從直銷跨入完全陌生的分銷領(lǐng)域，戴爾的這種變化不是簡單的企業(yè)升級，而是企業(yè)整體轉(zhuǎn)型，甚至是一個企業(yè)的再造過程。戴爾雖然有勇氣邁出這一步，但勢必面對更多挑戰(zhàn)。
過去的戴爾，無時無刻不把“直銷”二字掛在嘴邊，固執(zhí)而偏激；如今的戴爾，在拋出“直銷不是我們的信仰”這句驚人之語后，開始了大膽而激進的改革，希望借此彌補直銷短板。種種跡象表明，面對市場競爭壓力，戴爾一直堅守的直銷政策正在逐漸模糊化。
近日，戴爾計劃在美國、加拿大及波多黎各的3000多家沃爾瑪銷售自己的臺式PC.與此同時，戴爾將在中國設(shè)立總代理的傳聞也越來越多，可能謀得這份差事的分銷商有英邁、神州數(shù)碼、聯(lián)強、訊宜等幾家公司。這些都是戴爾放棄純直銷模式的信號。
美國與中國是全球規(guī)模最大的兩大IT市場，戴爾在這兩大市場同步試水傳統(tǒng)渠道，表明它已為此做好了充分準(zhǔn)備。
直銷模式水土不服
戴爾不是直銷模式的首創(chuàng)者，但在IT行業(yè)中，它的直銷無疑做得最成功。與分銷相比，直銷是一種更古老的銷售方式，戴爾卻在缺乏核心技術(shù)和研發(fā)積累的情況下，讓這種傳統(tǒng)方式大放異彩，并借助直銷登上了行業(yè)第一寶座。
不過，直銷這個曾經(jīng)讓戴爾風(fēng)光無限的銷售模式已顯得缺乏后勁。采用電話和互聯(lián)網(wǎng)訂貨的直銷模式曾經(jīng)是戴爾攻城略地的法寶，使其成為IT業(yè)的巨人，但在不同國家市場和不同時期，如果固守一成不變的銷售模式，就會束縛發(fā)展。事實上，戴爾的直銷模式已經(jīng)在很多國家遭遇了水土不服。
比如在中國，由于電子商務(wù)仍處于初級階段，大多數(shù)消費者還保持著傳統(tǒng)購物習(xí)慣，面對龐大的三四級市場，戴爾只能望“市”興嘆。如果只覆蓋一二級城市市場，在低價優(yōu)勢失去后，戴爾公司很可能成為自身商業(yè)模式的“掘墓者”。同時，原本戴爾獨有的直銷模式也正被越來越多的廠商所借鑒，戴爾的直銷優(yōu)勢越來越弱。這些都成為了戴爾發(fā)展的絆腳石。
戴爾公司總裁羅林斯曾經(jīng)表示，在中國業(yè)務(wù)中，戴爾的首要目標(biāo)是搶占政府部門以及電信、教育等行業(yè)的市場。在進入中國的頭幾年，戴爾借著直銷的低成本運作，在中國市場不斷創(chuàng)下銷售紀(jì)錄，但近兩年來，戴爾在中國的前進步伐明顯遲緩下來。
直銷模式難以拓展更大市場
以前，戴爾在中國的銷售對象是大型企業(yè)及政府用戶，當(dāng)這些大客戶被競爭對手日益蠶食之后，個人的消費需求就成為PC增長的主要動力。但至少在當(dāng)前階段，戴爾的直銷模式對個人消費者并不適宜。
熟諳中國市場的柳傳志曾經(jīng)說過：“中國消費者看到實實在在的東西才會購買�！痹谥袊袌�，人與人之間溝通所建立起來的信任在商業(yè)活動中非常重要，大多數(shù)個人消費者習(xí)慣眼見為實、一手交錢一手交貨的消費方式，對先付錢、后拿貨方式相當(dāng)陌生。電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售使人們失去了見面溝通的信任基礎(chǔ)，給人以冷冰冰、沒有人情味的感覺。很多消費者認(rèn)為，從經(jīng)銷商處購買戴爾產(chǎn)品反倒更有保證。
即使是那些消費觀念超前、愿意直接從戴爾公司訂貨的人，忠誠度也非常有限。這部分消費者集中在北京、上海、廣州等大城市，多是追求時尚、喜歡接受新鮮事物的年輕人，對網(wǎng)上購物雖然有一定興趣，但多出于獵奇心理，重復(fù)購買可能性并不大。所以，直銷模式難以讓戴爾取得更大發(fā)展。
將目光轉(zhuǎn)向個人消費市場試水分銷之后，戴爾的核心競爭優(yōu)勢會逐漸褪色么？不會。戴爾公司多年的輝煌表面上似乎得益于獨特的純直銷模式，實際上，其核心競爭力是圍繞訂單生產(chǎn)的綜合管理能力，一種被消費者所推崇的產(chǎn)品實用主義。
在中國建立起分銷渠道后，戴爾的生產(chǎn)模式不會發(fā)生根本變化，有所變化的僅僅是戴爾與個人及中小企業(yè)用戶的接觸方式，這實際上是戴爾市場觀念的一大轉(zhuǎn)變。
這種變化表明，戴爾承認(rèn)消費者驗貨付款是一種主流的采購心理，更表明戴爾承認(rèn)中國IT市場有其獨特的差異性，其對中國市場明顯的區(qū)域性特征認(rèn)識更為深刻。
