“格蘭仕式”的中國制造，曾引發(fā)過市場的廣泛爭議和討論，但近幾年這家企業(yè)卻淡出了媒體視野。
格蘭仕為什么突然選擇了沉默？梁氏父子在這幾年的沉默中做了些什么？
《新財(cái)經(jīng)。商界父子兵》欄目記者帶著這樣的問題，來到了廣東順德，走進(jìn)了格蘭仕素有“價(jià)格屠夫”之稱的格蘭仕，依靠整合全球產(chǎn)能資源，創(chuàng)造了微波爐單一產(chǎn)品海量OEM，成為這個(gè)領(lǐng)域無可爭議的中國第一、世界第一。在過去十年間，這家典型的“世界工廠”型企業(yè)，憑借生產(chǎn)規(guī)模帶來的價(jià)格利器，占領(lǐng)了國內(nèi)微波爐市場的絕對份額，并改寫了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。
隨著微波爐產(chǎn)品的廣泛普及，微波爐市場由“變量”走向“定量”，企業(yè)銷售增長滯緩，格蘭仕開始遭遇產(chǎn)銷瓶頸。2007年年初，格蘭仕對外宣稱，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行大幅調(diào)整，其少帥梁昭賢把這一年定位為“品牌年”。
他的目標(biāo)很明確：把格蘭仕由“世界工廠”變?yōu)椤笆澜缙放啤薄?/p>
小梁總的思考戰(zhàn)略：從沉默、低調(diào)到選擇
格蘭仕壯大的獨(dú)門秘籍——“全球名牌家電制造中心”的戰(zhàn)略定位，迫使眾多微波爐生產(chǎn)廠家在市場搏殺中退出了這個(gè)行業(yè)，包括松下、LG等國際知名品牌。
回想當(dāng)初，梁慶德（以下簡稱老梁總）風(fēng)趣地說：“我那是‘拿來主義’，以低成本的生產(chǎn)和競爭優(yōu)勢，換來知名跨國公司的‘洋槍樣炮’和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)。我只用了較少的配套設(shè)備投資，因此，我一入行就有了明顯的固定成本優(yōu)勢�！�
事實(shí)證明，格蘭仕為國際知名品牌貼牌的生產(chǎn)模式，使企業(yè)安全度過了產(chǎn)品市場培育期。今天的格蘭仕，在為國際市場大規(guī)模定制的同時(shí)，已經(jīng)掌握和擁有了大量的世界先進(jìn)核心技術(shù)。今天，擁有了自屬專利和知識產(chǎn)權(quán)的格蘭仕，獲得了超過50%的市場份額，成為當(dāng)之無愧的“世界工廠”。
2000年，梁昭賢（以下簡稱小梁）接過父親的班，主持格蘭仕日常工作。小梁總接班后，一向高調(diào)的格蘭仕很快淡出媒體視線。是小梁總的低調(diào)？還是格蘭仕遇到了什么問題？種種猜疑之聲開始在市場中流傳。
小梁總是在格蘭仕發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵期上任的，上任伊始，就面對著格蘭仕成立以來的最大壓力：
第一，格蘭仕在一個(gè)家電細(xì)分市場，已經(jīng)發(fā)展到無人能超越的地位，經(jīng)價(jià)格戰(zhàn)“催熟”的微波爐市場已趨向飽和，由“變量”市場進(jìn)入“定量”市場。不論什么企業(yè)和產(chǎn)品，當(dāng)其處于一個(gè)“定量”市場中，就很難再實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷兩位數(shù)以上的同步增長。但企業(yè)又不能停滯不前，停滯就意味和面臨著退出的風(fēng)險(xiǎn)。格蘭仕要發(fā)展，必須另辟蹊徑，尋找新的產(chǎn)品和產(chǎn)能突破口。
第二，格蘭仕靠父親創(chuàng)業(yè)時(shí)的英雄主義色彩，憑個(gè)人能力帶動(dòng)企業(yè)輝煌的時(shí)代已經(jīng)過去。小梁總在格蘭仕面臨產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵時(shí)刻上任，很多人都在觀察和期待著他的決策眼光和決策智慧。
第三，年產(chǎn)銷額200億元的格蘭仕已經(jīng)是一個(gè)大企業(yè)，企業(yè)未來的發(fā)展和真正意義上的國際化，必須盡快建立起一套完善的，可自我修復(fù)、自我調(diào)整的組織、管理和決策體制。而這一切，需要時(shí)間，也需要小梁總能沉下心來，踏踏實(shí)實(shí)地從一點(diǎn)一滴做起。
這樣處境下的格蘭仕，不得不選擇“沉默”。此時(shí)的格蘭仕執(zhí)行總裁小梁，也不得不選擇“低調(diào)”。
小梁總的突破戰(zhàn)略：從“世界工廠”到“世界品牌”
經(jīng)過細(xì)致的市場調(diào)查與分析，小梁總最終把格蘭仕戰(zhàn)略突破的目標(biāo)鎖定在空調(diào)業(yè)務(wù)上，并在父親面前立下誓言：把格蘭仕空調(diào)做成第二個(gè)“世界第一”。
