別以主動角色和被動角色傾力參與的。而IPO成功之際的歡呼雀躍、收購戰(zhàn)中的驚心動魄以及財務重組過程中的焦灼與壓力，構(gòu)成了本土CFO職業(yè)生涯中最精彩的三大榮耀時刻。
IPO：鐘鳴&鼎食
“我最期待的是，在我的職業(yè)生涯中，有一天能實現(xiàn)帶領公司IPO的夢想，親耳聽到在交易所里敲響自己公司股票的開盤鐘聲，應該是一個CFO最光榮的時刻。”天津洲麗集團CFO周睿不止一次地對我們表達過這一夢想。
事實上，盡管本土企業(yè)通過公開發(fā)行股票募集資金的歷史僅僅比改革開放的全程短了六年，但是迄今為止只有2200余家海內(nèi)外資本市場上市公司的現(xiàn)狀，注定了IPO目前仍然是一個只有少數(shù)幸運兒參與的資本盛宴。
1984年11月18日，新中國第一個公開發(fā)行的股票——飛樂音響向社會發(fā)行1萬股（股票面值50元），在海外引起比國內(nèi)更大的反響，被視為中國改革開放的一個重大信號。1990年11月26日，經(jīng)國務院授權，由中國人民銀行批準建立的上海證券交易所正式成立，這是建國以來內(nèi)地的第一家證券交易所。而此時，國內(nèi)企業(yè)的會計制度仍然和此前的純粹計劃經(jīng)濟時代沒有實質(zhì)上的差別。
從現(xiàn)代公司治理的角度來看，國內(nèi)企業(yè)在IPO領域的實踐在滬深兩地交易所開張的第一個10年內(nèi)，幾乎乏善可陳。當時國內(nèi)IPO路線圖中的關鍵點在于上市指標的獲取而不是如何挖掘上市公司的投資價值，而借道資本市場實現(xiàn)“國企三年脫困”的基調(diào)，則幾乎徹底使國內(nèi)資本市場失去了上市公司所應依托的信托責任的立足點，其余毒綿綿至今未能肅清。
因此，我們今天看到的IPO案例中的資本英雄，幾乎無一例外地都是2000年后登場的。好在30年的改革開放史中，總有些行走在政策空白點的異類出現(xiàn)，而他們的實踐為某種潮流的興起扮演著導師的角色。
當前，在更為市場化的海外資本市場實現(xiàn)IPO，也意味著這家公司的資本運營能力得到了更市場化、更普遍地認可。在這一領域，我們同樣可以找到兩家極具特色的上市公司作為標桿性的參照物。
第一家是開海外上市先河的華晨汽車。
作為海外上市的開山鼻祖，仰融所謂“產(chǎn)融結(jié)合”的資本運作路徑，迄今看來仍然是思路縝密、前后手連貫的范本。其旗下的華博財務有限公司1991年在香港注冊，注冊資本為1000萬元港幣。1991年7月，華博財務與沈陽金杯汽車制造有限公司和海南華銀信托有限公司在沈陽設立中外合資企業(yè)——沈陽金杯客車制造有限公司。為謀求在美國上市，其于1992年初在百慕大設立一個項目公司——華晨中國汽車控股有限公司（簡稱CBA），100%控股，并將其在中國沈陽金客的股權資產(chǎn)注入CBA.CBA于1992年10月在美國紐約成功上市，融資近8000萬美元，這是中國內(nèi)地第一家在美國上市的公司。
這筆資金在相當大的程度上改變了中國汽車業(yè)的走向，使得一個原本名不見經(jīng)傳的汽車制造廠在當時一汽、二汽、上汽等三大汽車集團絕對主導的中國汽車行業(yè)里，僅僅憑借一款技術和品牌都難稱一流的海獅面包車迅速崛起。此后，1999年華晨在香港二次上市，融資13億港元；接下來，華晨又輾轉(zhuǎn)回國，通過控股“華晨集團”、“金杯汽車”等上市公司，再次籌集資金10億余元。
盡管由于時代所限，后期深陷糾葛之中的華晨未能按照規(guī)劃實現(xiàn)汽車帝國的夢想，但早在20年前就精通資本運營的仰融以CEO與CFO合二為一的角色，仍然在本土企業(yè)資本運營史上配得上一枚終身成就獎的榮譽金牌。
