ABC的環(huán)境變化
1997年國家決定撤銷電力部，設(shè)立國家電力局。此舉是電力行業(yè)具有里程碑性質(zhì)的事件，實現(xiàn)了電力行業(yè)的政企分開。2002年，為了“打破壟斷，引入競爭，提高效率，優(yōu)化資源配置”，國家推出新的電力體制改革方案，即按照廠網(wǎng)分開的原則分拆重組國家電力公司。分拆重組后的格局是：組建五大發(fā)電集團——華能集團、華電集團、龍源集團、電力投資集團和大唐集團，兩大電網(wǎng)公司——國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司，四個附屬企業(yè)——中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設(shè)集團公司和中國葛洲壩集團公司；同時成立國家電監(jiān)會，負責電力行業(yè)的宏觀調(diào)控。其結(jié)果，在整個電力行業(yè)中，發(fā)電、輸電、供電、用戶整個價值鏈條上的各個經(jīng)營實體之間的相互關(guān)系發(fā)生了重大變化，即由原來一個大家庭中的兄弟姐妹關(guān)系變成了一個家庭與另一個家庭的關(guān)系。這種變化直接影響到電力行業(yè)內(nèi)各公司的運營模式和發(fā)展目標。
根據(jù)2002年的改革方案，國家電網(wǎng)公司負責組建華北（含山東）、東北（含內(nèi)蒙古東部）、西北、華東（含福建）和華中（含重慶、四川）5個區(qū)域電網(wǎng)有限責任（或股份有限）公司，并代管西藏電力企業(yè)。ABC電力公司，簡稱ABC，其前身是省級供電局，上級主管單位是國家電網(wǎng)公司下屬的某區(qū)域全資電網(wǎng)有限責任公司（簡稱甲公司）。2003年以前，該供電局作為甲公司的一個分公司，完全按照計劃經(jīng)濟模式運營，被當作一個“大車間”，在財務(wù)管理上實行“收支兩條線”，即電費收入全部上繳，成本費用由上級撥付，基本建設(shè)、更新改造等電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)統(tǒng)一由上級安排并組織實施。與此相適應(yīng)，供電局內(nèi)部實行集權(quán)式管理，核心業(yè)務(wù)集中在生產(chǎn)技術(shù)部，由生產(chǎn)技術(shù)部給各地供電分局下達生產(chǎn)任務(wù)，各供電分局據(jù)此進行業(yè)務(wù)擴展、線路檢修、用電檢查及電費收繳等工作。其他管理部門，除黨政工團組織外，其應(yīng)有的職能都被弱化，如財務(wù)部門只負責記賬、算賬和報賬。說到底，供電局仍屬于“半車間、半行政”性質(zhì)，并未按企業(yè)化模式運作。
為了充分調(diào)動員工的積極性，提高經(jīng)營效益和服務(wù)質(zhì)量，國家電網(wǎng)公司于2003年底繼續(xù)深化改革，進行建制調(diào)整。這就是將區(qū)域電網(wǎng)有限責任公司所屬的供電局改為按“一級法人，授權(quán)經(jīng)營”的方式運營，并分別更名為“某某電力公司”，其負責人享受省網(wǎng)公司級別待遇。ABC正是由此而生。區(qū)域電網(wǎng)有限責任公司只保留管理職能，電網(wǎng)資產(chǎn)的所有經(jīng)營權(quán)下放給ABC這樣的電力公司。各電力公司統(tǒng)一從區(qū)域電網(wǎng)有限責任公司的供電關(guān)口購買電力電量，按照國家批準的分類銷售電價在本地區(qū)組織銷售。各電力公司獨立核算、自負盈虧，并按規(guī)定上繳電網(wǎng)管理費、技術(shù)開發(fā)費及投資收益，資產(chǎn)折舊自提自用、財務(wù)費用自己負擔，但各電力公司的利潤要由上級區(qū)域電網(wǎng)有限責任公司負責匯總并合并繳納所得稅后進行分配。
