在涉稅問題的漩渦中，CFO作為企業(yè)的 “財務(wù)掌門人”無疑處于一個責(zé)無旁貸，但同時略顯尷尬的境地。CFO必須清晰認識自己的角色使命：站在有利于企業(yè)整體運營的角度，最大限度地發(fā)揮潤滑功能，在適當(dāng)?shù)臅r間，找到合適的人、做正確的事。
中國稅收收入從1999年的1萬億元到2003年的2萬億元，用四年時間增加了1萬億元，平均每年增長超過20%；到2005年僅用兩年時間就達到3萬億元，又增加1萬億元；在此期間，GDP平均每年的增長只有8%，且在這六年間稅法規(guī)定并沒有發(fā)生重大變化，這充分說明政府通過“金稅工程”擴大了稅收征管覆蓋面，企業(yè)偷稅越來越難了。
國家下一步的減免稅政策改革會以地方減免為輔、行業(yè)減免為主；直接減免為輔、間接減免為主。同時實施《行政許可法》后征管方面會以備案為主、審批為輔。上述做法的好處是提高了政府辦事效率，減少了腐��；不利的一面是增加了企業(yè)財務(wù)人員和財稅顧問的職業(yè)風(fēng)險：審批錯了是漏稅；還有每年18%的滯納金和幾倍的罰款甚至背負刑事責(zé)任；且如果備案幾年后稽查發(fā)現(xiàn)不合法，企業(yè)就可能被認定為偷稅，到那時，企業(yè)可能補得起稅，卻交不起滯納金、罰款，更承擔(dān)不起刑事責(zé)任。
可喜的是，一些收入高增長、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、稅負重、有長遠規(guī)避風(fēng)險和守法意識的“長跑型”企業(yè)家已經(jīng)意識到了納稅籌劃的重要性。尤其是越來越多的上市公司、準備上市的公司提早關(guān)注稅務(wù)問題，避免了上市前券商盡職調(diào)查時提出無法解決的稅務(wù)后遺癥而最終導(dǎo)致上市夭折的發(fā)生，避免了在重組過程中只考慮債權(quán)債務(wù)而沒有考慮到稅的問題，最終致重組后不得不因違約而陷入漫長的官司糾紛。
但企業(yè)在處理稅的問題上水平是參差不齊的。就目前在中國市場參與競爭的企業(yè)來看，因為對稅的問題的重視程度不同，以及處理技術(shù)、方式上的優(yōu)劣，在一定程度上決定了企業(yè)在競爭格局中所處地位的不同。
以筆者多年的經(jīng)驗來看，國營企業(yè)更關(guān)注免稅批文并且往往事后才找稅務(wù)顧問。這種做法就如同已經(jīng)得了癌癥，再做放療、化療，“醫(yī)藥費”非�？捎^。
私營企業(yè)收入上千萬元后往往發(fā)生分化：一類企業(yè)是繼續(xù)偷稅，另一類有遠見的企業(yè)家有風(fēng)險意識，開始著手解決兩類問題：一是化解稅務(wù)風(fēng)險，二是解決管理“瓶頸”問題，這需要通過預(yù)算和人力資源的財稅管理工具解決。
外資企業(yè)的管理相對成熟，但在稅務(wù)問題上因各國主權(quán)特色全球無法統(tǒng)一，而且未來幾年將是中國稅法變化的高峰期，每年幾千個新文件產(chǎn)生。不過外資企業(yè)對此早已有了應(yīng)對措施，他們在本國就已習(xí)慣聘請稅務(wù)顧問來處理稅的問題，所以外資企業(yè)每年避稅金額達到300億元，卻很少被罰。
通過以上三類企業(yè)不同的做事方式，也從側(cè)面反映出三類企業(yè)未來的成本風(fēng)險和競爭力勝負的格局。
無論企業(yè)性質(zhì)如何，目前在稅的問題上典型的有以下兩種情況：最常見的是自然人股東利用稅后利潤增資問題，比如從1000萬元增資到1億元，事先不做籌劃，等到合同已簽、工商登記已變更，直接導(dǎo)致要先交1800萬元個人所得稅。
還有一些享有免稅優(yōu)惠的企業(yè)誤認為在免稅期可以先不考慮稅的問題，殊不知，免的只是企業(yè)所得稅，但企業(yè)還有流轉(zhuǎn)稅、個人所得稅，即便是企業(yè)所得稅，如果不在免稅期間規(guī)劃而等到免稅期過后再來規(guī)劃也已經(jīng)晚了。
CFO的“潤滑”角色
在涉稅問題的漩渦中，CFO作為企業(yè)的 “財務(wù)掌門人”無疑處于一個責(zé)無旁貸但同時略顯尷尬的境地。
CFO需要通過融資、投資、分配等手段使股東財富最大化，這些環(huán)節(jié)都涉及稅收，如果CFO不知道哪些環(huán)節(jié)需要注意稅務(wù)問題，一旦完成財務(wù)過程，納稅義務(wù)產(chǎn)生不可逆，就是CFO的瀆職了，而鑒于時間和精力有限，CFO很難在財稅的各個領(lǐng)域面面俱到。