相比于華晨汽車在本土企業(yè)IPO領域的開創(chuàng)性貢獻而言，13年后登陸美國納斯達克市場的百度則無論在技術操作環(huán)節(jié)還是公司治理結(jié)構(gòu)等諸多方面，都已經(jīng)成為本土企業(yè)IPO的一個典范。
2005年8月5日，百度公司正式在美國納斯達克掛牌上市，發(fā)行價為每股27美元，開盤價每股66美元，收盤于每股122.54美元。以百度上市首日39億美元的總市值為基準，當時只有區(qū)區(qū)300余人的百度也實現(xiàn)了一次空前的造富運動：百度的CEO李彥宏身價超過了9億美元，躋身于中國富豪榜前五名；百度上市的操盤手CFO王湛生身價4220萬美元；百度COO朱洪波身價4220萬美元；百度CTO劉建國身價3904萬美元��
盡管是在李彥宏創(chuàng)立百度五年后才加入這家公司，但王湛生對百度的貢獻在相當程度上并不亞于這位技術天才。在2007年底，王湛生因意外事故辭世之后，痛折一臂的李彥宏在內(nèi)部郵件中高度評價了王湛生在職40個月里實現(xiàn)的CFO價值創(chuàng)造：“2004年9月加入百度后，Shawn（即王湛生）首先部署完成了公司的NASDAQ上市工作。上市之后，他進一步幫助公司完善各項財務及信息披露流程，使我們順利通過相關‘薩班斯法案’標準要求的審核。在他的帶領下，百度今年不僅成為全美股票交易量最大的四個公司之一，也成為首家進入NASDAQ百強成分股的中國公司。不僅在財務方面，Shawn帶領公司法務部和人力資源部，也取得了卓有成效的貢獻。在Shawn的領導下，公司法務部已成為業(yè)界當之無愧的第一，一個又一個重要官司的勝訴，為公司業(yè)務順利向前發(fā)展奠定了堅實的基礎；主管人力資源工作之后，公司在培訓、員工關懷方面也獲得了顯著的提升，感受到Shawn為我們所付出的努力�！�
通過上述兩個標志性案例的對比，我們可以約略看出近十幾年來本土企業(yè)在IPO上的實質(zhì)性變化。在仰融的案例中，其資本運營最大的難點在于對IPO路徑的設計（仰融的設計也影響了整整10年的本土企業(yè)海外融資路徑），由于要刻意規(guī)避當時尚處于封閉狀態(tài)的資本監(jiān)管政策，因此也埋下了日后爆發(fā)的地雷，導致最終難逃“先驅(qū)成為先烈”的命運。而今天市值已超過1000億元的百度，其資本運營的難點已經(jīng)轉(zhuǎn)向了全球所有上市公司的通用問題——實現(xiàn)股東價值的創(chuàng)造。在產(chǎn)權結(jié)構(gòu)清晰且資本市場有效的雙重前提下，IPO真正成為優(yōu)秀企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的最優(yōu)路徑，而CFO也因此贏得了其在公司治理結(jié)構(gòu)中應有的地位，負責制衡管理層利益、股東利益、公眾利益、社會利益和員工利益等多重利益的沖突。
在這其中，強烈的規(guī)則感是本土CFO賴以制勝的最大法寶，也是在業(yè)務部門面前樹立專業(yè)權威的有效手段，進而推動形成全公司一盤棋的績效管理局面。
帶領巨人網(wǎng)絡成功上市的CFO何震宇對此表示：“在IPO的過程中，我認為CFO一方面是對海外法律法規(guī)、會計原則的了解和掌握；另一方面也是對境外投資人的了解和掌握�！�
中國玉米油股份有限公司 CFO 王福昌說得更加直白：“財務一般等于是企業(yè)的執(zhí)法部門，而且企業(yè)會把上市放在頭等重要的位置，我們不用和業(yè)務部門轉(zhuǎn)換，他們必須服從我們的安排。另外，上市就是對企業(yè)進行國際化，規(guī)范化的過程。和我們的步調(diào)不一致都會被打入不規(guī)范的行列，業(yè)務部門一般是不愿意帶這個帽子的�！�
與此同時，IPO帶給CFO的還有前所未有的溝通角色。搜狐公司CFO余楚媛對自身角色的闡釋非常說明問題：“做了四年的CFO，覺得做的就是兩件事，無論是什么任務。一個是做管家，就是把公司的人、財、物管理好，把資源放到公司業(yè)務重點上；再一個就是信差， 不斷的溝通工作，對著公司內(nèi)部都嚷嚷要資源的業(yè)務線解釋，再解釋為什么要傾斜資源， 對著合作伙伴、政府部門宣講公司種種努力成果，對著投資人介紹清楚公司的戰(zhàn)略和業(yè)績�！�
值得注意的是，就CFO應有的角色定位而言，IPO是一個非常好的規(guī)范化公司的歷史性機會，只有通過IPO完成公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和整體運營機制轉(zhuǎn)換，IPO的“鐘鳴”所帶來的“鼎食”（財富資本化）才可持續(xù)。
收購：武裝到牙齒的商戰(zhàn)精華
大體上，對于CFO來說，參與IPO的風險收益比是極高的，畢竟IPO失敗的風險，無外乎是不能上市。只要不出現(xiàn)上市過程中的財務舞弊行為，一個失敗的IPO一般對CFO本人的職業(yè)生涯基本不會產(chǎn)生大的損害。
然而，收購卻全然不同，的確如纖夫生涯的“老虎”一般充滿了挑戰(zhàn)與兇險。近幾年來明顯加大了并購力度的上海汽車CFO谷峰對此的見解極為精到：“并購是一場沒有硝煙的戰(zhàn)斗，通過周密的計劃、高水平的談判和協(xié)調(diào)，在恰當?shù)臅r機實現(xiàn)一次兵不見刃的戰(zhàn)斗勝利，CFO突出的是敏銳的洞察力和時機的把握能力。”
根據(jù)各方面的統(tǒng)計資料來看，本土企業(yè)的并購活動已經(jīng)進入一個空前的高發(fā)期。根據(jù)《亞洲并購》雜志的報道，2007年中國國內(nèi)發(fā)生的并購交易超過1700宗，同比增長18%，交易金額增長為25%，達到800億美元。其中，內(nèi)資并購交易的數(shù)目顯著增長，在數(shù)量和交易額方面增幅都超過40%，而外資并購交易則繼續(xù)與過去三年保持不變水平。與此同時，海外并購數(shù)量也悄然提速。根據(jù)湯姆森金融今年4月9日發(fā)布的數(shù)據(jù)，2008年以來中國本土公司海外收購交易總額達到245億美元，共計56個項目，直追2007年全年298億美元交易總額的最高紀錄。
由于國內(nèi)企業(yè)的并購浪潮總體規(guī)模對我國的經(jīng)濟總量來說仍然屬于初起階段，而且其表現(xiàn)形式相對簡單，單體規(guī)模也普遍偏小，出發(fā)點相對單純。在我們看來，這些因素使得絕大多數(shù)本土企業(yè)引發(fā)的并購案均可以用效率理論來作為思考的主體框架。效率理論側(cè)重于對企業(yè)并購的協(xié)同效應的分析，認為企業(yè)并購可以使企業(yè)獲得某種形式的協(xié)同效應，即1+1>2的效應，從而有利于企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績，降低經(jīng)營風險，具有潛在的社會效益。根據(jù)協(xié)同效應來源的不同，效率理論可進一步分為經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財務協(xié)同、多樣化經(jīng)營、戰(zhàn)略重組以及價值低估等假說。
當前階段的并購驅(qū)動力，主要來自于產(chǎn)業(yè)鏈延伸、海外市場獲取、國內(nèi)市場份額集中化這幾個因素。而并購手法更加市場化，即便是最正宗的國企甚至也開始采用敵意收購這樣的行動，以達到戰(zhàn)略目的。
