收購(gòu)國(guó)企難，收購(gòu)涉足幾十個(gè)領(lǐng)域、擁有上百家子公司的國(guó)企更難。印尼財(cái)團(tuán)三林集團(tuán)入主匯麗集團(tuán)后艱難整合，這是一個(gè)外資跨國(guó)集團(tuán)入主中國(guó)國(guó)企后，進(jìn)行自救的典型案例。當(dāng)美麗的泡泡破滅后，蛋糕一下子變成難啃的骨頭，三林集團(tuán)又該如何應(yīng)對(duì)在國(guó)企加速市場(chǎng)化的進(jìn)程中，國(guó)企被收購(gòu)的案例越來(lái)越多，隨之面臨的問(wèn)題也越來(lái)越復(fù)雜。很多新入主的企業(yè)在重組過(guò)程中采取和平收購(gòu)、平穩(wěn)過(guò)渡的方式。而與中國(guó)企業(yè)收購(gòu)國(guó)企的保守做法不同，三林集團(tuán)入主匯麗集團(tuán)后，立即進(jìn)行了全盤大換血。這樣的做法風(fēng)險(xiǎn)有多大？這個(gè)方法可行嗎？這些會(huì)給我們帶來(lái)怎樣的啟示……
2007年9月11日上午9點(diǎn)，匯麗集團(tuán)大廈一層，容納50人的會(huì)議室座無(wú)虛席。上海匯麗建材股份有限公司（*ST匯麗B）2007年第二次臨時(shí)股東大會(huì)在此召開(kāi)。
會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，大部分匯麗集團(tuán)高管是生面孔。參加本次臨時(shí)股東大會(huì)表決的股東及股東代理人共計(jì)14人，代表的股份占公司股份總數(shù)的51.62%.延續(xù)三個(gè)多小時(shí)的會(huì)議全票通過(guò)了《關(guān)于控股子公司上海中遠(yuǎn)匯麗建材有限公司轉(zhuǎn)讓眾城商廈裙樓及地下車庫(kù)的議案》和《上海匯麗建材股份有限公司募集資金管理制度》等議案。轉(zhuǎn)賣資產(chǎn)也好，募集資金也罷，這家面臨退市風(fēng)險(xiǎn)的B股上市公司正在努力自救。
失血：機(jī)制陳舊 人浮于事
提起匯麗集團(tuán)，不得不提及曾經(jīng)的控股股東中遠(yuǎn)集團(tuán)。2000年7月，匯麗集團(tuán)增資擴(kuò)股，中國(guó)最大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商之一的中遠(yuǎn)置業(yè)集團(tuán)有限公司（中遠(yuǎn)集團(tuán)下屬子公司）入主匯麗集團(tuán)，成為第一大股東。自此，匯麗B股成為中遠(yuǎn)系上市公司的新成員。
然而，在匯麗人看來(lái)，這次重組是失敗的。失敗的原因被上任不久的上海匯麗建材股份有限公司總經(jīng)理黃曉峰總結(jié)為兩點(diǎn)：
“首先是企業(yè)機(jī)制問(wèn)題。匯麗集團(tuán)的前身是國(guó)企，企業(yè)存在國(guó)企通病。員工們工作，并沒(méi)有一個(gè)可以體現(xiàn)員工價(jià)值的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于匯麗集團(tuán)來(lái)說(shuō)，企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題由來(lái)已久�！�
1973年，匯麗由上海南匯區(qū)的張永定創(chuàng)立，性質(zhì)是民營(yíng)企業(yè)。在七八十年代，沒(méi)有政府背景的民營(yíng)企業(yè)生存艱難。由于沒(méi)有信用可言，民營(yíng)企業(yè)根本不可能從銀行借到錢。為了更大的發(fā)展，匯麗決定改制為國(guó)有性質(zhì)。當(dāng)?shù)貒?guó)資委眼看著匯麗發(fā)展得不錯(cuò)，想通過(guò)它帶動(dòng)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)發(fā)展，注資成為股東之一，并且把幾十家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)交給張永定運(yùn)營(yíng)管理。此后，因涉足領(lǐng)域過(guò)多，超出了匯麗集團(tuán)的承受能力，致使很多下屬企業(yè)疏于管理，不得不一再尋找新的投資方，控股股東也不斷變動(dòng)。
“國(guó)企的機(jī)制問(wèn)題是通病，但并不是所有的國(guó)企都做不好。張瑞敏最初接手的小廠虧損147萬(wàn)元，同樣也是國(guó)企，最終做到幾百個(gè)億的大企業(yè)�！边@就是黃曉峰說(shuō)的第二個(gè)問(wèn)題——管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力�！肮芾碚弑仨氁蟹浅：玫穆殬I(yè)道德、使命感和職業(yè)操守，靠個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力把企業(yè)做大�！�
