創(chuàng)業(yè)二十四年后的李東生并沒有發(fā)現(xiàn)自己的致命“死穴”，通過(guò)深刻剖析，我們展示TCL的無(wú)
當(dāng)年，任正非所作《華為的冬天》對(duì)其公司戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行深刻自省，在企業(yè)發(fā)展的低谷中尋找再生的支撐。比任正非更坦率的，是李東生。在近文《鷹的重生》中，他將解剖刀朝向自己，以刮骨療毒的勇氣公開宣稱自己在TCL管理上失誤——因?yàn)樽非髽I(yè)績(jī)而重用能人；因?yàn)閷?duì)能人的管理放松而導(dǎo)致山頭主義；因?yàn)樯筋^林立而使企業(yè)分崩離析；因?yàn)閮?nèi)部資源無(wú)法共享而動(dòng)搖了企業(yè)的核心價(jià)值觀。
李東生在國(guó)際化出師不利、高層持續(xù)震蕩和公司業(yè)績(jī)不斷下滑之后，用這樣的一個(gè)似乎成立的邏輯反思了自己的過(guò)失。但筆者認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)二十四年后的李東生并沒有發(fā)現(xiàn)自己的致命“死穴”？
學(xué)理工的工程師李東生，非學(xué)人文的總經(jīng)理李東生。從知識(shí)管理的角度來(lái)說(shuō)，李的知識(shí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。從職業(yè)生涯規(guī)劃的層面上來(lái)說(shuō)，李的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)有嚴(yán)重缺陷。從李東生的職業(yè)成長(zhǎng)路線進(jìn)行分析，他也許更適合做個(gè)技術(shù)廠長(zhǎng)或業(yè)務(wù)經(jīng)理，而不適合做TCL集團(tuán)的總經(jīng)理。更深層次的問(wèn)題是，一直要建立國(guó)際化人才團(tuán)隊(duì)的TCL，一直強(qiáng)調(diào)“可供選擇的人才太少”的李東生，他本人是一個(gè)全面發(fā)展的人才嗎？
先天資質(zhì)不足
首先，李東生出身于一個(gè)和睦的家庭，這成為他性格的主導(dǎo)方面，也是他管理TCL的主要性格特征。其次，李東生在大學(xué)里學(xué)的是理工科，是一個(gè)擅長(zhǎng)與公式、定理和運(yùn)算打交道的學(xué)生。再次，憑著自己對(duì)產(chǎn)品的理解力，再加上中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛起步的誘惑力，李東生和他的伙伴們創(chuàng)立了TCL.李東生以發(fā)起人和組織者的身份成為領(lǐng)軍人物。
這里的李東生，知識(shí)結(jié)構(gòu)明顯的不合理。重理輕文，無(wú)法實(shí)現(xiàn)文理滲透，李東生從一開始就不是一個(gè)交叉學(xué)科人才。這成為他后來(lái)在領(lǐng)導(dǎo)TCL實(shí)現(xiàn)人性化管理、親和性管理和人文管理的“軟肋”。于是，我們看到，在TCL和李東生的成功道路上，幾乎很少有關(guān)于人文管理的成型經(jīng)驗(yàn)。
從理論層面上，在21世紀(jì)，管理科學(xué)已經(jīng)發(fā)生的變革是：產(chǎn)品的管理→人的管理→知識(shí)管理。TCL的管理，顯然還落后在初始的產(chǎn)品管理階段。而在最令人頭疼的人文管理上，李東生無(wú)法勝出。更是因?yàn)橹R(shí)管理的缺失，李東生一個(gè)人影響了一家公司。
