簡介
過去5年，商務(wù)管理界發(fā)生了巨大的變化。在宏觀層面，可見新市場出現(xiàn)、老市場競爭加劇、技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)不斷； 在財務(wù)會計領(lǐng)域，安然事件、世通事件和其他公司丑聞，以及人們對公司可持續(xù)發(fā)展和公司治理方面的擔憂，使會計行業(yè)成為被關(guān)注的焦點。監(jiān)管者和資本投資者們要求更高的透明度和更強的問責制，股東和公司管理者們則希望財務(wù)部門能支持公司的價值創(chuàng)造。因此，更嚴格地遵守相關(guān)法規(guī)和進一步改善業(yè)績的雙重要求對財務(wù)部門提出了新的挑戰(zhàn)，并要求其從傳統(tǒng)的簿記和控制功能轉(zhuǎn)型，成為更注重公司價值創(chuàng)造的管理合作型部門。財務(wù)人員也需與公司管理層緊密合作，共同致力于公司價值創(chuàng)造過程。
本文將探討財務(wù)人員應(yīng)如何面對這些挑戰(zhàn)，尤其是財務(wù)作為管理合作型部門在公司價值創(chuàng)造中應(yīng)如何更好地為公司高管提供支持，并討論財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中將面臨的挑戰(zhàn)。
追求業(yè)績與遵守法規(guī)的平衡
近年來發(fā)生的丑聞和股票市場損失引發(fā)了監(jiān)管者和政府對信息透明度、問責制和改進公司治理方面新一輪的高度重視。在財務(wù)方面遵守法規(guī)關(guān)系到公司的問責制，一般由法定條款、公司法規(guī)和會計準則所規(guī)定。而遵守法規(guī)與公司管理結(jié)構(gòu)的有效性（包括董事長的職責）、公司報告制度的充分和可靠性以及風險管理系統(tǒng)的有效性等密切相關(guān)，一般包括如下內(nèi)容：
風險管理和內(nèi)部控制
職責劃分和問責制
董事會機制和構(gòu)成
監(jiān)督與評估
在財務(wù)方面追求業(yè)績，與建立和利用有效的戰(zhàn)略管理程序以保證公司為股東創(chuàng)造價值密切相關(guān)。它包括建立相應(yīng)的制度、配備適當?shù)娜藛T和設(shè)計可操作的步驟，使公司能對以下問題作出回答：
公司業(yè)務(wù)的哪些部分在為股東創(chuàng)造價值？
公司業(yè)績的真正驅(qū)動因素是什么？
財務(wù)數(shù)據(jù)的意思是什么？它們有多重要？
與競爭者相比，我們的公司業(yè)績?nèi)绾危?/STRONG>
哪些客戶是我們公司利潤的主要貢獻者？
現(xiàn)金流來自哪里？
財務(wù)作為管理合作部門在決策中的作用
過去，財務(wù)人員常被指責沒有聽從并達到公司管理者的要求，那么管理者到底需要什么樣的財務(wù)部門呢？最重要的信息已經(jīng)很清楚：公司管理者們希望財務(wù)人員能幫助他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造價值！
近年來，幾乎每一個與未來財務(wù)的作用和有效的管理合作型部門相關(guān)的問題都與企業(yè)最重要的經(jīng)營目標相關(guān)。盡管如此，卻僅有較少的業(yè)績優(yōu)良的市場領(lǐng)先公司成功地重新定位了財務(wù)的作用以滿足公司高管對戰(zhàn)略決策支持的需求。面對進一步降低成本和更有效地支持企業(yè)決策的雙重挑戰(zhàn)，許多財務(wù)總監(jiān)卻左沖右突，難以顧全�，F(xiàn)在，財務(wù)面臨的挑戰(zhàn)是如何定位使其成為能帶來附加值的公司管理合作者和公司戰(zhàn)略與新管理制度的推動者。
自上世紀90年代以來，公司的財務(wù)部門大大縮小了。目前，財務(wù)部門的成本一般小于公司收入的1％，更準確地說，約0.74%.而遵守薩班斯·奧克斯利法案、國際會計準則和其他法規(guī)的要求卻迫使財務(wù)部門的成本上升。
