�。壅∫�本文通過揭示企業(yè)集團(tuán)在資金管理中存在的一些問題，探討其加強(qiáng)資金管理的必要性，說明集團(tuán)內(nèi)資金的集中控制和統(tǒng)一管理對(duì)于發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整合優(yōu)勢(shì)、保障資金安全、提高盈利能力等都具有重要意義；同時(shí)在實(shí)踐發(fā)展中，跨地區(qū)企業(yè)集團(tuán)存在著多種資金管理模式，企業(yè)必須立足于自身實(shí)際，建立科學(xué)合理的資金管理模式。筆者結(jié)合自身工作經(jīng)歷，進(jìn)一步探索財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心這兩種資金管理模式的內(nèi)在規(guī)律，旨在為企業(yè)集團(tuán)健全資金管理機(jī)制提供有益的借鑒作用。
［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán) 資金管理 聚合優(yōu)勢(shì) 有效運(yùn)作
一、資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，而資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。
1.資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必要保證
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)歸根結(jié)底表現(xiàn)為資金的運(yùn)動(dòng)過程，即資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配。企業(yè)要能長(zhǎng)期、穩(wěn)定地生存下去，必須具備兩個(gè)條件，一是要以收抵支，二是能到期償還債務(wù)，這都需要必要的資金來(lái)支撐。因此，資金是企業(yè)賴以生存的“血液”，如果資金周轉(zhuǎn)不暢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)受阻，更談不上持續(xù)健康地發(fā)展。
企業(yè)效益滑坡、經(jīng)營(yíng)困難，除了受外部市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)、成本等不利因素影響外，很多情況下是由于企業(yè)資金使用效率低下，資金周轉(zhuǎn)不暢而直接導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常運(yùn)行。例如，企業(yè)如果沒有足夠的資金購(gòu)買原材料、支付各項(xiàng)必要的費(fèi)用，供應(yīng)環(huán)節(jié)就會(huì)中斷；如果沒有足夠的現(xiàn)金支付到期的債務(wù)，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至破產(chǎn)清算。歷史上曾有一些國(guó)際知名的大公司，雖然他們的資產(chǎn)還沒有到資不抵債的程度，但是由于資金運(yùn)作失誤，資金鏈中斷，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常維持，被迫破產(chǎn)關(guān)閉，其中的教訓(xùn)應(yīng)該引起我們高度重視。因此可以說，資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必要保證，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。
2.加強(qiáng)資金管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
企業(yè)財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)是要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運(yùn)動(dòng)中，因此有效合理地組織資金活動(dòng)，對(duì)于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。
現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤(rùn)最大化的理財(cái)目標(biāo)，而將企業(yè)價(jià)值或所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)，這考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)因素，首要表現(xiàn)為未來(lái)現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。
資金作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的“血液”，一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞時(shí)，經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越多地從資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況來(lái)考慮，因?yàn)楦哳~的賬面利潤(rùn)可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實(shí)情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，大幅虛增企業(yè)利潤(rùn)，而現(xiàn)實(shí)中卻缺乏充足的營(yíng)運(yùn)資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此企業(yè)只有加強(qiáng)資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題
從母公司的角度看，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)達(dá)到一定規(guī)模后，在資金管理上往往容易出現(xiàn)失控的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1.資金分散，效率低下。