因此，CFO必須清晰認識自己的角色使命：CFO的職責(zé)并不是要事事親歷親為，而是要站在有利于企業(yè)整體運營的角度，最大限度地發(fā)揮“上情下達”的協(xié)調(diào)、溝通功能，在適當(dāng)?shù)臅r間，找到合適的人、做正確的事。
首先，CFO要站在專業(yè)角度使得董事長或CEO關(guān)注企業(yè)的稅收籌劃，設(shè)法合理降低稅負，并明確稅負重并不是財務(wù)部門的責(zé)任，因為律師合同一但簽訂稅負就已經(jīng)確定了，產(chǎn)、供、銷部門執(zhí)行合同就是產(chǎn)生稅的過程，要是到了財務(wù)部門再少交稅就是偷稅。
其次，CFO必須爭取企業(yè)“一把手”的支持。因為稅務(wù)籌劃涉及企業(yè)的方方面面，牽扯到每個部門的利益，可謂“牽一發(fā)而動全身”。重要的是，籌劃會改變業(yè)務(wù)流程，會改變既得利益，CFO必須協(xié)調(diào)好各方利益，方能不辱使命。而找到堅強的后盾是順利推進納稅籌劃項目的大前提。
第三，在具體操作稅收籌劃項目時，CFO自身要意識到社會分工越來越細，企業(yè)到了一定規(guī)模后，在處理稅的問題上，在面臨企業(yè)自行解決還是聘請專業(yè)的稅務(wù)師，充分利用會計與稅法的差異，使企業(yè)合法提高每股收益但稅務(wù)利潤最低的選擇中，把握好哪一個成本更低、更有利于企業(yè)發(fā)展。
第四，在實踐中，CFO應(yīng)該注意處理稅務(wù)的時間和時機問題。很多企業(yè)的CFO往往到年底要匯算清繳時才開始找稅務(wù)顧問，因為此時他已經(jīng)沒有其他辦法提高每股收益，只能向籌劃要效益了，但往往由于時間太倉促達不到“最優(yōu)”效果，只能退而求其次。同時也讓稅務(wù)顧問感覺很局促。
因為稅務(wù)顧問做籌劃就如同醫(yī)生看病先要給病人體檢一樣，不體檢就敢開方子的醫(yī)生不是名醫(yī)就是江湖騙子，因為體檢是一項非常艱苦的調(diào)研過程——沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。而調(diào)研是需要時間的。
第五，在具體籌劃項目進行過程中，CFO要攜手稅務(wù)顧問，通常需要時間處理三個階段的問題：
企業(yè)的歷史遺留問題。有些企業(yè)急功近利，希望馬上降低稅負，但稅務(wù)顧問調(diào)查后卻常常發(fā)現(xiàn)該企業(yè)稅負偏低、存在嚴重偷稅的問題。這種情況下，首先需要的是化解風(fēng)險，變偷稅為避稅，需要大手術(shù)，但還要看企業(yè)的“身體狀況”能否承受，決定采用“激進療法”還是“保守療法”。處理完過去歷史問題的企業(yè)如同大手術(shù)后恢復(fù)體能，需要稅務(wù)顧問籌劃調(diào)理、恢復(fù)競爭力，主要工作是要使企業(yè)能夠健康長跑并從制度上保證舊病不復(fù)發(fā)。接下來就是要在恢復(fù)期間創(chuàng)造良好的環(huán)境，協(xié)調(diào)好與主管稅務(wù)機關(guān)的關(guān)系。
稅務(wù)顧問籌劃的具體過程如下：
一、 體檢
1、 望：下廠子調(diào)研、下車間看流水線、看倉庫等；
2、 聞：聽企業(yè)需求、講述歷史、現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略；
3、問：與所有部門座談；
4、 切：在找出問題的同時與企業(yè)溝通、降低副作用。
二、 開方
1、 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程；
2、 優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；
3、 優(yōu)化上、下游產(chǎn)業(yè)鏈。
三、 抓藥、熬藥、服藥、復(fù)查
1、 修改內(nèi)控體系；
2、 修改人力資源政策；
3、 修改預(yù)算、報股東會、披露；
4、 編制操作指南；
5、 全員培訓(xùn)；
6、 跟蹤反饋。
如何做事比做事更重要
在上述過程中，CFO都扮演了一個主導(dǎo)者和溝通者的重要角色。以下以筆者親身經(jīng)歷的一個案例與大家分享一名CFO是如何在錯綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)和人事關(guān)系中順利推進稅收籌劃業(yè)務(wù)的。
