企業(yè)全面信息化的最大受益者的角度來尋找積極推動者和較好的推動模式。同時從企業(yè)運營的微觀角度， 發(fā)現(xiàn)支撐企業(yè)的經(jīng)脈以及其控制整個經(jīng)脈的中樞神經(jīng)， 并探討利用結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的方式來走出企業(yè)條塊分割信息化的現(xiàn)狀的途徑。
目前，許多企業(yè)存在“諸候并存，條塊分割”的信息化現(xiàn)狀，也就是企業(yè)內(nèi)的不同部門有不同的信息管理系統(tǒng)，這些信息管理系統(tǒng)來源于不同的軟件提供商，導致部門內(nèi)部信息化雖然提高了工作效率，但是對整個企業(yè)來說，各個部門之間還是一個個信息孤島。本文將從企業(yè)全面信息化的推動力和執(zhí)行力的源泉——財務部門在變革中的作用的角度來探討改變這一現(xiàn)狀的方案。
為了與部門信息化（如財務系統(tǒng)，人力系統(tǒng)等）相區(qū)別，本文將企業(yè)各部門之間的信息化共享稱為企業(yè)全面信息化。
企業(yè)全面信息化推動力和執(zhí)行力的源泉
一個方案要想得到較好的貫徹和執(zhí)行， 通常需要先找到這個方案的最大受益者， 也就是這個方案的推動力和執(zhí)行力的源泉。最大受益者通常是該方案的積極推動者和執(zhí)行者。如果他們根本就沒有意識到自己是這個方案的最大受益者， 或者這個益處對于自己來說并不那么迫切需要， 那么這個方案想得到較好的貫徹和執(zhí)行就不那么現(xiàn)實了。企業(yè)全面信息化也同樣面臨著這樣的問題。
在這里，我們將探討企業(yè)全面信息化的最大受益者是誰、目前企業(yè)全面信息化的幾種推動模式，探尋企業(yè)全面信息化推動力和執(zhí)行力的關鍵點在什么地方， 我們需要進行哪些調(diào)整以走出目前企業(yè)信息化的困境。
1.誰是企業(yè)全面信息化的最大受益者？
看到這個問題的朋友可能感覺有點奇怪， 因為我們通常提到企業(yè)全面信息化的好處，就會想到統(tǒng)一的ERP軟件，多數(shù)討論的層面也都集中在該ERP能夠為企業(yè)帶來的諸多益處上面，因此，許多朋友想當然地認為企業(yè)是ERP軟件的最大受益者，各個部門都會分享這一益處。至于誰是最大受益者， 一時之間很難說清楚。
如果換成以下幾個類似的問題， 答案就非常明顯了。
誰是財務系統(tǒng)信息化的最大受益者？ 誰是財務系統(tǒng)信息化的積極推動者？ 誰是人力資源管理信息化的最大受益者？ 誰是人力資源管理信息化的積極推動者？ 誰是客戶關系管理信息化的最大受益者？ 誰是客戶關系管理信息化的積極推動者？ 誰是供應商管理信息化的最大受益者？ 誰是供應商管理信息化的積極推動者？
這幾個問題的答案很明顯， 各職能部門是本部門系統(tǒng)信息化的最大受益者， 同時也是該系統(tǒng)信息化的積極推動者。找出企業(yè)全面信息化的最大受益者是為了找到它的積極推動者， 這樣才有可能走出企業(yè)目前條塊分割信息化的局面。
企業(yè)內(nèi)部各個職能部門很顯然不是全面信息化的最大受益者， 因為各部門信息化已經(jīng)讓各個部門充分享受支信息化所帶來的益處。從這個角度來看，企業(yè)全面信息化的最大受益者毫無疑問將是企業(yè)的最高管理層，只有最高管理層才有必要洞悉各部門的情況，整體考慮企業(yè)管理和運作等各方面情況。
企業(yè)全面信息化至少可以幫助最高管理層達到兩個目的：第一，起到“千里眼、順風耳”的作用：，實時了解各個部門的真實運作情況；第二， 實時了解公司整體運營情況，可從不同角度對企業(yè)情況進行分析，為決策提供支持信息……
通過分析我們知道，企業(yè)全面信息化的最大受益者是企業(yè)的最高管理層， 但這是否意味著企業(yè)最高管理層就是積極推動者呢？ 這主要取決最高管理層對于企業(yè)全面信息化及其解決問題的有效性的認識。