目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾已成為企業(yè)集團(tuán)資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團(tuán)總部缺乏對(duì)現(xiàn)金的統(tǒng)一管理和籌劃，導(dǎo)致各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金“天女散花”，大量閑置；同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團(tuán)的合并報(bào)表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項(xiàng)目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負(fù)債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財(cái)務(wù)費(fèi)用項(xiàng)目下大量的利息支出。
另一方面也增大了各子公司投資決策的隨意性。下屬單位自有資金的分權(quán)管理模式，使得他們片面追求自身利益，而不顧集團(tuán)整體的發(fā)展能力和戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目投資，極易導(dǎo)致投資失誤，損失嚴(yán)重，資金使用效率低下。
2.資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失
在推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的進(jìn)程中，國(guó)有企業(yè)自主權(quán)尤其是財(cái)務(wù)自主權(quán)得到了不斷擴(kuò)大和落實(shí)，這對(duì)提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力、帶動(dòng)力，加快國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。但是，由于國(guó)有企業(yè)出資人的地位尚未完全到位，法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團(tuán)公司無(wú)法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象，表現(xiàn)在以下方面：企業(yè)法人代表法紀(jì)意識(shí)淡薄，違規(guī)拆借資金，造成數(shù)百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)的資金損失，出現(xiàn)問題上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)處理不利，致使后患無(wú)窮；企業(yè)違規(guī)擔(dān)保，造成不應(yīng)有的連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任；個(gè)別腐敗分子利用手中掌握的資金管理權(quán)，貪污挪用，肆意揮霍，等等。
以上問題的發(fā)生，都造成了國(guó)有資產(chǎn)的大量流失，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)改革進(jìn)程。
3.忽視資金管理，影響企業(yè)效益。
企業(yè)如果不重視資金管理將帶來(lái)不良后果。例：某公司有一家下屬賓館，是與香港合資創(chuàng)辦的四星級(jí)涉外賓館。一方面由于歷史原因和外匯匯率問題，背上了沉重的債務(wù)，另一方面又忽視了資金管理，使得大量的流動(dòng)資金呆滯，甚至流失，資金成本增加，給企業(yè)效益帶來(lái)了很大影響。
�。�1）存貨管理方面
由于大部分經(jīng)營(yíng)管理人員缺乏資金管理意識(shí)，多年來(lái)在存貨管理上失控，盲目大量采購(gòu)，造成庫(kù)存物資嚴(yán)重積壓甚至變質(zhì)，使得大量的資金被無(wú)效占用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歷年的平均存貨在700萬(wàn)元人民幣以上，而實(shí)際有60%以上的存貨長(zhǎng)期積壓不用，有的甚至過期無(wú)法使用，這不僅造成大量資金沉淀，影響了賓館的資金周轉(zhuǎn)速度，還降低了賓館還債能力和獲利能力；此外由于租用外單位倉(cāng)庫(kù)堆放存貨，造成費(fèi)用增加；存貨資金周轉(zhuǎn)不暢導(dǎo)致了賓館營(yíng)運(yùn)資金不足，必須向銀行大量借款，又進(jìn)一步增加了資金成本，直接影響了賓館的效益。
而賓館為了完成董事會(huì)下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)者不愿意及時(shí)處理存貨損失，可見經(jīng)營(yíng)者沒有重視資金管理，而把賬面利潤(rùn)放在第一位，實(shí)質(zhì)上形成了企業(yè)潛虧。
�。�2）應(yīng)收賬款管理方面
業(yè)務(wù)部門經(jīng)常誤認(rèn)為營(yíng)業(yè)賬款的回收僅是財(cái)務(wù)部門的事，與他們無(wú)關(guān)，因此一些業(yè)務(wù)主管單方面追求營(yíng)業(yè)額，缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，忽略應(yīng)收賬款的回收，對(duì)一些信譽(yù)較差的客戶，也準(zhǔn)予簽單消費(fèi)，致使多起賬款無(wú)法收回形成壞賬。賓館還為了單方面追求賬面利潤(rùn)，在處理壞賬上，未按制度規(guī)定對(duì)確已無(wú)法收回、超過三年以上的賬款及時(shí)處理，使企業(yè)又一次產(chǎn)生虛盈實(shí)虧的潛虧現(xiàn)象。
從以上實(shí)例可以得出這樣的結(jié)論：資金運(yùn)動(dòng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)息息相關(guān)，如不加強(qiáng)管理、加快周轉(zhuǎn)，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不良后果，影響企業(yè)效益。
