中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇，起始于上個(gè)世紀(jì)90年代中后期。第一次推行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇特征是在與企業(yè)相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)之間進(jìn)行，以家電行業(yè)的長虹、康佳、海爾為代表。幾年下來，企業(yè)產(chǎn)能和行業(yè)集中度都有了大幅度提高，但因某些企業(yè)決策者對(duì)市場有效容量和產(chǎn)品成長空間缺乏正確判斷，導(dǎo)致行業(yè)總產(chǎn)能急速放大后的產(chǎn)品過剩，繼而引發(fā)持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)。在價(jià)格競爭打掉企業(yè)賴以生存的利潤空間后，家電企業(yè)與行業(yè)一起進(jìn)入漫長的調(diào)整期。
總體來看，境內(nèi)企業(yè)的第一次多元化之路是失敗的，鮮有成功案例。但翻船落馬者卻比比皆是，其中又以長虹、康佳最為突出。在主業(yè)做大和不再具有高成長性之后，多元化戰(zhàn)略選擇成為這些企業(yè)決策者們不得不面對(duì)，卻又談之心痛的事。
2007年末，以海爾宣布進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)為標(biāo)志，境內(nèi)的大企業(yè)相繼開始了第二輪多元化競跑，康佳、長虹等企業(yè)也不約而同地進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域。他們的選擇理由都是基于一點(diǎn)：自己手中握有大片工業(yè)用地，可以用做商業(yè)開發(fā)。
如此多的企業(yè)同時(shí)選擇進(jìn)入同一領(lǐng)域，看似偶然，實(shí)則必然。境內(nèi)企業(yè)第二輪多元化戰(zhàn)略選擇方向和時(shí)點(diǎn)的趨同，傳達(dá)出這樣一個(gè)清晰信號(hào)：這些企業(yè)在堅(jiān)守了十幾二十年的主業(yè)里，已經(jīng)很難再拓展出具有成長性的生存空間。
那么，地產(chǎn)業(yè)是中國企業(yè)多元化的“伊甸園”么？未必。
土地是不可再生資源。上述企業(yè)之所以同步進(jìn)入地產(chǎn)領(lǐng)域，無非是看中了這一產(chǎn)業(yè)的高獲利性。高獲利性的國內(nèi)房地產(chǎn)，已經(jīng)成為境內(nèi)個(gè)人和企業(yè)造富的樂土。但風(fēng)險(xiǎn)也恰恰蘊(yùn)藏于此：一旦遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不動(dòng)產(chǎn)的變現(xiàn)能力是最差的。
多元化戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否，是由企業(yè)的資源優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢決定的。境內(nèi)企業(yè)第二次多元化躁動(dòng)中的最大風(fēng)險(xiǎn)，是這些決策者們?cè)谧鞒鰶Q策時(shí)，是否真的看清了未來的方向。