但他面臨的市場環(huán)境，遠(yuǎn)比老梁總以微波爐起家的年代更為險(xiǎn)惡。中國空調(diào)行業(yè)持續(xù)多年的價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)無情地將數(shù)百家空調(diào)企業(yè)淘汰出局，美的、格力等十個(gè)強(qiáng)勢品牌主宰著國內(nèi)市場。當(dāng)年老梁總賴以起家的市場環(huán)境早已不復(fù)存在，他小梁總能否再次復(fù)制這個(gè)模式，在競爭激烈的空調(diào)市場上打出一片天下？
當(dāng)年，老梁總是通過國內(nèi)市場擴(kuò)大了微波爐的產(chǎn)銷規(guī)模，繼而把握住全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會拓展海外市場，從而實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)、國外市場“兩條腿走路”的發(fā)展戰(zhàn)略。而今天的空調(diào)市場，當(dāng)各家空調(diào)企業(yè)還在國內(nèi)市場殺得難解難分的時(shí)候，小梁總發(fā)現(xiàn)自2000年開始，中國空調(diào)出口呈現(xiàn)出快速迅速增長勢頭。單一市場對產(chǎn)能的貢獻(xiàn)度是有限的，空調(diào)企業(yè)如果不參與國際競爭，沒有海外市場的支撐，就很難在未來市場中生存。
小梁總看到了這一機(jī)遇：利用微波爐已經(jīng)建立起的全球銷售平臺，從一開始就把格蘭仕空調(diào)的戰(zhàn)略重點(diǎn)放到海外，先占領(lǐng)歐美市場制高點(diǎn)，在搶占家樂福、沃爾瑪?shù)戎髁髑溃@得海外市場主動(dòng)權(quán)后，迅速擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，規(guī)避國內(nèi)市場過度競爭可能導(dǎo)致的虧損經(jīng)營。
據(jù)2004年空調(diào)海關(guān)榜顯示，格蘭仕空調(diào)出口已經(jīng)名列第一。2005年，格蘭仕投資近50億元的中山空調(diào)基地一期工程全面竣工投產(chǎn)，空調(diào)年產(chǎn)能達(dá)到650萬臺，在全部規(guī)劃完成后，將成為世界最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。規(guī)模產(chǎn)能的擴(kuò)大，掃除了格蘭仕產(chǎn)能不足的“攔路虎”，而海外市場所帶來的規(guī)模銷售效應(yīng)，更令格蘭仕有了抵御市場寒冬的底氣。
小梁總的決策無疑是正確的。短短幾年時(shí)間，通過海外市場覆蓋，企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模迅速擴(kuò)大。目前，格蘭仕已成為中國空調(diào)企業(yè)出口二強(qiáng)之一。
父子的生存戰(zhàn)略：從百“強(qiáng)”到百“年”的一字之變
“你們知道可口可樂、豐田、福特、沃爾瑪？？的大老板是誰嗎？”當(dāng)老梁總提出這個(gè)問題時(shí)，小梁總和在場的高管們都鴉雀無聲，不知道正確答案該如何回答。老梁總接著說：“最初我創(chuàng)辦格蘭仕時(shí)就是想掙錢。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，我追尋的目標(biāo)變得長遠(yuǎn)了。現(xiàn)在，我們的目標(biāo)不應(yīng)該是百‘強(qiáng)’企業(yè)而應(yīng)是百‘年’企業(yè)。就是把格蘭仕做成一個(gè)永遠(yuǎn)活著的、有生命力的長壽企業(yè)！”
“沖擊和困難每年都會有，原材料漲價(jià)、出口退稅、歐洲的環(huán)保令，等等。遭遇什么困難都很正常，但我們的目標(biāo)不能變。大環(huán)境雖然把人壓得透不過氣，但我們不能坐以待斃。做企業(yè)的人，哪怕壯烈地死去，都是恥辱！”這是在一次公司高層例會上，老梁總對兒子及高管們說的肺腑之言。
要做百年企業(yè)，是每一個(gè)中國民營企業(yè)家心中的不倦構(gòu)想；但要做成一個(gè)百年企業(yè)，又是談何容易！世界變化太快，牢牢把握著全球海量OEM訂單的老梁總，在經(jīng)歷了從供不應(yīng)求到供過于求，從賣方市場到買方市場，從非規(guī)模經(jīng)濟(jì)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從價(jià)格到服務(wù)，再到體驗(yàn)消費(fèi)的一系列市場變化，已經(jīng)清晰地感受到了來自市場和競爭對手的強(qiáng)大壓力和危機(jī)。不單如此，企業(yè)長大之后的管理架構(gòu)，也面臨著壓力而需要改變。格蘭仕過去一直是高度集中的管理決策體制，這在企業(yè)草創(chuàng)階段是適用的。現(xiàn)在格蘭仕有3萬多員工，市場延伸到106個(gè)國家和地區(qū)，光靠父子二人還能管好嗎？