三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性
為了確保出資者的利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金的集中控制和統(tǒng)一管理，以達(dá)到以下目的。
1.發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)
企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金的集中管理，使各成員企業(yè)服從總部對(duì)財(cái)務(wù)資源的一體化整合重組，可以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)創(chuàng)造良好的財(cái)務(wù)資源環(huán)境，從而有利于保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及整體利益的最大化。具體表現(xiàn)在四個(gè)方面。
（1）能夠獲得廣泛而通暢的融資渠道和手段。集團(tuán)企業(yè)集合各成員企業(yè)的融資渠道，并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配，可以在成員企業(yè)需要資金時(shí)以較低的成本、更高的質(zhì)量，及時(shí)融入資金。
�。�2）能夠獲得廣泛而通暢的投資渠道和手段。集團(tuán)可以集合整體的市場(chǎng)空間，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機(jī)會(huì)時(shí)，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢(shì)，有效利用各種投資渠道，并取得理想的收益回報(bào)。
�。�3）能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金進(jìn)行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團(tuán)公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團(tuán)公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。
�。�4）能夠在集團(tuán)內(nèi)部塑造高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制。在集團(tuán)內(nèi)實(shí)行資金分級(jí)預(yù)算管理，有利于各成員企業(yè)合理規(guī)劃財(cái)務(wù)收支，保障經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行；有利于集團(tuán)規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)行為，掌握資金流向，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；有利于協(xié)調(diào)處理好總部與各成員企業(yè)、成員企業(yè)間以及企業(yè)與股東、債權(quán)人、雇員、顧客、供應(yīng)商、社會(huì)等利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí)，積極能動(dòng)地為經(jīng)營(yíng)管理提供支持決策的現(xiàn)金流量和價(jià)值信息。
2.協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系
我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到，無(wú)論是站在集團(tuán)整體角度，還是站在成員企業(yè)立場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)。在這層概念上，企業(yè)集團(tuán)與其他企業(yè)或營(yíng)利組織并無(wú)本質(zhì)差異。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的特殊性緣于財(cái)務(wù)主體的多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨(dú)立的利益主體，因此，各成員企業(yè)在理財(cái)過程中不可避免地會(huì)滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。對(duì)于這種傾向如果不及時(shí)加以引導(dǎo)與規(guī)范的話，勢(shì)必導(dǎo)致成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的偏離，即成員企業(yè)以自身局部財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化取代集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化。針對(duì)這種矛盾，總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，在母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間發(fā)生利益沖突時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種相互依存的互動(dòng)機(jī)制。
3.強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，確保資金安全。
加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，有利于強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制力度。集團(tuán)公司通過對(duì)資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的知情權(quán)；其次是通過對(duì)成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項(xiàng)上形成有效的決策約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用的安全性。