建制調(diào)整之后，像ABC這樣的電力公司已經(jīng)由過去的成本中心變?yōu)橥顿Y中心，這對于已經(jīng)習慣了行政管理式模式的干部職工來說，無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。
ABC內(nèi)部改革
隨著建制調(diào)整，ABC也配備了新的領(lǐng)導班子。新領(lǐng)導班子做的第一件事就是按照現(xiàn)代管理的要求對總部管理部門進行大刀闊斧的改革，精簡了大批人員，競聘了一大批年紀輕、學歷高、魄力大的中層干部。最有意思的是，各部門副職幾乎無一例外地都是近年剛畢業(yè)或即將畢業(yè)的名校MBA（都是公司歷年選送的而不是“空降兵”），其中一些關(guān)鍵部門如計劃部、財務(wù)部的下屬各科室負責人也都是MBA畢業(yè)生。這批年輕的中層干部懷著極大的熱情去實踐就讀MBA期間學到的管理理論。競聘上崗之后動作很快，第一件事就是對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，推出新的經(jīng)營管理模式，徹底改變了原有管理體制。
第二件事就是重造管理機制和業(yè)務(wù)流程。總部按照權(quán)責相匹配的原則，對二級單位大幅度放權(quán)并強化管理責任；與原來決策權(quán)集中在總部相比，現(xiàn)在決策者所處的組織層級明顯向市場一線轉(zhuǎn)移，二級單位擁有了更大的決策權(quán)；在財務(wù)控制方面，開始推行全面預(yù)算管理制度；在業(yè)務(wù)流程方面，根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，重新優(yōu)化原來的業(yè)務(wù)流程。
第三件事就是引入客戶導向的服務(wù)理念。力求公司上下樹立最大限度滿足客戶需求，提高客戶滿意度，加快對客戶需要的反應(yīng)速度的服務(wù)理念。
ABC內(nèi)部改革具體內(nèi)容包括：
分層次管理。成立輸電、變電、電纜、調(diào)度及修試等5家專業(yè)公司，負責220KV及以上電網(wǎng)的建設(shè)和管理；110KV及以下電網(wǎng)的建設(shè)和管理則歸各直屬供電公司；
分權(quán)化管理。按“屬地化”原則，將電網(wǎng)資產(chǎn)經(jīng)營管理按行政區(qū)域下放給各二級單位，公司總部各職能部室僅保留管理職能；
突出利潤指標。各二級單位，不論是直屬供電公司、直屬生產(chǎn)單位（即五家專業(yè)化公司）還是其他單位如黨校、客戶服務(wù)中心等，全部按模擬利潤中心方式運行，全收入全成本考核。
改變考核方式。各二級單位的工效掛鉤方式一是采用工資總額（其中包括獎金）與實際利潤掛鉤，二是其他考核指標與報酬總額掛鉤。完成利潤指標計劃時，不僅獲得工資總額基數(shù)，而且獲得工效掛鉤工資增長額，然后再用其他考核指標的考核結(jié)果調(diào)整工資總額。超額（虧欠）完成利潤指標計劃時，在取得工資總額基數(shù)和工效掛鉤工資增長額之后，還按利潤超額部分的10%計算工效掛鉤超額（虧欠）工資增長額。但是各單位實際工資總額原則上不超出工資總額基數(shù)±30%的范圍。當年的實際工資總額將成為下一年的工資總額基數(shù)，依次滾動累積。各二級單位領(lǐng)導班子的收入不在上述考核范圍之內(nèi)，而是按照《領(lǐng)導班子三項責任制考核獎勵辦法》另行考核，其最顯著的特點就是根據(jù)所主管地域供電公司的年售電量分檔，確定月度考核獎勵基數(shù)，再乘以各自的調(diào)整系數(shù)。
ABC改革的效果
ABC于2004年1月開始推行新的管理模式，截止到2004年7月，在經(jīng)營業(yè)績、員工思想觀念、決策者工作主動性等方面都取得了顯著成果：一是超額完成了作為上級的甲公司下達的各項指標，為公司年度目標的完成奠定了基礎(chǔ)；二是強烈激發(fā)了ABC內(nèi)部各二級單位的積極性和主動性，一位二級單位負責人在談到新的管理模式時，由衷地說：“二級單位權(quán)力大了，責任也大了，職工的積極性更高了”；三是一舉確定了以客戶為導向的組織結(jié)構(gòu)，使整體管理水平得到迅速屬提升；四是徹底沖垮了壟斷行業(yè)根深蒂固的落后觀念，諸如“大鍋飯”和平均主義思想，不惜成本盲目提高設(shè)備可靠性和過分追求安全的觀念，從而使各級管理人員逐漸樹立起關(guān)注公司價值和可持續(xù)發(fā)展的理念。