不僅是李東生。所有已經(jīng)成功和尚在艱難中探索的人們，如果不能在文理滲透和學(xué)科交融中使自己成為“復(fù)合型”人才，小勝可以，大勝難矣。這是因?yàn)�，一向在公式和定理中討生活的理工科人才，�?dāng)他必須在人際和人倫沖突中尋找平衡的時(shí)候，如果他缺乏人文文化的底蘊(yùn)，將無(wú)所適從。翻開李東生的簡(jiǎn)歷，在管理上，特別是人文主義上的積累與歷練，是他的明顯缺失。
李東生的學(xué)習(xí)能力非常好，可以在實(shí)踐中學(xué)，在學(xué)習(xí)中用。然而，將學(xué)習(xí)進(jìn)行到底的李東生是否補(bǔ)上了自己作為理工科學(xué)生所缺乏的人文知識(shí)？而且，基因、出身、學(xué)業(yè)、經(jīng)歷、學(xué)識(shí)……這些來(lái)自遺傳變異的主觀層面上的“印痕”，是無(wú)法從根本上破除的。這就是連偉人也犯錯(cuò)誤的原因，這也是李東生無(wú)法克服的障礙——江山易改，秉性難移。
于是，從胎里帶來(lái)的病一直到后來(lái)也無(wú)法去掉病根兒，甚至每一次的病灶都是和原始的不健康相聯(lián)系�？偸强酂o(wú)良策，總是叫苦不迭，總是捉襟見肘，不是從根本上反映出一個(gè)最本質(zhì)的問(wèn)題嗎？
這個(gè)問(wèn)題就是，李東生作為TCL創(chuàng)始人，其資質(zhì)先天不足，后天虧補(bǔ)。在企業(yè)和市場(chǎng)里外夾攻中拔不出腳來(lái)的李東生，始終沒有坐下來(lái)想一想自己的問(wèn)題——當(dāng)胎里帶來(lái)的小病遭遇企業(yè)高速擴(kuò)張被無(wú)限放大后，自己在脾氣、秉性、價(jià)值觀和方法論上的人文缺失，會(huì)使企業(yè)缺乏多么大的張力？
管理能力缺失
TCL的發(fā)展史，是一個(gè)靠產(chǎn)品制勝而非管理進(jìn)步的歷史。如果說(shuō)有管理，也只能是對(duì)“物”而非“人”的管理。這也就是李東生從來(lái)都喊“缺人才”和“人才缺”的根本原因。而當(dāng)TCL遭遇產(chǎn)能過(guò)剩的危機(jī)，當(dāng)企業(yè)用人之際，技術(shù)領(lǐng)先與管理滯后，成為兩難。
按照國(guó)際上通行的職業(yè)設(shè)計(jì)劃分，職業(yè)分為安全型、技術(shù)型、管理型、創(chuàng)新型和自由職業(yè)型這五類。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們的職業(yè)生涯發(fā)展之所以出現(xiàn)問(wèn)題，都是因?yàn)闆]有首先弄明白自己的職業(yè)類型。
讓技術(shù)型的人去做管理，例如博士市長(zhǎng)、技術(shù)CEO，等等；效果不是很好，但不是不能做，其前提是那個(gè)人必須將自己改成管理型。而只有管理型，才是能夠領(lǐng)導(dǎo)其他四個(gè)類型人才的管理英雄。在實(shí)際操作中，正是這些管理者們善于將各種不同類型的人才資源整合起來(lái)，形成團(tuán)隊(duì)，才能使企業(yè)走向健康發(fā)展的軌道。
一個(gè)不知道自己的職業(yè)類型，在管理上缺乏功底的李東生，卻創(chuàng)立了一個(gè)公司，然后在一俊遮百丑中企圖獲得資金、人才、市場(chǎng)、營(yíng)銷等資源后成為“東方不敗”？李東生，從一開始就迷失了根本。
職業(yè)生涯設(shè)計(jì)這門學(xué)科，將人在職業(yè)發(fā)展上的人格分成“援助型”和“攻擊型”兩種。援助型的人適合做管理，攻擊型的人適合做技術(shù)。
李東生，和許多本土企業(yè)家們的一個(gè)致命疏忽是，創(chuàng)業(yè)家，就是當(dāng)然的企業(yè)家。企業(yè)家，就是唯一的、正確的和永遠(yuǎn)的管理者。