找到了最大受益者之后，接下來我們探討一下企業(yè)全面信息化的推動模式，尋求較好的執(zhí)行模式。
2.企業(yè)全面信息化的推動模式分析
當意識到企業(yè)全面信息化的益處之后， 接下來就是如何實現(xiàn)這些益處。在這里，我們將分別探討目前常見的幾種推動模式。
第一種推動模式——“技術導向型”模式：
這種模式是信息化剛起步的時候多數(shù)企業(yè)采取的模式。在這種情況下，有自己開發(fā)和外包開發(fā)兩種情況。在自己研發(fā)的情況下， 企業(yè)最高管理層高度重視技術的力量， 通常會讓IT 部門來牽頭實施企業(yè)全面信息化。
事實證明這種推進模式的效果不太理想，企業(yè)的全面信息化實質(zhì)上并不僅僅是技術問題， 更重要的是改變了企業(yè)各個部門的工作習慣和行為模式。實施信息化之后，必然面臨著部門裁員和一些部門不愿意公開的事情透明化，因此， 造成的結(jié)果是各個部門會以影響正常工作為由來阻止信息化進程。IT 部門雖然精于技術但是對各個部門工作流程卻并不了解， 結(jié)果變成了各個部門購買自己部門的專業(yè)信息化軟件來提高本部門的工作效率， 而全面信息化卻被擱置起來。
第二種推動模式——“委員會導向型”模式：
在意識到技術部門牽頭的弱點之后， 許多企業(yè)為了解決這個問題，采取了“委員會導向型”的推進模式。在這種模式下通常會伴隨著軟件供應商導向型的模式。在這種情況下，一般會先確定一家ERP軟件供應商，然后成立一個由各個部門負責人組成的項目實施委員會， 通常由公司的某位副總來主導這個委員會。
這種模式成功的幾率取決于軟件與企業(yè)的適應程度、項目負責人本身的技術和業(yè)務水平，以及在公司中的權威。
在這種情況下，軟件供應商都會有成型的軟件構(gòu)架， 基本上是圍繞軟件的基本架構(gòu)結(jié)合企業(yè)的實際需求進行定制開發(fā)�，F(xiàn)實情況下，一個ERP軟件供應商不可能在財務、客戶關系管理、供應商管理等各個方面者都做得非常專業(yè)。在實施過程中，通常會照顧開發(fā)的進度而讓企業(yè)去適應軟件，而不是軟件去適應企業(yè)。
出現(xiàn)以上情況，各個部門肯定更傾向于使用專業(yè)針對本部門業(yè)務的專業(yè)管理軟件，而抵制統(tǒng)一ERP軟件的實施，那么就會出現(xiàn)ERP統(tǒng)一軟件擱淺的情況。如何解決和協(xié)調(diào)這個問題， 委員會的權威性將起到非常關鍵的作用。如果僅一個部門抵制還比較容易解決，如果是幾個部門均認為該ERP軟件不符合本部門的實際工作需要， 與自己部門已經(jīng)使用或者已經(jīng)了解的軟件差距很大，整個項目的進展就會前途未卜。
第三種推動模式——“外部壓力導向型”或“財務導向型”模式：
現(xiàn)在主要有兩部分壓力迫使企業(yè)實施全面信息化。第一部分壓力來自企業(yè)合規(guī)性的要求， 它要求企業(yè)最高管理層對企業(yè)的內(nèi)部風險控制等方面有很好的監(jiān)控， 并且對管理層的責任從法規(guī)上給予加強，特別是類似SOX的各種法規(guī)的實施。第二部分壓力來自企業(yè)審計方面的壓力。現(xiàn)在業(yè)務的發(fā)展，要求企業(yè)的審計必須是以風險控制為基礎的抽樣審計。
在兩部分壓力下，企業(yè)實施全面信息化必然是以財務為導向， 并且與強大的外部壓力相結(jié)合，如果不能通過企業(yè)的外部審計和合規(guī)性審查，企業(yè)面臨的將是生存問題。
在這種模式下，不僅可以很好地解決前兩種模式面臨的各種問題，同時還有一個重要的原因，只有財務部門才有可能擔當起企業(yè)全面信息化導向的重任。
以下我們來簡要的探討財務部門引領這場變革的歷史任務。
企業(yè)全面信息化變革的實施者