中遠(yuǎn)收購(gòu)匯麗集團(tuán)之后，匯麗集團(tuán)出現(xiàn)連年虧損，并且面臨暫停上市的風(fēng)險(xiǎn)。2002年9月，中遠(yuǎn)集團(tuán)出售房地產(chǎn)旗艦中遠(yuǎn)置業(yè)45%股權(quán)給印尼財(cái)團(tuán)三林集團(tuán)，套現(xiàn)逾40億元人民幣。2005年底，三林集團(tuán)繼續(xù)收購(gòu)中遠(yuǎn)置業(yè)余下的55%股權(quán)，并把其作為投資和管理平臺(tái)，逐步實(shí)施總公司向中國(guó)轉(zhuǎn)移的投資戰(zhàn)略。三林集團(tuán)成為匯麗集團(tuán)的實(shí)際控制人。
輸血：三林入主 注資保殼
三林集團(tuán)入主匯麗集團(tuán)，帶有些許的戲劇色彩。
三林集團(tuán)是印尼最大的華人財(cái)團(tuán)。創(chuàng)始人林紹良先生是一位傳奇人物。2004年《新財(cái)富》評(píng)出的華商100富人中，林紹良以10.1億美元為印尼華人首富，而在亞洲金融風(fēng)暴前，外界傳林紹良的個(gè)人資產(chǎn)高達(dá)70億美元。
作為一個(gè)有眼光的商人，同時(shí)也是一個(gè)華人，林紹良注定會(huì)關(guān)注中國(guó)大陸市場(chǎng)。2001年10月，林紹良帶團(tuán)到北京考察了商務(wù)中心區(qū)的建設(shè)和發(fā)展，表示出濃厚的投資興趣。2002年9月，林紹良果然使出大手筆：斥資5億美元成功購(gòu)得中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)總公司經(jīng)營(yíng)的地產(chǎn)旗艦企業(yè)——中遠(yuǎn)置業(yè)集團(tuán)有限公司45%股權(quán)，繼而與中遠(yuǎn)集團(tuán)這一中國(guó)特大型企業(yè)并列為中遠(yuǎn)置業(yè)的第一大股東。
匯麗集團(tuán)當(dāng)時(shí)并未在三林集團(tuán)的收購(gòu)目標(biāo)之列。2005年，三林集團(tuán)通過(guò)多方受讓，持有中遠(yuǎn)置業(yè)100%股權(quán)，并在入主中遠(yuǎn)置業(yè)后，將公司更名為上海萬(wàn)業(yè)企業(yè)股份有限公司。三林集團(tuán)對(duì)中遠(yuǎn)置業(yè)的實(shí)際收購(gòu)價(jià)格，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)中遠(yuǎn)置業(yè)的二級(jí)市場(chǎng)股價(jià)。三林集團(tuán)高價(jià)收購(gòu)的主要原因，除看好中遠(yuǎn)置業(yè)項(xiàng)目資源外，更想借中遠(yuǎn)置業(yè)打造其中國(guó)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的平臺(tái)。這樣的初衷下，三林集團(tuán)根本沒(méi)有過(guò)分留意中遠(yuǎn)置業(yè)控股的匯麗集團(tuán)，匯麗集團(tuán)僅被認(rèn)為是“買一贈(zèng)一”。
在三林集團(tuán)收購(gòu)中遠(yuǎn)置業(yè)之時(shí)，匯麗集團(tuán)包裹著美麗的外衣，加之重組時(shí)間緊迫，三林集團(tuán)放松了對(duì)匯麗集團(tuán)的事前盡職調(diào)查。事后，三林集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，匯麗集團(tuán)的美麗泡泡破滅了，香噴噴的蛋糕驟然之間變成了骨頭——拖欠銀行幾億元貸款，客戶追債討賬，官司不斷……
但三林集團(tuán)依然看好匯麗B股這個(gè)具有融資功能的平臺(tái)，繼而注資1億美元，解決匯麗集團(tuán)的歷史遺留問(wèn)題。
匯麗B股已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，如果2007年度再度虧損，將被暫停上市。擺在匯麗B股面前的關(guān)鍵問(wèn)題就是如何扭虧為盈。
黃曉峰非常堅(jiān)定地告訴記者，“‘匯麗’這個(gè)品牌是有價(jià)值的。匯麗集團(tuán)擁有上市公司平臺(tái)。同時(shí)，三林集團(tuán)在廣東江門擁有玻璃制造廠，在印尼還有很多水泥項(xiàng)目，我們可以將這些資源進(jìn)行整合，抓住資本市場(chǎng)的牛市契機(jī)，將建材行業(yè)與資本市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)接�！�
據(jù)了解，在2006年對(duì)存續(xù)企業(yè)及關(guān)閉清算企業(yè)計(jì)提了減值準(zhǔn)備的情況下，匯麗B股的歷史包袱已基本處理完畢。
換血：輸入人才 重塑文化
作為匯麗集團(tuán)最核心的企業(yè)，由于連續(xù)虧損，匯麗B股的融資功能從1996年上市以來(lái)只發(fā)揮過(guò)一次，這讓三林集團(tuán)對(duì)匯麗集團(tuán)原有經(jīng)營(yíng)班子的能力表示懷疑，于是開(kāi)始了高層大換血，派駐眾多具有跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)的高層管理人員。
陳治華今年4月份來(lái)到匯麗集團(tuán)，現(xiàn)任匯麗地板的常務(wù)副總經(jīng)理，擁有多年跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)。匯麗地板是匯麗集團(tuán)旗下子公司。
三林集團(tuán)想通過(guò)換血突破匯麗集團(tuán)的發(fā)展瓶頸，但針對(duì)一家面臨退市風(fēng)險(xiǎn)的上市公司，這些曾在跨國(guó)集團(tuán)叱咤風(fēng)云的人物又因何而來(lái)？靠高工資、高福利誘惑嗎？
面對(duì)記者的提問(wèn)，陳治華微笑點(diǎn)頭，“好問(wèn)題！其實(shí)，我也是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思想斗爭(zhēng)才決定過(guò)來(lái)的。在跨國(guó)公司打工，最多做到中國(guó)區(qū)總裁，沒(méi)有太大的上升空間�！边@就是眾多跨國(guó)公司員工所說(shuō)的“透明天窗”。來(lái)匯麗之前，陳治華就職于比較成熟的外資企業(yè)�！皡R麗集團(tuán)正處于重組階段，這對(duì)我是個(gè)難得的挑戰(zhàn)�！�
據(jù)陳治華回憶，初到匯麗地板的時(shí)候，除了他這個(gè)副總經(jīng)理的職位有所變動(dòng)，其他經(jīng)營(yíng)班子沒(méi)動(dòng)，原有團(tuán)隊(duì)還在�！斑@樣的結(jié)果就是，我沒(méi)法開(kāi)展工作，被架空了。企業(yè)內(nèi)部彌漫著一種悲觀情緒，很多人猶豫，很多人看笑話。更有甚者，做著對(duì)企業(yè)不利的事情，到處流傳著‘匯麗地板要被關(guān)停并轉(zhuǎn)’的不實(shí)傳言。直到黃總來(lái)了以后，企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行‘文化重塑’，強(qiáng)調(diào)積極樂(lè)觀的心態(tài)�！�
陳治華所言的黃總就是上海匯麗建材股份有限公司的總經(jīng)理黃曉峰，他于今年6月份上任，同時(shí)兼任匯麗地板公司執(zhí)行董事。
三林集團(tuán)希望有個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人做上海匯麗建材股份有限公司的總經(jīng)理。這個(gè)總經(jīng)理既要有企業(yè)重組經(jīng)歷，又要有營(yíng)銷背景，同樣有資本運(yùn)作能力。這些都是前任匯麗高管們所缺乏的。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，匯麗集團(tuán)換掉了80%的高管人員。
80%的新高管，這是一個(gè)不小的比例。在一個(gè)正在重組的企業(yè)中，這樣的安排對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展有利嗎？
聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題，黃曉峰攤開(kāi)雙手，表現(xiàn)得有些無(wú)奈，“我們并不愿意這么做，是迫不得已。匯麗是國(guó)有企業(yè)，體制上的缺陷造成管理上漏洞很多。比如，重組后，原有一些高管的思想無(wú)法適應(yīng)新的工作氛圍。穩(wěn)定和變革很難兩者兼顧，要想發(fā)展就得打破原有的平衡，這同時(shí)會(huì)造成一些不平衡，然后建立新的平衡。永遠(yuǎn)都是這樣一個(gè)過(guò)程，我們只能有所取舍。聘請(qǐng)新人不是初衷，發(fā)展好之后把人請(qǐng)回來(lái)才是目的�！�
造血：剝離包袱 緊縮戰(zhàn)線
重組初期，匯麗集團(tuán)擁有上百家公司，涉足幾十個(gè)領(lǐng)域，大的公司有上千人，小的公司也有十幾個(gè)人，由于疏于管理，虧損也就在所難免了。