看上去，李東生很“援助”，憨厚而精明，在用人方面更多的是寬容，即便是一時(shí)業(yè)績(jī)不好，李東生也愿意給下屬更長(zhǎng)的時(shí)間去表現(xiàn)，甚至主動(dòng)幫他們“減壓”。有一次電腦公司虧損，楊偉強(qiáng)的壓力很大，除夕前，李東生特地從惠州趕到深圳陪楊打高爾夫，讓楊放松身心。
但這樣的寬容也容易誤事，所以，李東生的內(nèi)心總是很矛盾。于是，李東生其實(shí)很“攻擊”。與其說(shuō)是李東生姑息了大將、老臣們的錯(cuò)誤，容忍了他們的驕橫，不如說(shuō)李本人其實(shí)并不是真正的“援助型”人格，他的援助是暫時(shí)的，而攻擊則是永遠(yuǎn)的。
果然，李東生遇到的，就是這樣一個(gè)難關(guān)——對(duì)一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)，這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。
當(dāng)老將隱退，當(dāng)國(guó)際性人才吸引不來(lái)，李東生在無(wú)奈中重提少壯的壓抑和自己的解放，那些在兔死狐悲中驚魂未定而對(duì)李東生的攻擊不寒而栗的后生們，是李東生終于要援助的對(duì)象？還是TCL新一輪攻擊的目標(biāo)？
“礙于情面”而且“過(guò)分”的李東生在今后的管理上真的能夠打破“情面”嗎？
可能出現(xiàn)的局面是，對(duì)即將起用的新人可能會(huì)不講情面和不徇私情；但當(dāng)過(guò)了一段時(shí)間后，那些新寵逐漸因?yàn)闃I(yè)績(jī)上升而成為愛將和重臣之后，李東生又該如何呢？
李東生在打轉(zhuǎn)兒。他這只“鷹”，在“人情”和“面子”上（感情上）與“業(yè)績(jī)”和“成長(zhǎng)”上（理智上），怎樣維持必要的平衡？
于是我們看到，創(chuàng)業(yè)者李東生，二十四年后，還在最原始的問(wèn)題上膠著著，仍然沒有走出創(chuàng)業(yè)初期的困擾。他甚至不知道怎樣與人合作，不知道如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，不知道管理的精髓。
人格不完善
當(dāng)TCL獲得了巨大的成功之后，李東生一個(gè)致命的疏忽是，講起了“政治”，就像他做技術(shù)和產(chǎn)品一樣的單調(diào)與呆板。
萬(wàn)明堅(jiān)，一個(gè)TCL不可多得的營(yíng)銷高手，李東生之下的“英明”和“圣賢”，處理事情果斷堅(jiān)決，有一股好斗的氣質(zhì)，在剛性管理和樹立權(quán)威的同時(shí)，又給人一種張狂的印象。這恰恰是TCL最缺乏的管理資源——張揚(yáng)的而不是畏縮的，高亢的而不是低沉的，一如格魯夫的偏執(zhí)，也像李·萊柯卡的倔強(qiáng)，還有柳傳志那總是企圖“出世”但最終還是要“入世”一樣。
說(shuō)李東生一山不容二虎，這并不準(zhǔn)確；說(shuō)因?yàn)椤皺C(jī)會(huì)牽引”而業(yè)績(jī)下滑，難辭其咎，也不盡然。如果李東生真的不是“職業(yè)化CEO”，他怎么能招來(lái)真正的人才？即使招來(lái)了管理型人才，怎么會(huì)使用？如果不會(huì)使用怎么能留用？將一門心思放在人才上焦頭爛額了這么多年，為什么不反思自己——我怎樣做，才能更職業(yè)？