與此并存的挑戰(zhàn)是，財務(wù)人員必須在降低財務(wù)部門總成本的同時擴大其在戰(zhàn)略決策支持方面的作用。許多企業(yè)掀起的第一次財務(wù)轉(zhuǎn)型浪潮主要集中于提高效率，包括內(nèi)部結(jié)構(gòu)重造和程序標準化、采用ERP和物流技術(shù)、建立共享服務(wù)中心式新結(jié)構(gòu)或采用第三方業(yè)務(wù)處理外包服務(wù)（BPO）等。
在CIMA舉辦的財務(wù)轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)論壇中，許多不同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都參與了討論，認為降低成本的方式需進一步明確界定，應(yīng)重視財務(wù)事項的清晰排序。而共享服務(wù)方式的實施可以為公司的所有業(yè)務(wù)單元提供一個或幾個全球共享的服務(wù)中心，其實現(xiàn)高效財務(wù)方面的趨勢主要表現(xiàn)在：
共享服務(wù)是財務(wù)結(jié)構(gòu)中的優(yōu)良構(gòu)件，許多公司在積極拓展其范圍和靈活性。
效率的提高和成本的降低是通過單一事件和單一過程在大區(qū)中心集中處理而實現(xiàn)的。
一些公司建立了高信息處理量、低成本的共享服務(wù)中心，紛紛成為其他公司效仿的榜樣。
雖然單一事件的ERP很復(fù)雜，或在一些情況下不經(jīng)濟，但使跨國界的各運營單位共享其共同的程序、系統(tǒng)和賬戶流程卻有助于實現(xiàn)標準化和簡化。
雖然完全自動化業(yè)務(wù)流程在某種程度上已不被推崇了，但工作流和電子化處理正在成為標準。
雖然有的公司已將一些業(yè)務(wù)處理外包給外部服務(wù)商，但其他公司還在權(quán)衡外包業(yè)務(wù)的益處和帶來的挑戰(zhàn)。
建立共享服務(wù)中心的全球化戰(zhàn)略已使成本大幅度下降（約節(jié)約50%），但采用這種戰(zhàn)略節(jié)約成本花了較長時間。通過減員和員工調(diào)換、降低系統(tǒng)購置費、特許權(quán)費和技術(shù)支持費用，重新設(shè)計程序等花了5年以上的時間才使成本下降成為現(xiàn)實。
隨著信息處理流量激增，公司業(yè)績管理的復(fù)雜程度也相應(yīng)增加。在許多情況下，財務(wù)人員不得不大量采用工作表為基礎(chǔ)的財務(wù)系統(tǒng)進行并表、預(yù)算、報告和分析，使財務(wù)部門實際上無法滿足公司戰(zhàn)略管理的要求。目前，工作表系統(tǒng)主宰了80%以上公司的計劃過程。
傳統(tǒng)上，財務(wù)信息是從不同的信息系統(tǒng)和工作表系統(tǒng)中獲取，然后匯總呈報給公司高層。結(jié)果，公司或業(yè)務(wù)部門的財務(wù)部門往往在月末結(jié)賬時花大量時間用手工從不同的營運點和系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，并且總是作出多版本的“真實”數(shù)據(jù)。這些質(zhì)量不可靠且不同來源數(shù)據(jù)不一致的信息又以更多的信息和預(yù)測數(shù)據(jù)予以補充，而緊張的報告截止時間要求又常常使財務(wù)人員來不及對經(jīng)營業(yè)績作出更具價值的分析。
公司高管的大部分注意力應(yīng)該集中于有時間考慮重大決策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)是設(shè)計、制定和采用能為客戶帶來價值的業(yè)務(wù)模式，相關(guān)的重大決策包括主要投資、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品投入生產(chǎn)和銷售、收購及業(yè)務(wù)剝離等。
如果一個公司想成功，則該公司需有一套良好規(guī)劃和高質(zhì)量的決策程序。財務(wù)可以支持公司高管并在幫助他們回答以下問題時起關(guān)鍵作用：
需做什么樣的決策？
需有什么樣的決策程序？
在決策中，誰應(yīng)該參與（包括界定財務(wù)的作用）？