四、加強(qiáng)資金集中管理的措施
1.資金集中管理模式簡(jiǎn)介
選擇適合的資金管理模式是集團(tuán)公司資金集中管理能否取得成功的關(guān)鍵。集團(tuán)公司對(duì)資金進(jìn)行集中管理的模式，目前運(yùn)用較多的有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行、成立財(cái)務(wù)公司等幾種。
�。�1）財(cái)務(wù)公司的定義與功能
財(cái)務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立，為本集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物，是國(guó)務(wù)院實(shí)施“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的配套措施之一。多年來(lái)財(cái)務(wù)公司依托集團(tuán)，服務(wù)集團(tuán)，運(yùn)用各種金融手段支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。根據(jù)中國(guó)人民銀行有關(guān)條款精神，允許財(cái)務(wù)公司有融資功能、投資功能、中介功能。
�。�2）結(jié)算中心的定位與功能
結(jié)算中心是順應(yīng)企業(yè)集團(tuán)管理需求而產(chǎn)生的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)，可以達(dá)到對(duì)資金進(jìn)行集中管理、統(tǒng)籌安排，有利于合理調(diào)節(jié)資金，引導(dǎo)資金的流向；有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，減少內(nèi)部資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)等。
因此結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司最根本的區(qū)別在于：財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，其對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員提供各項(xiàng)金融服務(wù)，而結(jié)算中心僅僅作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，對(duì)外不具有任何法人效應(yīng)，其功能體現(xiàn)在資金管理上，具有結(jié)算、監(jiān)督功能、信息反饋等功能。
2.選擇合理的資金管理模式
企業(yè)集團(tuán)選取何種資金管理模式，必須根據(jù)具體情況而定。要使企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司的資金集中管理工作得以順利推進(jìn)，除了選擇合適的模式外，還應(yīng)根據(jù)實(shí)際資金運(yùn)行情況，分階段改革，逐步加強(qiáng)資金的集中管理。現(xiàn)就筆者所在的企業(yè)在資金管理方面的經(jīng)驗(yàn)做一些介紹。
筆者所在的公司雖然只是集團(tuán)公司的二級(jí)單位，但也有大大小小二、三十個(gè)三、四級(jí)單位，而且其中有三分之一屬于業(yè)務(wù)量較大且資金用量大的內(nèi)部獨(dú)立核算單位。為了挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，提高資金使用效率，在九十年代初即成立公司內(nèi)部資金調(diào)度中心。其做法是要求各內(nèi)部單位首先按企業(yè)規(guī)模存入內(nèi)部結(jié)算中心相應(yīng)的啟動(dòng)資金，并規(guī)定這些單位的資金存貸款均通過內(nèi)部資金調(diào)度中心進(jìn)行操作。為了發(fā)揮成員企業(yè)的積極性，內(nèi)部資金調(diào)度中心按資金有償占用的原則，通過內(nèi)部資金結(jié)算中心委托貸款。由于內(nèi)部資金結(jié)算中心僅提供服務(wù)，不收取存貸款差額，使存款單位取得高于銀行存款的利息，借款單位以低于銀行的貸款利息取得了所需資金，從而解決了公司內(nèi)部資金分布不均、苦樂不勻的現(xiàn)象。同時(shí)加強(qiáng)了企業(yè)資金的調(diào)控和有效管理，從而加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了內(nèi)部整體資金使用效率，降低了整體資金成本。
當(dāng)然內(nèi)部資金結(jié)算中心也有其局限性，我們僅在內(nèi)部獨(dú)立核算單位進(jìn)行了操作。由于在企業(yè)之間不能拆借資金，因此，在獨(dú)立核算單位和合資合營(yíng)單位之間，內(nèi)部資金結(jié)算中心就難以發(fā)揮作用。
3.中遠(yuǎn)集團(tuán)的資金管理模式
筆者所在的公司隸屬于中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)。中遠(yuǎn)集團(tuán)是跨國(guó)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，旗下有企業(yè)近千家。管好用好資金是中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)，也是整體經(jīng)營(yíng)管理工作的重點(diǎn)。中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)用于發(fā)展的投資資金，日常運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)資金，以及暫時(shí)退出流通的閑置資金，都力圖通過不斷完善資金管理制度，提高管理水平，充分發(fā)揮資金潛力。
中遠(yuǎn)集團(tuán)的資金管理模式是由原先的中遠(yuǎn)公司資金管理部采用“統(tǒng)借統(tǒng)還”、“統(tǒng)收統(tǒng)支”、“撥付備用金”等形式，發(fā)展到現(xiàn)在采用資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司分立的模式。