正如幾年前財務人員擔當起企業(yè)信息化的排頭兵一樣，企業(yè)全面信息化的實施者角色又將落在財務人員的身上。企業(yè)最高管理層是企業(yè)全面信息化的最大受益者， 作為管理層助手角色的財務人員，在這方面將擔當實施者的角色。同時社會的需求對財務人員提出了更高的要求。
1.社會對財務人員提出更高的要求
大家可能已經(jīng)意識到，無論是企業(yè)對財務人員的招聘要求還是相關文章對財務人員必備素質(zhì)的討論，較之以前有一個突出的特點，就是財務人員僅僅精通財務方面的知識是不夠的。財務人員還需要懂業(yè)務、懂經(jīng)營、懂管理、懂IT技術等。
從未來的發(fā)展來看，傳統(tǒng)的會計職能將有可能被計算機所取代，轉(zhuǎn)化為簡單的錄入勞動。那么財務人員作為企業(yè)價值的管理者，必須補充相關的經(jīng)營管理知識和技術。
2.財務部在企業(yè)中的特殊位置
在企業(yè)的各個部門中，唯有財務部能夠接觸到企業(yè)的所有部門，財務部是企業(yè)各個部門的聯(lián)接紐帶。同時財務部也是各個部門中比較中立的部門，財務部的建議通常會站在整個企業(yè)利益的角度，而沒有部門內(nèi)部利益考慮的限制，所提出的變革方案較容易得到各部門的支持。
3. 財務系統(tǒng)在企業(yè)全面信息化中的地位
企業(yè)的所有系統(tǒng)中，財務系統(tǒng)基本上是專業(yè)性最強也是最復雜的系統(tǒng)，也是企業(yè)信息量最大的系統(tǒng)。那么在整合企業(yè)信息化的過程中， 由財務系統(tǒng)去統(tǒng)籌安排全面的信息化將會變得順理成章。
以風險控制為主線走出條塊分割企業(yè)信息化的探討
探討完企業(yè)全面信息化的最大受益者和適宜的推進模式， 并且確定了實施者之后， 我們來探討一下走出條塊分割企業(yè)信息化的具體實施方案的可行性。
1.支撐企業(yè)的經(jīng)脈——合同
有的朋友看到這個觀點，感覺有點奇怪，支撐企業(yè)的經(jīng)脈怎么會是合同呢？應該是資金、人員、資產(chǎn)�。�
沒錯， 人、財、物的確是支撐企業(yè)的關鍵，但是這些是靠什么支撐和聯(lián)系起來的呢？
很顯然， 企業(yè)的一切無不與合同緊密聯(lián)系， 當然這里的合同不僅僅包括書面的， 也包括口頭的和一些慣例。企業(yè)的第一筆資金是在簽訂完股東合同之后， 資金才到賬的， 企業(yè)加入的第一名員工是在簽訂完勞動合同之后才上班的；企業(yè)第一筆資產(chǎn)是簽訂完采購合同之后，才搬進企業(yè)的辦公室；企業(yè)的辦公室也是簽訂完租賃或購買合同之后才開始辦公的；企業(yè)的第一筆業(yè)務款是簽訂完銷售合同之后，客戶才會將銷售款匯到企業(yè)……
企業(yè)有哪些業(yè)務活動能夠離開合同呢？
從抽象的角度來看， 一個企業(yè)其實就是由許許多多的合同構(gòu)成的， 并且依賴著這許許多的合同在不斷發(fā)展。因此，將合同說成是支撐企業(yè)的經(jīng)脈顯然還不足以說明它的重要性。
遺憾的是，對于合同的重要性以及如何有效地進行管理，企業(yè)并沒有給予足夠重視。這一點從許多公司的合同簽訂完之后就躺在法務部的文件柜里，當需要一份合同時， 再從那些柜中去查找的現(xiàn)狀就可以看出。更有甚者，合同散落在企業(yè)的各個部門，當出現(xiàn)法律糾紛的時候，甚至合同的正本都不到。
找到支撐企業(yè)的最重要的經(jīng)脈之后，接下來探討控制企業(yè)經(jīng)脈的中樞神經(jīng)是什么？
2.什么是控制企業(yè)經(jīng)脈的中樞神經(jīng)？
我們在找準支撐企業(yè)的經(jīng)脈之后， 接下來探尋控制企業(yè)經(jīng)脈的中樞神經(jīng)是什么，也就是關鍵控制點。一旦找到了這個關鍵控制點，也就找到了控制企業(yè)經(jīng)脈的方法以及將企業(yè)各方面信息進行整合的思路。