本土企業(yè)近幾年頻頻參與全球領域內(nèi)的礦產(chǎn)資源整合浪潮，其主要動因就是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，比如獲取穩(wěn)定的原材料基地和加工冶煉基地等。
中國中鋼集團公司（以下簡稱中鋼）日前剛剛完成對澳大利亞鐵礦石生產(chǎn)商——Midwest公司的收購。經(jīng)過幾個回合的較量，中鋼對Midwest的收購額已攀升至13.6億澳元，約合89.4億元人民幣，也創(chuàng)下了中國公司在澳大利亞的收購案記錄。更值得關注的是，中鋼是中國第一家贏得惡意收購競爭的公司。此前中國五礦公司對加拿大礦業(yè)巨頭——諾蘭達的出價以及中海油嘗試并購美國第九大石油公司——優(yōu)尼科，但均以失敗告終。
根據(jù)《首席財務官》雜志的相關研究，在此類產(chǎn)業(yè)鏈延伸的并購案中，作為核心要素的長期價格走勢和當期并購成本之間的關系，將在較大程度上左右其成功率。換言之，即便由于CFO在并購技術環(huán)節(jié)上的掌控不力所導致當期并購成本較高，但如果看對了核心要素的價格趨勢，仍然可以獲得非�？捎^的收益。比如，同樣在上個世紀90年代初期，首鋼并購秘魯鐵礦的案例中，盡管當時由于個別操作人員的腐敗行為使得并購價格超出了正常價格的2～3倍，但鐵礦石在目前這一輪產(chǎn)業(yè)周期的持續(xù)暴漲，提早布局產(chǎn)業(yè)鏈上游的首鋼仍然成為一個超級大贏家。
基于海外市場獲取的并購則要相對復雜一些，我們可以從聯(lián)想并購IBM和傅氏國際并購美國科普威兩個案例來觀察不同規(guī)模下的海外并購操作范式。
就并購技術環(huán)節(jié)的設計操作而言，前者無疑可成為現(xiàn)階段大型海外并購的最佳標桿。正如聯(lián)想大中國區(qū)CFO周慶彤在本刊舉辦的“2008中國CFO年會”上談到的那樣，聯(lián)想在這一過程中動用了戰(zhàn)略顧問、財務顧問、財務投資者、貸款方、會計師、資產(chǎn)評估師、法律顧問、稅務顧問、環(huán)境審計師等第三方資源，并動員大量內(nèi)部人員積極參與過渡計劃、人才保留計劃、客戶保留計劃、溝通計劃、文化整合計劃、財務計劃、成本降低計劃、收入提高計劃等全面計劃中去。對此，周慶彤的觀點是：“全面的計劃和堅決的執(zhí)行是實現(xiàn)并購全部價值的保證。”
就并購帶來公司價值提升來說，傅氏國際并購美國科普威的案例則意味著本土企業(yè)充滿著借助并購實現(xiàn)跳躍式增長的可能性。不僅以小吃大，而且獲得了大量的行業(yè)內(nèi)最高端的知識資產(chǎn)、技術工程師和全新設備，這些都是本土制造企業(yè)從低附加值產(chǎn)品向高附加值產(chǎn)品躍升的必要因素。全面負責這一并購案的傅氏國際（如今已經(jīng)更名為傅氏科普威）CFO王文兵在目標公司估值、路徑設計等領域的表現(xiàn)的確可圈可點。
基于國內(nèi)市場集中化的并購，目前在國內(nèi)已經(jīng)進入高發(fā)期。突出的代表案例當屬近年來風頭強勁的國美電器。2007年，國美繼成功整合永樂電器之后，又與蘇寧電器展開對大中電器的爭奪，并最終驚險獲勝。緊接著，國美又把在山東區(qū)域的家電零售霸主——三聯(lián)納入自己旗下。一系列的并購使得國美在市場份額上遙遙領先于勢頭同樣強勁的蘇寧，進而也迫使后者的發(fā)展模式更多地轉(zhuǎn)向內(nèi)部精益化管理上來。
不可否認的是，并購目前仍然是本土CFO在資本運營中涉及環(huán)節(jié)最復雜、財務技術運用最全面的公司金融業(yè)務。默克制藥中國區(qū)CFO鄒志英認為：“在并購環(huán)境下，作為并購方CFO要發(fā)揮對風險防范的做用。提前做好并購成本的合理預期，對于并購發(fā)生存在的各類風險要及時防范，防范企業(yè)并購成本過大導致的并購失敗�！�
一個好的跡象是，本土企業(yè)在并購中不再單純依靠“錢多”來考慮問題，使用巧勁兒的案例開始增多。這方面近來最經(jīng)典的案例當屬中國鋁業(yè)入股力拓。
澳大利亞國庫部長韋恩。斯萬日前批準中國鋁業(yè)股份有限公司增持全球礦業(yè)巨頭——力拓股份有限公司11%股份的申請。這也意味著今年2月份才半路殺出的中國鋁業(yè)得以成功扮演兩拓合一的攔路虎角色。財力遠弱于必和必拓的中國鋁業(yè)，在股東方美國鋁業(yè)的支持下高調(diào)出擊的這次高達140億美元的并購案，無論在時機的選擇，還是力道的拿捏上都顯得老辣無比，頗有圍棋中“手筋”的味道。在這背后，熟諳全球資本市場的中國鋁業(yè)CFO陳基華功不可沒。
由于本土企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，本土CFO在并購過程中往往還要扮演與CEO之間的雙簧，在打打拉拉中保持整個溝通的張力平衡，即不能繃斷也要持續(xù)給對方施加壓力。在這方面文思軟件CFO黃宣德和巨人網(wǎng)絡CFO何震宇都頗有體會。何震宇明確表示：“在并購中，CFO主要是對全局的把控，對被并購方的了解以及與其的有效溝通，將并購方及被并購方的價值和預期相互拉近，將雙方不同的企業(yè)文化在短期內(nèi)融合，提高投資回報，實現(xiàn)股東利益的最大化�！�
并購與IPO的另外一個巨大差異是相應的跨度較長，確認成功的標準完全不一致，這對于以財務結(jié)果來衡量價值創(chuàng)造能力的CFO來說，的確是一個困難的挑戰(zhàn)。周慶彤對聯(lián)想并購IBM的評價就很說明問題：“等到今年交出財報的時候，我們才敢說聯(lián)想對IBM的并購取得了階段性成功，畢竟看著這三年的整體業(yè)績變化才能說明問題。”無獨有偶，近年來明顯加大了并購力度的寶鋼股份CFO陳纓也表示：“整合成功之后才能說明并購的價值所在�！�
重組：浴火重生
當年的從緊貨幣政策堪稱近10年來所未遇，相當數(shù)量成長于高增長周期中的本土企業(yè)紛紛遭遇了財務困境，媒體上也連篇累牘地報道著珠三角、長三角一帶數(shù)以萬計中小企業(yè)倒閉的消息。事實上，由于此次調(diào)控發(fā)力于企業(yè)資本的供給主源頭，相當數(shù)量的大中型企業(yè)也都深受波及。這從剛剛結(jié)束的2008年上市公司半年報披露中可以看出端倪。
截至8月28日，已披露2008年上半年財報的1455家上市公司共實現(xiàn)凈利潤4564億元，同比增長幅度達14.85%.不過這一看起來還算過得去的利潤增長有一半的功勞來自于新稅制改革。統(tǒng)計顯示，這1455家公司上半年所得稅總額1271.67億元，而去年同期為1512.10億元，同比下降15.9%.
值得高度警惕的是，上述這1455家上市公司的經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額為6743億元，同比下降46.05%.平均盈余現(xiàn)金保障倍數(shù) （經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額/凈利潤）為1.48倍，而去年中期為3.15倍。其中受從緊貨幣政策影響最直接的房地產(chǎn)業(yè)和建筑業(yè)的現(xiàn)金流下降最為明顯。今年1~6月這兩個行業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額分別為-275.33億元和-66.40億元，降幅高達496.11%和285.12%.