為了保住優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)不受侵蝕，三林集團(tuán)不得不對(duì)原有匯麗集團(tuán)的上百家下屬企業(yè)進(jìn)行剝離，通過(guò)關(guān)停并轉(zhuǎn)，將企業(yè)壓縮到了30家左右。剝離的原則就是看企業(yè)的產(chǎn)品和行業(yè)是否有市場(chǎng)發(fā)展前景，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是否有能力，如果具備這些條件，集團(tuán)會(huì)向這些企業(yè)投入一些運(yùn)營(yíng)資金繼續(xù)發(fā)展，否則就關(guān)停并轉(zhuǎn)，進(jìn)行調(diào)整。
采訪過(guò)程中，黃曉峰不止一次地提到美國(guó)通用電氣（GE）。究其原因，不光是因?yàn)镚E集團(tuán)的管理理念讓人記憶深刻，更重要的是，GE同三林集團(tuán)和匯麗集團(tuán)一樣，都是超級(jí)多元化的企業(yè)。
大家都知道，GE涉足醫(yī)療、工業(yè)原料、金融等多個(gè)完全不同的行業(yè)，但其品牌影響力依然強(qiáng)大。在黃曉峰看來(lái)，GE之所以成功，因?yàn)槠湟笞约涸谒孀愕男袠I(yè)里不做第一就做第二，否則就砍掉。
想要躋身行業(yè)前列，產(chǎn)品必須要有競(jìng)爭(zhēng)力。僅僅為多涉足一個(gè)領(lǐng)域而盲目投入，黃曉峰認(rèn)為是不可取的。他舉了海爾涉足手機(jī)領(lǐng)域的例子，“我尊敬張瑞敏，但海爾只是為了擠進(jìn)門檻才涉足這個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有考慮是否擁有產(chǎn)品的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力�！�
海爾進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域的時(shí)候，國(guó)家只頒發(fā)了十幾家手機(jī)生產(chǎn)牌照，海爾就是其中一個(gè)。但國(guó)產(chǎn)手機(jī)制造幾乎沒(méi)有核心技術(shù)可言，很多企業(yè)都是通過(guò)設(shè)計(jì)公司，設(shè)計(jì)手機(jī)的外形結(jié)構(gòu)和內(nèi)部系統(tǒng)，然后通過(guò)幾家零件供應(yīng)商組裝完畢，進(jìn)行銷售�！皟H憑‘海爾’這個(gè)品牌的知名度，很難將手機(jī)做到行業(yè)前列。”
黃曉峰介紹，在匯麗集團(tuán)中，銷售額達(dá)到5000萬(wàn)元以上的企業(yè)將首先被集團(tuán)選入繼續(xù)提供支持的企業(yè)行列。其中，核心企業(yè)控制在4家左右，這幾家企業(yè)每年的營(yíng)業(yè)額都是上億元，三到五年之間，這幾家企業(yè)的營(yíng)業(yè)額有望達(dá)到幾十億元。
正在重組的匯麗集團(tuán)希望通過(guò)這些措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的造血功能，成為正常盈利的企業(yè)。但擺在他們面前的問(wèn)題依然很多，重組的道路依舊漫長(zhǎng)。
解決最困難的減員增效問(wèn)題
“因人設(shè)崗”是國(guó)有企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象，其結(jié)果是造成一崗多人。匯麗集團(tuán)的虧損不單是體制原因，員工過(guò)多、效率低下同樣造成了很大負(fù)擔(dān)。匯麗集團(tuán)的組織架構(gòu)層級(jí)繁多，每個(gè)職位都設(shè)副職，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理，總監(jiān)到副總監(jiān)，經(jīng)理還有一級(jí)、二級(jí)等職稱，管理效率非常低。
三林集團(tuán)意識(shí)到，要想讓企業(yè)步入發(fā)展正軌，必須對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，減員增效。同時(shí)，企業(yè)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)扁平化，刪除中間職務(wù)，部門經(jīng)理直接對(duì)總經(jīng)理報(bào)告，提高辦事效率。
除了高管的變動(dòng)，三林集團(tuán)同時(shí)解決了2000名員工的下崗和再就業(yè)問(wèn)題，匯麗集團(tuán)員工稱之為“買斷工齡”，三林集團(tuán)為這部分“買斷工齡”的員工支付了近2億元資金。