那么這個關鍵控制點到底是什么呢？
一提到風險管理、合同控制等，在許多朋友的印象中就是一級一級地簽字審批，各部門間的分工等。但是如果企業(yè)的各項內(nèi)控制度特別健全，僅有兩點沒有控制好，所有的控制將會全部失效，企業(yè)將會陷于無窮盡的法律糾紛之中， 企業(yè)財務也將面臨著巨大的風險。那么這兩點將會在什么地方呢？
可能許多朋友已經(jīng)意識到了，那就是企業(yè)的財務章和合同章， 只要這兩點沒有控制好， 其他一切控制制度都將會歸于零。任何業(yè)務的開展， 如果合同上面不蓋章， 這個合同將是無效合同；任何支出，如果不蓋財務章，銀行也不會安排付款，資金將不會付出去。
蓋章這個環(huán)節(jié)很枯燥，也很簡單，卻是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的中樞神經(jīng)。
有的朋友可能會問，找到了支撐企業(yè)的經(jīng)脈和經(jīng)脈運轉(zhuǎn)的中樞神經(jīng)之后，還是沒有看出這些與企業(yè)全面信息化有哪些關系��？ 接下來，我們將探討如何利用IT技術記錄中樞神經(jīng)的所有活動，達到信息化共享。
3.中樞神經(jīng)的儀表盤： 結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)， 建立互動數(shù)據(jù)倉庫， 讓你的數(shù)據(jù)為你創(chuàng)造價值
在找到關鍵控制點之后， 接下來需要做的就是結(jié)構(gòu)化企業(yè)的數(shù)據(jù)， 建立互動的數(shù)據(jù)倉庫。在此有必要解釋一下如何結(jié)構(gòu)化企業(yè)的數(shù)據(jù)？
所謂結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，說得簡單一些，就是讓各個部門之間的數(shù)據(jù)相互獨立，但是又有唯一的關聯(lián)，通過這唯一的關聯(lián)就很容易找到相關信息。例如，員工編號，不管哪個部門，只要是涉及員工的數(shù)據(jù)一律使用人力資源部統(tǒng)一使用的編號；產(chǎn)品編號，一律使用產(chǎn)品唯一的編號；其他編號也是一樣。這樣當財務部記錄了員工編號之后，并沒有記錄員工的其他信息，如果需要知道其他信息只要通過這個編號就可以到人力資源部查到相關的信息。
通過以上分析， 我們很容易發(fā)現(xiàn)，合同是聯(lián)系各個部門關鍵信息的綜合聯(lián)接點， 合同將會包含客戶信息、供應商信息、員工信息、產(chǎn)品信息等企業(yè)各個部門的信息。
那么，我們只要將這部分進行充分的信息化，并且在關鍵控制點“兩章”進行足夠的控制和記錄， 同時將合同的事前、事中和事后的情況通過IT技術進行信息化，那么這個系統(tǒng)將會成為企業(yè)運營的中樞神經(jīng)。
在達到這種狀態(tài)后， 我們就需要建立一個互動的數(shù)據(jù)倉庫。在這種情況下，可以自行開發(fā)或者購買第三方軟件，將各個部門的數(shù)據(jù)通過合同的關鍵信息聯(lián)接到一起，并且加以互動。在這種情況下， 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)充分獨立和結(jié)合， 即使利用Excel的一些高級函數(shù)功能也能很容易將各部門的數(shù)據(jù)整合到一起。
通過這種方法就可以繞過各個部門信息化的封鎖，達到信息化共享。當這種信息化實現(xiàn)的時候，隨著需要的增加就可采取請技術部門或外包公司或者以某一部門軟件為依托單獨做一個盟主的方法來解決實時性問題。這樣可以在風險極低的情況下，既符合管理要求，又解決了風險問題。走向了諸候并存、信息共享的時代。