某企業(yè)是當(dāng)?shù)厝疑鲜泄局唬?002年銷售收入28億元，2003年銷售收入40億元，2005年銷售收入50億元，董事長在研究競爭對手時發(fā)現(xiàn)自己銷售收入在全國同行排在第10位，但稅負卻在全國同行排第五，說明什么？不是對手偷稅了就是自己多交稅了！這樣下去怎么和競爭對手競爭？遂要求財務(wù)經(jīng)理解決此事。
財務(wù)經(jīng)理一算企業(yè)所得稅稅負高達47%，肯定是多交稅了，但財務(wù)經(jīng)理也有難言之隱：上市公司總是希望會計利潤最大化、稅負最小化、提高每股收益，但由于該企業(yè)占當(dāng)?shù)刎斦戎卮螅悇?wù)機關(guān)監(jiān)管非常嚴，平衡各方面利益并不容易。
而且在實際工作中，自己和生產(chǎn)車間主任、銷售經(jīng)理等部門經(jīng)理平級，對其他部門干預(yù)過多會產(chǎn)生矛盾。因為稅收籌劃不是財務(wù)部門一個部門的事，涉及所有部門，如果其他部門不參與，就像水龍頭嘩嘩流水，財務(wù)部門疲于拖地還要備受指責(zé)，所以一籌莫展。
但問題始終要解決，思考再三，財務(wù)經(jīng)理決定向董事長坦承自己的想法—聘請稅務(wù)顧問。一來可以獲得更為專業(yè)的幫助，最大限度的規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，滿足各方利益；二來可以化解企業(yè)內(nèi)部矛盾。幸運的是，董事長非常開明，于是聘請我們作為該企業(yè)的稅務(wù)顧問。
結(jié)果是令人滿意的，但過程確是非常艱辛的。我們首先在調(diào)研環(huán)節(jié)遇到了阻力，開始調(diào)研時，我們需要分幾天和所有部門分別座談，實地考察流程，但因為其他部門覺得自己與稅無關(guān)，于是部門經(jīng)理們紛紛以業(yè)務(wù)繁忙為由請假，事情陷入僵局。這時候該企業(yè)的CFO發(fā)揮了高效的溝通斡旋特長，請董事長、CEO親自主持，最終使得事情順利推進。
之后我們按部就班地對財務(wù)部、人才發(fā)展部、行政部、研發(fā)部、設(shè)計部、采購部、生產(chǎn)部、進口部、加工部、代理部、工程部、維修部、市場部、客戶部、公關(guān)部、廣告部、銷售部、出口部、倉儲部、運輸部、售后服務(wù)部、投資部等數(shù)十個部門進行了逐一調(diào)研。
在這個艱苦的調(diào)研過程中，各部門經(jīng)理逐漸意識到本部門對公司稅收的重要影響，高度重視并逐漸積極配合我們的工作，將稅務(wù)流程融入自己的業(yè)務(wù)流程。但畢竟因為時間靠近年底而組織結(jié)構(gòu)的改進需要上報股東會和公告披露，只能等到第二年了，所以第一年我們在各部門的全力支持和配合下完成了業(yè)務(wù)流程的改進。第二年我們改進了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，第三年改進了企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，同時改善了企業(yè)和主管稅務(wù)機關(guān)的關(guān)系，企業(yè)不僅合法的少交了稅，還少交了很多冤枉罰款，當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)也很滿意地完成了每年的稅收任務(wù)。
從數(shù)字上看，一番努力下來，我們稅務(wù)顧問兩個人，在兩個月時間內(nèi)為企業(yè)實現(xiàn)節(jié)稅1000多萬元，每股收益增加5分，股價翻番，成本卻只是籌劃費50萬元加10%受益金額，顧問費30萬元。節(jié)約了自己摸索的時間和在此期間產(chǎn)生的損失、給股東提供了良好的回報。董事長在贊賞我們工作的同時也盛贊該企業(yè)的CFO充分發(fā)揮了“潤滑劑”的作用，使企業(yè)獲得了低成本、高回報。
此外，回顧稅務(wù)顧問介入的整個調(diào)研、兩個月后出方案、實施、跟蹤、售后監(jiān)理的過程，企業(yè)還獲得了一筆意外收獲：經(jīng)過三年的調(diào)理、跟蹤服務(wù)、培訓(xùn)，企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平也得到了迅速提升，增強了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)保持了高速增長。而這期間CFO的作用功不可沒。
�。ㄗ髡邽橹徐先A稅務(wù)師事務(wù)所主任稅務(wù)師 中國注冊稅務(wù)師 中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士）