小梁總認(rèn)為，一個(gè)好的管理者，應(yīng)該是人才“磁場”。這種吸引力很大程度上來自于管理者的平民價(jià)值觀，對人才充滿信任，平等待人，才能感染人、留住人，通過對人才的價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值增值，才能真正把事業(yè)做大，為企業(yè)奠定百年基業(yè)。所以，他在上任后一直就在思考：怎么讓更多的人來關(guān)心企業(yè)，想企業(yè)的問題；要把具體的權(quán)力分下去，把經(jīng)營決策由父子說了算變成由管理團(tuán)隊(duì)說了算；要對管理層進(jìn)行充分授權(quán)，決策者如何才能行使有效的決策監(jiān)控。
老梁總認(rèn)為，做百年企業(yè)要靠競爭力。格蘭仕最大的競爭力就是情感——不可替代的、可持續(xù)延展的企業(yè)人際情感。正是這種情感紐帶，形成了格蘭仕獨(dú)特的企業(yè)文化�！皬亩四昵暗囊幻豆�、7個(gè)人在荒灘上創(chuàng)業(yè)，到如今世界微波爐產(chǎn)量第一的家電集團(tuán)，是最讓我感動(dòng)和高興的，是這么多人跟我一起成長，一路走來。他們對我的充分信任和信賴——如朋友、像家人。情感是企業(yè)發(fā)展的硬道理，感情是生產(chǎn)力。這個(gè)情，就是格蘭仕最強(qiáng)大的競爭力！”
格蘭仕梁氏父子對“企業(yè)情感”的一致認(rèn)同，既異曲同工，又一脈相承。在這個(gè)世界上，人工創(chuàng)造的“物”難以延續(xù)百年，只有“情感”可以代代相傳。一個(gè)企業(yè)決策者，在認(rèn)識到“企業(yè)情感”的生命價(jià)值之時(shí)，也是他找到了企業(yè)長生基因之始。
變革中的陣痛戰(zhàn)略：梁氏父子“中國造”
格蘭仕僅用了五年時(shí)間，就以“中國造”微波爐，登上了全球行業(yè)第一位置。繼微波爐之后，空調(diào)成為格蘭仕沖擊第二個(gè)“世界第一”的目標(biāo)。
格蘭仕式的“中國制造”，一直受到市場詬病，說其：一，產(chǎn)品技術(shù)含量不高；二，生存靠“貼牌”。
的確，格蘭仕的成功全靠“貼牌”，先從北歐個(gè)別國家起步，再慢慢滲透到整個(gè)歐洲、北美及世界各地。通過這種模式，格蘭仕與諸多世界名牌及主流渠道建立起產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，在利用對方品牌和網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品的同時(shí)，建立起廣泛的全球銷售渠道。但是，格蘭仕要在空調(diào)領(lǐng)域取得第二個(gè)戰(zhàn)略突破，既往的成功模式還能繼續(xù)克隆嗎？
“成功的要勇于堅(jiān)持。創(chuàng)新的要敢于嘗試。變革不但有風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)還很痛苦。但不管企業(yè)戰(zhàn)略如何調(diào)整，我們不會放棄‘中國制造’�？梢哉f‘中國制造’是格蘭仕的成功之魂！”老梁總對格蘭仕“中國制造”的堅(jiān)持一如既往。
“當(dāng)然，我們在具體策略上也會有所改變：如海外本土化，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源開拓市場。如今，全球大市場正被切分為一個(gè)又一個(gè)小市場，產(chǎn)品營銷的精細(xì)化意味著競爭門檻的提高。在家電產(chǎn)品功能性日趨雷同的情況下，優(yōu)秀的工藝設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力以及對消費(fèi)者品味和消費(fèi)趨勢的把握，已成為新一輪家電企業(yè)競爭和生存的關(guān)鍵�！毙×嚎偹伎嫉膭t是在新的市場形態(tài)下，格蘭仕“中國制造”的創(chuàng)新。
當(dāng)記者詢問格蘭仕目前的狀況，小梁總說：“現(xiàn)在的主要目標(biāo)是把空調(diào)做好，這可能需要幾年時(shí)間。我們還要進(jìn)行一系列戰(zhàn)略和策略調(diào)整：首先是基于世界市場全球品牌系統(tǒng)的建立，選擇一些重點(diǎn)市場，建立自己的品牌優(yōu)勢，進(jìn)一步提升產(chǎn)品附加值。同時(shí)，要更專注于自己的行業(yè)，排除一些誘惑，包括房地產(chǎn)和股市，不用企業(yè)的名氣進(jìn)行工業(yè)用地炒作，不急于上市。我們寧可適當(dāng)放緩企業(yè)的增長速度，也要盡快建立起可以自我完善、自我修復(fù)、自我調(diào)整、自我監(jiān)控的管理體系和決策系統(tǒng)。”
“我父親常說，‘中國造’是格蘭仕得以成功的生命力。我說，‘中國造’也將是格蘭仕空調(diào)的生命力。我相信，‘中國制造’會成為中國企業(yè)走向全球，并在國際市場站穩(wěn)腳跟，在國際市場長期生存下去的生命力�！毙×嚎傉f出這句話時(shí)，表情很平靜。
然而，在他平靜的話語里，記者強(qiáng)烈地感受到了梁氏父子兩代民營企業(yè)家內(nèi)心深處起伏的波瀾！