以上數(shù)據(jù)不由得讓本土CFO們在盛夏之際涌起一身寒意。由于相關研究資料的匱乏，為了能使更多的本土企業(yè)能安度此次宏觀調(diào)控引發(fā)的經(jīng)營困境，我們不得不把視角擴大到海內(nèi)外形形色色的企業(yè)財務重組案例中，力圖把罕有披露的寶貴經(jīng)驗進行一次全面梳理。
通常，財務重組成功的概率取決于兩個方面，首先是財務危機的嚴重程度，其次是財務危機的應對策略。
因此，擺在本土CFO面前的首要問題是，如何能盡可能降低財務危機的嚴重程度。來自全球財務重組的經(jīng)驗表明，最值得關注的早期的預警信號和最應該采取的干預措施都集中在兩個領域——現(xiàn)金流枯竭和過多的存貨。德勤會計師事務所加拿大合伙人韋斯。特立文認為：“公司現(xiàn)金頭寸的減少是最重要的早期預警信號�！倍捌杖A永道會計師事務所合伙人西蒙。瓊斯的發(fā)現(xiàn)表明，幾乎所有出現(xiàn)財務問題的公司都存在一定程度的存貨管理問題。
當然除了現(xiàn)金流和存貨的管理不佳，引發(fā)財務危機的因素還有很多（見表1），這些都值得本土CFO高度警惕。事實上，任何一個企業(yè)的財務危機都很難歸結(jié)為一個單純的誘因，追根溯源起來都會找到系統(tǒng)性的原因，這點我們從幾年前慘遭清盤的大型央企華源集團就能看得很清楚。
前華源集團財務總監(jiān)顧旭曾對媒體解釋其陷入危機的原因：“多年以來，由于華源集團快速擴張，內(nèi)部管理、尤其是財務管理沒有及時跟上，存在的問題主要有幾個方面：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權很大，集團總部管不住。二是對各子公司沒有建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的運行。三是整個集團沒有建立起統(tǒng)一的財務會計制度和財務報告制度。各企業(yè)在會計核算中各行其是，核算的口徑和標準不一樣，各子公司財務管理水平也參差不齊。四是集團內(nèi)審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內(nèi)審流程。五是財務基礎管理、特別是財務信息化的基礎十分薄弱。2004年底前還有很多子公司用手工計賬，不少下屬企業(yè)雖然也搞了會計電算化，但軟件版本不統(tǒng)一，連集團每個月按時完成報表的合并工作也常遇到困難。六是在預算管理、授權經(jīng)營、業(yè)績考核等集團管控的重要方面的流程也不夠完善。此外，為集團各地、各級子公司年審的會計師事務所有20多家，各子公司所執(zhí)行的會計制度又不統(tǒng)一，以前對各子公司會計師年審財務報告格式和披露內(nèi)容也不作統(tǒng)一要求，再加上內(nèi)控體系上的其他缺陷，集團總部通常無法深入了解子公司的賬目�！�
目前為止，國內(nèi)最成功的財務重組案例當屬中國重汽。本土CFO們可以從中獲得一定的借鑒。
前身為濟南汽車制造廠的中國重汽曾于1960年成功試制出中國第一輛重型汽車——黃河牌JN150型8噸載貨汽車，因填補了中國不能生產(chǎn)重型汽車的空白而輝煌一時。為了改變中國汽車工業(yè)“缺重少輕”的局面，1983年國家以當時的濟南汽車制造總廠、四川汽車制造廠和陜西汽車制造廠為基礎，同時引進奧地利斯太爾重型汽車技術項目，宣布成立中央直屬企業(yè)——中國重型汽車工業(yè)企業(yè)聯(lián)營公司。