（1）“統(tǒng)借統(tǒng)還”、“統(tǒng)收統(tǒng)支”、“撥付備用金”的管理方式
中遠(yuǎn)集團(tuán)運(yùn)輸船隊(duì)主要是依靠貸款發(fā)展起來(lái)的。六十年代經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)并核定貸款額度，向中國(guó)銀行貸款。采用買舊添新、以舊養(yǎng)新、滾動(dòng)發(fā)展的方針，船隊(duì)迅速擴(kuò)大。貸款購(gòu)入的船舶稱為“貸款船”。“貸款船”的營(yíng)運(yùn)收支按照收支兩條線的方式管理。中遠(yuǎn)公司和所屬分公司在中國(guó)銀行開設(shè)專用賬戶，國(guó)內(nèi)外港口代理單位匯交給有關(guān)分公司的“貸款船”運(yùn)費(fèi)，在該分公司所在地中國(guó)銀行收到后，即自動(dòng)劃轉(zhuǎn)中國(guó)銀行總行入中遠(yuǎn)公司賬戶，作為該分公司解款，分公司憑匯款憑證進(jìn)行有關(guān)賬務(wù)處理。“貸款船”在國(guó)內(nèi)以人民幣支付的營(yíng)運(yùn)資金，分公司按預(yù)算向中遠(yuǎn)公司申請(qǐng)撥款：“貸款船”在境外用款，由境外代理公司向總公司報(bào)賬與結(jié)算，總公司將賬單轉(zhuǎn)送有關(guān)分公司作為撥款，分公司據(jù)以處理營(yíng)運(yùn)支出賬務(wù)�！百J款船”資金實(shí)行收支兩條線方式管理，目的是及時(shí)還本付息，并由中遠(yuǎn)公司與中國(guó)銀行總行集中辦理。
在業(yè)務(wù)開展中，“貸款船”營(yíng)運(yùn)所需流動(dòng)資金通過內(nèi)部積累實(shí)現(xiàn)。港口費(fèi)的結(jié)算，按照國(guó)際慣例，在船舶到達(dá)港口七天前，須向港口代理單位匯付備用金，備港口各項(xiàng)使用費(fèi)之用，待船舶離港后與船公司結(jié)算。這一匯款結(jié)算是以航次為計(jì)算期的，基本上每航次結(jié)算一次。隨著中遠(yuǎn)公司船隊(duì)的不斷擴(kuò)展，各分公司船舶到達(dá)同一港口的頻率不斷增加，往往甲船未離，乙船又到，匯付的備用金形成重疊，為了節(jié)約資金，經(jīng)過與各代理單位洽商，所有港口使費(fèi)的匯付和結(jié)算統(tǒng)一集中于總公司，在船舶頻繁到達(dá)的港口，議定一個(gè)備用金總額，不再按航次匯付，而于航次結(jié)算后，按結(jié)算數(shù)匯補(bǔ)足額，從而壓縮了五分之三的備用金，加速了資金周轉(zhuǎn)。
�。�2）結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司分立的模式
集團(tuán)公司對(duì)資金進(jìn)行集中管理有各種不同模式。隨著資金管理模式的不斷改革，目前中遠(yuǎn)集團(tuán)采取的是財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心分立的模式，其充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)規(guī)避了兩者的不足：一方面通過資金結(jié)算中心的有力運(yùn)作，盡可能發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)；另一方面利用財(cái)務(wù)公司的金融職能，盡可能提高資金增值能力，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性、安全性、盈利性的統(tǒng)一，兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而真正達(dá)到集團(tuán)資金的“管”和“理”的目標(biāo)。
財(cái)務(wù)公司基于其合法的金融企業(yè)定位，回避了集團(tuán)資金結(jié)算中心的性質(zhì)定位，彌補(bǔ)了結(jié)算中心的功能受限問題，有效解決了資金結(jié)算中心不能辦理成員企業(yè)間的貸款業(yè)務(wù)及對(duì)外融資、中介、投資等功能。
資金結(jié)算中心規(guī)避了財(cái)務(wù)公司的政策制約和金融監(jiān)管問題。首先，財(cái)務(wù)公司的結(jié)算需要監(jiān)管部門的特批，必須具備準(zhǔn)入條件，實(shí)務(wù)操作也有很多限制；其二，財(cái)務(wù)公司設(shè)立分支機(jī)構(gòu)受到政策限制，不利于集團(tuán)跨地區(qū)資金的集中管理，也會(huì)由于依法納稅而增加集團(tuán)的稅賦負(fù)擔(dān)；其三，財(cái)務(wù)公司相對(duì)結(jié)算中心而言，幾乎沒有行政管理手段，聚集集團(tuán)資金的能力有限。而設(shè)立結(jié)算中心可以使財(cái)務(wù)公司享有其資金整合聚集的功能，也可以將部分應(yīng)稅收入轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部收入而加以規(guī)避。
可見，財(cái)務(wù)公司和資金結(jié)算中心的互動(dòng)融合，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)金融中心、信息中心、投資中心的融合以及資金集中管理和資金安全高效運(yùn)作的統(tǒng)一目標(biāo)。
綜上所述，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，而對(duì)于層次復(fù)雜、龐大的企業(yè)集團(tuán)而言，更需要提高資金管理水平，通過合理的集中控制和統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)勢(shì)聚合、財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)監(jiān)督力度的強(qiáng)化等目標(biāo)，最終促進(jìn)集團(tuán)資金的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)踐中，各企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身實(shí)際，選擇合理的資金管理模式，逐步推進(jìn)改革，有效實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。（收稿日期：2006-05-02）