過去，純直銷模式及獨特的訂單生產(chǎn)流程讓戴爾的成本控制能力無人能及，低價成為戴爾爭奪市場的有力武器。不過，這種模式的一大弱點是新品換代升級的節(jié)奏稍顯緩慢。如今，PC及筆記本的個人消費市場規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的流行化特征及整合性營銷顯得越來越重要。因此，戴爾在中國試水分銷，也可以解讀為對過去只重視商用市場的觀念糾錯。
直銷與分銷并存挑戰(zhàn)多多
即使試水分銷，戴爾對政府及壟斷性大企業(yè)仍不會放棄直銷，對這類用戶，直銷依然是最有效率的銷售模式。
可以預(yù)見，今后在中國市場上，戴爾將采用直銷與分銷混合的復(fù)合渠道模式。這種模式本質(zhì)上與聯(lián)想、惠普等主要競爭對手沒有差別，只是聯(lián)想與惠普在分銷模式上已走向了更為深入的區(qū)域分銷。
戴爾面臨的首要挑戰(zhàn)就是人才。在戴爾現(xiàn)有組織架構(gòu)中全都是直銷人才，在進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)變時，必須大量引進分銷人才。
自邁克。戴爾復(fù)出以來，他就開始網(wǎng)羅分銷人才：從摩托羅拉挖來深諳零售與渠道模式的副總裁負(fù)責(zé)全球消費者業(yè)務(wù)，從甲骨文挖來首席市場官來適應(yīng)銷售模式的改變，同時，還任命全球運營總裁邁克爾�？厕r(nóng)直接負(fù)責(zé)組建發(fā)行和制造新模式。但這只是領(lǐng)導(dǎo)人的準(zhǔn)備，在做模式轉(zhuǎn)變時，還需要大量人才儲備。
另外，直銷與分銷兩種銷售渠道并存，會給管理帶來新問題。在渠道多元化后，渠道之間本身就存在競爭：不同渠道供應(yīng)的產(chǎn)品型號不一樣可能會引起爭議；不同渠道需要采取不同的定價策略也會引起不滿；直銷不存在賬期問題，而與分銷商合作則需要加強信用管理。
“以前，戴爾都是在報紙上做廣告，在網(wǎng)站上推廣，現(xiàn)在進入零售領(lǐng)域，貨品陳列對戴爾來說是營銷的第一大挑戰(zhàn)。”一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，促銷手段的變革是第二大挑戰(zhàn)。以前的促銷都是通過網(wǎng)上降價，而現(xiàn)在在零售終端里，戴爾將與競爭對手直接面對面，這就需要促銷員更有效地促銷。賣場的特點就是靈活，國美曾經(jīng)一天內(nèi)三四次調(diào)整產(chǎn)品價格，這與戴爾以前的促銷模式是完全不同的。
進入分銷領(lǐng)域面臨諸多麻煩
解決直銷與分銷的矛盾是戴爾迫在眉睫的工作。首先，面對分銷，戴爾必須要考慮分銷商的利潤以及管理問題。由于渠道商代理的產(chǎn)品各不相同，因此，為了自身利益，渠道商之間免不了競爭。另一方面，傳統(tǒng)渠道的竄貨、賒賬，戴爾同樣不可避免。這就需要戴爾將分銷商獨立出來管理，在保證分銷商利潤的同時，提高各渠道之間的信譽度。
對渠道的收購以及代理招募是戴爾奪回市場份額的最好招數(shù)。優(yōu)秀的組織和代理可以幫助戴爾迅速完成渠道布局，這對戴爾未來分銷領(lǐng)域的業(yè)績將有深遠(yuǎn)影響，但同時帶來的渠道戰(zhàn)爭不可避免。
當(dāng)然，戴爾最終還是要面對消費者。如果消費者可以直接在賣場購買產(chǎn)品，那網(wǎng)上下單是否還有必要？
即使戴爾沒有涉足分銷領(lǐng)域，消費者仍可在賣場買到戴爾的產(chǎn)品，這就是戴爾著名的“灰色渠道”。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅一級城市，戴爾的“灰色渠道”就有100家以上，二三線市場也有好幾十家，這對戴爾銷量的提升起到了很大作用。另外，一些經(jīng)銷商通過各種途徑獲得戴爾產(chǎn)品進行銷售的行為數(shù)不勝數(shù)。一旦戴爾真正進入分銷領(lǐng)域，對分銷商進行統(tǒng)一管理和分級，就意味著以往這些“灰色渠道”將消失，短期內(nèi)銷售額必然受到影響。
編者按
“中國總機”雖然還面臨諸多困難和挑戰(zhàn)，但不可否認(rèn)的是，它為用戶提供了一種全新的搜索模式，打破了114查號“一統(tǒng)天下”的格局，給我們帶來了更多期許。
然而，這種商業(yè)模式卻與生俱來兩大軟肋。首先，它幾乎沒有進入壁壘，可復(fù)制性很強。當(dāng)市場嗅到它盈利的氣息時，google等巨頭勢必加入戰(zhàn)團，“第一個吃螃蟹” 的中國總機能否笑到最后，還是未知數(shù)。其次，中國總機的查詢號碼屬于電信運營商，待這種商業(yè)模式成熟后，“貪婪”的電信巨頭會不會跑來“摘果子”，像當(dāng)初清理SP一樣，將諸如中國總機這樣的企業(yè)“掃地出門”？