ABC改革的困境
總之，ABC的實踐適應(yīng)了電力行業(yè)漸進式放松管制的方向和中國電力市場由壟斷走向市場的發(fā)展趨勢，值得充分肯定。但ABC的改革也存在著很多問題，有些問題甚至將ABC逼到兩難境地。
1.財務(wù)部長的煩惱
為編寫此案例，我們曾對ABC公司的多位相關(guān)領(lǐng)導進行訪談，財務(wù)部長是我們訪談的最后一位。這倒不是刻意安排，而是因為上班時間他一直在忙，騰不出2小時的大段時間。訪談時間安排在一個星期五的下午四點，訪談開始后不斷地被找他的電話及來人打斷，直到華燈初上，我們才開始切入正題。
借著夜幕，這位年輕的部長開始訴說他的故事……
他和他的下屬非常累，半年時間干了相當于以前好幾年干的活兒，加班加點是家常便飯。這次經(jīng)營模式改革，雖然是由綜合計劃部牽頭，諸如利潤等考核指標也先由綜合計劃部敲定，但其核心工作如預(yù)算管理及考核控制等卻都由財務(wù)部負責。巨大壓力之下，他帶領(lǐng)下屬做了大量工作，及時出臺了各種制度文件，認真進行過程控制，對這次經(jīng)營模式改革的順利實施做出關(guān)鍵性貢獻。但出乎意料的是，在公司按季度組織的“基層單位對總部管理職能部門民主評議”中，財務(wù)部得分最低。在已經(jīng)進行的本年度前三季度評議中均“穩(wěn)居”最后一名。由于評議結(jié)果與收入直接掛鉤，不但直接導致他本人的兌現(xiàn)收入每次都比同級別的部門領(lǐng)導要低上好幾萬；更重要的，嚴重影響了部門的形象及下屬的士氣。為此，他感到很委屈，也不理解。自己少拿點錢也就算了，畢竟自己還年輕，更看重的是事業(yè)和未來；可是如何向部門內(nèi)部與自己同甘共苦、活兒沒少干、錢不多拿、氣沒少受的二十幾個人交待呢？都說群眾的眼睛是雪亮的，可是為什么群眾在打分時，只看財務(wù)部的缺點，而不考慮工作量、工作難度等指標呢？！他給我們舉了一個例子。年初各部門上報預(yù)算時，有一位與他行政級別相同的某基層單位的老領(lǐng)導抵觸情緒很高，無論如何就不上報預(yù)算，還說：“你們愛怎么算就怎么算，我該怎么干還是怎么干”。他也沒服軟，因為他知道一旦開這個口子，其他部門會一哄而上地效仿。就這樣一直僵持著，最后還是公司領(lǐng)導出面才“鎮(zhèn)壓”下去。類似的事還有很多，許多人為了指標更寬松，跑關(guān)系、托人情，都被他義正詞嚴地擋回去。為這些事情不知得罪了不少人。“唉，其實誰也不傻，誰也不愿意得罪人，但整個預(yù)算大事都交給財務(wù)部最后把關(guān)，作為財務(wù)部一把手，你不扛著，誰扛？”
這位財務(wù)部長可謂既躊躇滿志又郁悶！當我們握手道別時，他說他還要回去與正在等待著他的同事們繼續(xù)加班討論下月預(yù)算問題。
2.利潤中心遍地開花
在新的經(jīng)營模式運行之初，為了突出利潤導向的作用，將公司上下的注意力引導到“以經(jīng)濟效益為中心”的軌道上來，ABC將二級單位全部當作模擬利潤中心，也帶來一些始料不及的問題。
先看客戶服務(wù)中心。它是公司對外聯(lián)系的窗口，負責受理投訴、報裝、宣傳等業(yè)務(wù)，盡管該中心既不能向其他部門結(jié)算收入，又不直接面對市場銷售，卻被定義為利潤中心，顯然是不恰當?shù)�。由于只有成本沒有收入，利潤從而獎金統(tǒng)統(tǒng)都沒有。其結(jié)果，客戶服務(wù)中心的員工普遍缺乏積極性。其他如研發(fā)中心，也有類似的情況發(fā)生。