然而，被業(yè)界一片看好的斯太爾項目很快帶來了大麻煩：產(chǎn)品批量小，配件最大運輸半徑長達6000公里，每臺車僅包裝和運輸費用，就要耗費2萬元�？偝苫ス┌霃教螅a(chǎn)組織困難，不少企業(yè)只好選擇了就地再建廠解決配件問題，結(jié)果導致了大量重復建設，投資不斷增加，總概算由最初的3.5億元，追加到14.4億元，原計劃1990年建成的工期，被拖到了1993年4月。成本高，又形不成規(guī)模，致使斯太爾產(chǎn)品定價偏高，市場難以接受。為了追求統(tǒng)計數(shù)字上的“好看”，中國重汽仍堅持生產(chǎn)，最終形成大量積壓庫存，數(shù)量幾乎相當于全年的產(chǎn)量。為了解決積壓問題，又在銷售上“想辦法”——象征性付一點押金就可以提車，由此一來大量欠款成了死賬。而生產(chǎn)需要資金，就把重汽財務公司變成“企業(yè)銀行”，高息融資，如此惡性循環(huán)，企業(yè)最終陷入了全面癱瘓。
當時，中央調(diào)查組調(diào)查的結(jié)果是重汽集團總負債138億元，總資產(chǎn)負債率高達128%.臨危受命的董事長馬純濟曾感嘆道：“重汽在濟南市創(chuàng)下了計劃單列企業(yè)四個第一：欠稅第一、欠銀行債務利息第一、欠職工工資第一、欠交養(yǎng)老保險金第一�！�
2000年7月，國務院第74次總理辦公會決定，對重汽進行戰(zhàn)略性重組，將重汽的核心和主體部門保留中國重汽的稱號，劃歸山東省管理，并給予了核銷債務、減員分流、財政補貼等一系列重大優(yōu)惠政策支持。2001年1月18日，中國重型汽車集團有限公司正式成立。
簡單說來，中國重汽的財務重組措施大致分為五大動作。
第一個動作，裁汰冗員。一口氣分流了4.8萬人，使職工人數(shù)減少到2.5萬人，機關從1100人減少到216人。
第二個動作，重構(gòu)營銷體系。把17個銷售公司合并成11個，調(diào)整營銷政策，以回款為基本指標考核銷售業(yè)績，調(diào)整和調(diào)動銷售人員賣車和回款積極性。
第三個動作，清理壓縮庫存，降低資金占用。以銷定產(chǎn)，按訂單裝車，向零庫存邁進。按照現(xiàn)代物流的要求，讓30多家配套廠進入重汽。嚴格管理資金，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)快速下降。
第四個動作，大力壓縮運營成本。采用公開招標低價采購，招標部分成本降低15%，加之物流改革，年可節(jié)約資金6億元。
第五個動作，強化技術創(chuàng)新和對外合作。重組后，擺正位置的中國重汽立即恢復了與斯太爾公司的技術交流與合作，并開始與沃爾沃等全球重汽巨頭密切合作。
一系列的“休克療法”很快收到了成效。2001年，中國重汽實現(xiàn)銷售收入62億元，銷售各種車輛10539輛，其中重型汽車7898輛，重型汽車銷量達到全國第三位，各項指標的增長均在90%以上，實現(xiàn)了當期盈虧持平，財務重組取得巨大成功。如今，中國重汽已經(jīng)從負債近139%、累計虧損83億元的破產(chǎn)邊緣走入了全球前五大重卡制造商的行列，2007年銷售額高達377億元。中國重汽的年產(chǎn)銷量從2000年的3000余輛增長到2007年的突破10萬輛；市場占有率從2000年的不到4%增長到2007年的21%.2007年各項主要經(jīng)濟指標比重組時均增長20倍以上，市場占有率位居中國重卡行業(yè)前列。
谷峰對此感嘆道：“重組是一堂戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的考試，通過復雜的組合計算，排出最優(yōu)的方案和解題方法，實現(xiàn)優(yōu)異的考試成績。在這一過程中，CFO突出的是經(jīng)驗和睿智�！�
隨著國內(nèi)經(jīng)濟市場化的深化發(fā)展，必將會有越來越多的本土公司在宏觀經(jīng)濟周期性調(diào)整、內(nèi)部管理失當?shù)纫蛩叵乱l(fā)財務危機。當諸多本土公司喊出“打造百年老店”這一口號的時候，CFO們必須清醒地意識到，“百年”同時也意味著企業(yè)必須在市場環(huán)境的四季分明中熬過嚴冬、安度酷暑，因此也意味著不可能存在一成不變的公司財政，無論是保守的還是激進的，必須應時而變。