某種決策必須在什么時候做出？
需有什么樣的決策支持？
如何才能形成一致的正確決策？
為了起到以上的作用，也為了使決策程序能幫助實現(xiàn)股東價值增值，公司高管們需要的決策支持和信息系統(tǒng)應(yīng)使他們能夠：
快速界定市場環(huán)境的變化，并采用新的合適的戰(zhàn)略；
以主動計劃性對這些戰(zhàn)略做出不同情況下的評估和測算，統(tǒng)一計劃、預(yù)算和預(yù)測過程；
以具體目標和相應(yīng)措施及行動將新的戰(zhàn)略付諸實施；
從不同渠道獲取實際數(shù)據(jù)并使財務(wù)數(shù)據(jù)的整合具有靈活性；
監(jiān)控目標的實現(xiàn)過程，并將業(yè)績進行內(nèi)外部比較；
與公司外部股東和不同背景的相關(guān)機構(gòu)進行有效溝通。
不斷變化的財務(wù)人員的作用
由于這些變化，可能有人認為財務(wù)人員的傳統(tǒng)職業(yè)生涯已經(jīng)越來越淡化了，而且越來越多的情況是，會計資格和經(jīng)驗不再被視為管理財務(wù)部的最低要求。一些剛出道的財務(wù)人員不得不努力學(xué)習(xí)和擁有更多的技能，如學(xué)習(xí)工商管理碩士的戰(zhàn)略、預(yù)測和計劃等課程，以備今后能得到升遷。
常言說，成功或失敗取決于是否有合適的人，能夠?qū)崿F(xiàn)我們所描述的這種管理合作也需要有合適的人。公司需有設(shè)計良好和嚴格的財務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展計劃，使管理合作型人才擁有商業(yè)化財務(wù)所需要的能力和見識。僅僅局限于純粹的財務(wù)會計/交易信息處理環(huán)境的工作經(jīng)驗是不可能產(chǎn)生明天所需要的管理合作型人才的。
在這種新的財務(wù)模式下，圍繞提供超越交易層面的專業(yè)服務(wù)和決策支持，急切需要尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的財務(wù)人員，使他們成為具有戰(zhàn)略遠見和分析能力的真正的管理合作型人才。我們的研究表明，許多公司的財務(wù)部門都在致力于吸引和留住那些具有指導(dǎo)、分析、咨詢和推動能力的管理合作型優(yōu)秀人才，我們所考察的企業(yè)也無一例外都非常重視為財務(wù)人員提供適合其成為管理合作型人才的財務(wù)職業(yè)生涯，這涉及到人員招聘、培訓(xùn)和發(fā)展方式等諸多方面的變化。我們的研究還表明，有效的管理合作型人才為決策帶來四大優(yōu)勢：
他們是注重價值創(chuàng)造的管理者：他們致力于為創(chuàng)造價值而管理，并且深刻了解股東價值是評價戰(zhàn)略并做出選擇的指導(dǎo)目標。
他們是業(yè)務(wù)模式的保持者：他們是公司業(yè)務(wù)模式的保護人，并將這種模式向全公司傳播。
他們是效率的不懈追求者：他們在投資方面堅持不懈地追求效率，尤其在流動資本、資本支出、品牌投入和研發(fā)等方面。
他們重行動而非僅勾畫戰(zhàn)略：他們清楚，腳踏實地的實施總是勝過宏偉的藍圖，戰(zhàn)略勾畫遠非結(jié)果本身。
長期將本部門孤立于其他業(yè)務(wù)部門的財務(wù)人員將不再局限于交易流程或報告歷史數(shù)據(jù)，而是通過其傳統(tǒng)職能與技術(shù)咨詢和保障職能相結(jié)合，幫助公司定位于取得市場成功。由此，他們的著眼點將從單純的技術(shù)性財務(wù)技能轉(zhuǎn)移到更寬泛的管理會計和業(yè)務(wù)管理技能方面，如圖1所示：
未來的財務(wù)人員將有更多的職責，其中包括管理合作領(lǐng)域，如為戰(zhàn)略決策提供具有附加值的支持等。
圖1結(jié)語如果缺乏明確的人才培養(yǎng)計劃和項目，財務(wù)將繼續(xù)面臨無法滿足公司管理要求的困境。因此，關(guān)鍵是建立培訓(xùn)的機制和資源，包括學(xué)習(xí)模塊和其他交流工具（包括移動工具）來支持最佳實踐的宣傳和提升財務(wù)決策支持/業(yè)務(wù)分析能力。