再看五家專業(yè)公司。它們是典型的成本中心，不直接面對市場，不能從客戶那里直接取得收入。為了使他們成為利潤中心，ABC按照通過各專業(yè)公司主網(wǎng)的電量和事先規(guī)定的單位電量價格計算模擬收入，被人戲稱為“雁過撥毛”模擬。由于單位電量價格偏高，加上當年電力市場火爆，這五家專業(yè)公司的模擬收入也隨著全公司銷售電量的增加而大幅增加，但這五家公司的成本本來占模擬收入的比重很小，而大多又為固定，其結(jié)果，使這五家專業(yè)公司獲得巨大的超額利潤，從而使其職工獲得了巨大的超額報酬。值得注意的是，模擬收入與這五家專業(yè)公司的努力并無直接關(guān)系，成本與它們的努力程度有關(guān)，但在巨大超額利潤存在的條件下，通過成本控制所增加的利潤顯得微乎其微，不足以刺激他們采取什么措施。另外，這種做法造成部門間的不公平和糾紛，其他部門意見很大。
最后再看直接從客戶取得收入的直屬供電公司。從表面上，它是典型的利潤中心，但實質(zhì)上也有問題。一是其利潤指標只是“毛”利潤，并沒有扣除或分攤財務(wù)費用和管理費用等項共同成本；二是電價屬于政府嚴格監(jiān)管的十三類產(chǎn)品價格之一，供電公司無權(quán)定價，因此，為了增加利潤，就必須增加收入，而增加收入的唯一途徑則在于擴大電量銷售；三是降低成本也能增加利潤，表現(xiàn)在生產(chǎn)運營和采購兩個環(huán)節(jié)，但供電公司無權(quán)選擇采購來源。一言以蔽之，所謂典型的利潤中心，實際上并不能對利潤負責，它能夠負責的只是銷售電量和生產(chǎn)運營成本。
3.“拍腦袋”者的痛苦
過去的管理體制十分松散，企業(yè)積累的管理資料很少，在編制預(yù)算和計劃時，很多數(shù)據(jù)都是領(lǐng)導憑經(jīng)驗“拍腦袋”確定的，連他們自己都承認沒有什么依據(jù)，只是憑感覺然后打一個折扣而已。如此確定的預(yù)算和計劃數(shù)在執(zhí)行過程中的權(quán)威性就可想而知了。
基層單位領(lǐng)導抱怨這些指標都是總部職能部門單方面敲定的，雖然他們事先也都各自上報了本部門的預(yù)算和計劃，但是到了總部之后，不管三七二十一，大刀一揮，楞砍。正式文件上的數(shù)字并不正式，都是這樣砍出來的。
總部的職能領(lǐng)導承認基層領(lǐng)導所言屬實，但他們也沒有辦法。經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換從確定到最后以正式文件下發(fā)，只有短短一個月的時間，他們既無資料可資參考，又沒時間與各部門逐個溝通，領(lǐng)導催得緊，關(guān)鍵是先干起來。有什么問題也好，不滿意也罷，等明年再說，今年只能如此。
其結(jié)果，預(yù)算和計劃、下級和上級、財務(wù)部門與其他職能部門，從開始就存在著數(shù)據(jù)不能勾稽的問題。
4. “不患貧，患不均”
ABC將二級單位全部設(shè)定為利潤中心，然后根據(jù)各利潤中心利潤指標完成情況實行獎懲，其激勵作用之大是顯而易見的。但是，由于各利潤中心經(jīng)營條件差異太大，而且在設(shè)計利潤指標和計提比例時又未能很好地兼顧這些差異，每個月下來，都是“幾家歡樂幾家愁”。例如ABC所屬十幾家直屬供電公司，其人員和規(guī)模等基本條件相差并不多，但有的供電公司地處市區(qū)或經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，在成本沒有明顯增加的情況下，用電量從而銷售收入的大幅度增長使利潤數(shù)額遠遠超出預(yù)定的目標；而另外一些供電公司遠離市區(qū)、經(jīng)濟欠發(fā)達、以居民用電為主，不僅用電量小、增加緩慢，而且線損率高、工作難度大，則可能出現(xiàn)虧損。值得注意的是，這些并非與主觀努力程度有關(guān)，也不是供電公司可以控制的，但預(yù)算和計劃中都沒有予以考慮，其結(jié)果，考核制度不僅不能連續(xù)地引導人們進一步提高效率、增加利潤，反而造成人們普遍對經(jīng)營模式的抱怨和懷疑，“不患寡，患不均”成了突出問題。
（于增彪，清華大學經(jīng)濟管理學院教授；劉桂萍，清華大學AMBA（總會計師方向）畢業(yè)生；劉桂英，河北大學副教授。）