1996年，李東生擔(dān)任TCL集團(tuán)總裁后不久，繼續(xù)留任元老人物黎健生擔(dān)任“TCL通訊”的老總。此人忠厚老實(shí)，但卻沒有根據(jù)市場(chǎng)的變化主動(dòng)創(chuàng)新，致使曾經(jīng)輝煌的通訊業(yè)務(wù)走向衰弱。李東升想多給他時(shí)間，但情況卻越來(lái)越糟。到1999年，李東生一竿子到底，免去其全部職務(wù)。在外人看來(lái)，這多少有些過(guò)分，但體現(xiàn)了其用人的另一種風(fēng)格。據(jù)一位長(zhǎng)期做人事管理的TCL高層人士講，李東生有時(shí)也在高層會(huì)上嚴(yán)厲批評(píng)處事不力者，甚至?xí)R人。
軟硬兼施，透過(guò)這種相當(dāng)原始的家長(zhǎng)制的管理，李東生作為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守顯然不過(guò)關(guān)。而作為一家大型集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)和CEO，缺乏來(lái)自生命本體的人格完善，他能走多遠(yuǎn)？
李東生在企業(yè)管理方面喜歡講“大道無(wú)術(shù)”，也主要針對(duì)管理團(tuán)隊(duì)而言。所謂“道”就是大家有一個(gè)共同的目標(biāo)、愿景，大家圍繞這個(gè)愿景和目標(biāo)去努力，事情就變得很容易。這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在李東生挖人、留人的方式上。這些年進(jìn)入公司高層的人基本都有一個(gè)感受：李東生開始是和你交朋友，有機(jī)會(huì)就在一起聊，他對(duì)TCL未來(lái)的描述很快就會(huì)讓你感動(dòng)，于是你不知不覺就跟他走了，甚至你不會(huì)和他談什么薪酬待遇。
TCL如此用人，其實(shí)并沒有擺脫原始創(chuàng)業(yè)期“落草”和“剪徑”的范疇。以這樣的“管理”來(lái)吸引一流人才甚至要建立國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，不是南轅北轍嗎？
于是，發(fā)生在TCL最近的高層震蕩，和其他企業(yè)的震蕩并沒有什么本質(zhì)的不同。發(fā)生在李東生身上的“恩威并重”，則是本土企業(yè)家很普遍的價(jià)值觀。于是，即使是像TCL這樣的上市公司，其實(shí)并沒有從根本上建立完善、科學(xué)的管理制度——靠人管人，以“大人”管“小人”的結(jié)果，只能是臨時(shí)性的“過(guò)家家”游戲罷了。
李東生和TCL的日子不好過(guò)，是因?yàn)槔顤|生的人格發(fā)生了難以克服的障礙：既想做個(gè)好皇帝，又要成為合格的資本家——本土企業(yè)家們?cè)谶@上面發(fā)生的智障，幾乎還沒有誰(shuí)能超越。
企業(yè)即人。當(dāng)我們因?yàn)闊o(wú)法做大做強(qiáng)而百思不得其解的時(shí)候，正確的選擇是回過(guò)頭來(lái)看看自己這些人才——他們的知識(shí)創(chuàng)新是否到位？他們的職業(yè)規(guī)劃是否科學(xué)和完整？他們的人格是否完善？
企業(yè)即經(jīng)理人。包括李東生在內(nèi)的所有企業(yè)家，當(dāng)你們將目標(biāo)放到最遠(yuǎn)甚至要建立百年企業(yè)的時(shí)候，最有效的也是最容易忽略的，是反過(guò)身來(lái)捫心自問(wèn)——因?yàn)槟銊?chuàng)立了TCL，你就是它的天遂人愿的管理者和經(jīng)營(yíng)者嗎？而當(dāng)TCL的管理團(tuán)隊(duì)總是很難建立起來(lái)之后，李東生的企業(yè)家創(chuàng)新，何時(shí)開始呢？
劉志明 遼寧工學(xué)院社科系教授
